提升组织执行力的三个重点
一、激发并提升员工的士气
曾荣获中国内地“最佳雇主”第一名的上海波特曼丽嘉酒店,其副总裁及区域总经理狄高志先生认为:执行力的重点在于提升员工的士气。
执行涉及很多问题,但人的问题是第一位的。要发挥执行力,首先要提升员工的士气。很难想象一个员工士气低落的企业能取得成功。企业领导干部们都知道,提高员工的士气,营造一个良好的企业氛围非常重要。我们发现,很多员工的素质非常好,但是他们却未能把自己的长处充分发挥出来,所以很难为企业创造更大的价值。
企业要提升员工士气,就一定要关心员工,因为是他们在执行企业的战略,体现企业的文化。狄高志先生说:“我们有餐厅,有客房,可我们的产品是提供服务,是由员工来给顾客提供服务。漂亮的大厦、崭新的设施、昂贵的家具,这都会吸引顾客,但只有企业关心员工,员工才会关心顾客,顾客才会保持对酒店的忠诚度。我们的调查显示,过去三年里,我们的员工满意度从88%提高到97%,顾客满意度从93%提高到98%,利润也连续三年实现两位数的增长。所以关心员工就是执行本身。”
美国哈佛大学组织行为学教授詹姆斯曾对两千多名工人进行测试。结果发现,在无激励的情况下(比如远离领导者、枯燥的工作、按时计酬),每个工人的能力通常只发挥20%~30%,而如果得到充分的激励(如领导者热情鼓励、员工之间竞争、按劳计酬),他们的能力却可发挥到80%~90%。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果:“士气等于三倍的生产率。”此话已经成为工商管理界的名言。
日本的织田信长在桶狭间会战前,把全体官兵集中在热田广场前,恭敬地焚祭了必胜祈祷文。在仪式进行中,后殿突然传来兵刃交击的声音,于是织田信长对军队说:“大家听见了没有?神明已经接受了我的祈祷,答应以威力来保佑我们的战士。”官兵们听了这句话,士气大涨。
本来信长的兵力居于劣势,部下又都主张闭关固守,但信长利用祭祀神明的机会,把士气激发出来以后,官兵们都愿出城攻击,终于获得了奇迹般的胜利。
点评信长虽然并不信神,但却巧妙地利用了士兵信神的心理鼓舞士气。这个故事说明领导干部要学会用权威来鼓舞部属的士气。作为一名领导干部,在推动某一战略举措时,虽然坚持自己的信念去力求贯彻是一个好办法,但如能借助高于自己的权威力量来激发部属,往往能收到意想不到的效果。
一个企业或组织也像一个人一样,“气实则斗,气夺则走”。而且,良好的精神状态在员工之间会相互影响,会形成一种相对稳定的精神惯性。尤其是在创业之初,如何使员工呈现向上、进取、拼搏、乐观的精神面貌是非常重要的:往往前15名员工的素质和精神状态,将决定后面150人的素质和精神状态。
家庭货仓的现任执行官鲍勃·纳得利是一位善于提升士气的领导干部,他曾担任通用电气电力系统主管,成功地让这个濒临解体的团队一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部(杰克·韦尔奇经常把这个单位看作主管能否继续高升的“考场”)表现良好,得以在1995年接掌电力系统。通用电气电力系统在世界大型发电器材市场占有一半的份额,然而这项产业本身却面临严重的不景气——公共事业大量削减投资,而且没有任何复苏迹象。纳得利深具眼光,决定以扩大业务范围来带动成长:开发小型的发电器材,然后投入到新的市场区域,为客户提供产品以外的服务。在一开始的时候,他遭到了原有官僚文化的怀疑和排斥,因为那些经理人坚信,唯有削价竞争才能刺激成长。
纳得利能够赢得下属的支持并能激发他们的活力,部分原因是他所展现的个人领导风格,但更重要的是,他能够深入到业务的各个层面,并保持高度的好奇心,精力充沛——他是亲自参与的典范。在任何讨论结束时,他总会将应采取的行动归纳整理出来。
为了实现自己的愿景,他会将其分解为可以逐步完成的任务。他着重调动干劲不足的员工的积极性,主动会晤公共事业的决策者及其他客户,并通过第一手资料了解电力系统该如何拓展市场。针对不同的客户和不同的项目,纳得利指导员工制定出具有新意的提案,并让他们从中发现自己未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会,因为电力系统的会议已成为工作的加油站与个人成长的乐园。
点评鼓舞士气不能靠高谈阔论。有很多领导干部认为,要激发员工的活力,只需发表一些振奋人心的演说,或是描述美好的愿景,他们每个人就会竭尽所能。然而,真正想使愿景成真的领导干部,必须提升并长期维系员工的士气。务实的领导干部会脚踏实地,首先专注于完成短期的阶段性任务。在赢得长期胜利的途中,这些短期目标的完成犹如强心剂,必然能为员工打气加油。
如何激发员工的士气,让员工更好地去执行呢?激发员工的士气,可从组织、环境、心理等多方面着手。现代劳动心理学研究成果表明,员工的需要已经有了如下的变化趋势。
第一,要求参与决策的愿望大大加强。
第二,要求工作富有变化,能在工作中找到乐趣,并越来越不安于单调呆板的工作。
第三,要求有更多的成长和发展的机会,希望自己在职位上、报酬上能突破现状。
第四,要求明确地了解组织的目标,了解企业的真实经营情况,而不会再忍受蒙眼拉磨的状态。
第五,要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。日本工薪层的代言人甚至提出这样的口号:“我们付给公司的并不只同机器一样,我们所获得的也不应只是薪水。”
第六,要求有沟通的机会。人们越来越不喜欢别人以简单的命令来支配自己,希望以双方协商的方式来工作。
第七,要求全方位的自我实现和成就感。
因此,在提升员工士气的时候,领导干部一定要针对他们的特点。以下这几点便是可循之道:
第一,企业理念教育。让员工了解企业的社会价值和存在意义,使他们认为自己所从事的工作对别人和社会都是很有价值的。
第二,岗位理念教育。让每个部门的员工都觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重、不可或缺的,自己对公司的成败负有相当大的责任。
第三,奖励机制。奖励是士气最好的催化剂,员工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲。漠视和无理的批评只会使人沮丧。
第四,坚决消除不满情绪。员工不满的地方往往就是士气低落的“症结”所在。领导干部要直面这种不满,不惜代价解决这些问题,如果实在无能为力,也要向员工解释清楚。
第五,和员工打成一片。融洽的领导与被领导关系,要比压服式的“高压统治”更能令人由内心深处产生动力。
第六,身先士卒。当你坐在装有空调的办公室工作的时候,你想过自己的员工正在30多度高温的环境中工作吗?当员工加班苦干的时候,千万别让他们认为你在办公室里享受清闲,所以你要身先士卒,多深入基层走一走,看一看。
第七,合理的薪水、福利待遇和各种休假制度。并且,一定要营造出多劳者必能多得的氛围。
第八,良好的工作环境。比如,将办公室的采光、色彩、声音、温度、湿度等加以恰当的调控,让员工工作时觉得身心愉悦。
第九,共渡难关。公司经营有困难时,坦然向员工说明,请他们与你共渡难关。如果员工在这时表现出“慨然相助”或“荣辱与共”的精神来,相信公司会很快转危为安。
在企业的创立与发展中,“硬件”必不可少,而“软件”更有着特殊的作用。拿破仑曾说过:“在战争中,军队士气与装备之比为3∶1。”高度重视员工士气,是加强执行力的明智之举。
有一次,摩托罗拉的副总带领客户去参观他们的厂房。他走到一个正在粘焊管线的男作业员旁边说:“Goodboy!”那位作业员笑了一笑。后来这位副总走到另一个部门,走近一位正在用放大镜看管线的女作业员旁边,说了另外一句话:“Nicegirl!”那个女孩笑了笑。也许许多人会觉得这是不经意的两句话,但对那两位作业员来说,则是很大的鼓励。
点评对于摩托罗拉的领导来说,随时保持与员工之间的融洽关系很重要,因为这样能提升员工士气。所以,要提高组织的执行力,必须要提高员工的士气。
二、让执行文化渗透到员工骨子里
一曲《敖包相会》使得内蒙古的敖包声名远扬。去过内蒙古你就会知道,原来敖包并非蒙古包,而是一种由大小石块堆积而成的包状建筑。在敖包上面,竖有木幡杆,上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中,敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者河滩的醒目之处。据说在敖包旁绕三圈,然后再捡三块石头丢到包上,就会得到神灵的庇佑。
然而,经过考证,敖包先于神学的意义却是草原上的一种导航标志。按理说,建造路标是人人得益的事情,并且牧民遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事,然而放牧时还要留意石块并且要一路携带直到遇到路标,的确是件辛苦的事情。更何况,有那么多人贡献,某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想的话,那么路标建设成本的分担就变得棘手了:谁都需要路标,但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态,最终好事难成。
聪明的蒙古族人的解决方案让人拍案叫绝,他们给功能性的路标赋予了宗教的意义,让路过的人都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设。在祈福中,他们也完成了自己的贡献。
点评敖包的故事告诉我们,没有信仰,人们可能不会做出自己的贡献。对于企业而言,企业文化就是企业的信仰。没有企业文化,制度就形同虚设;没有企业文化,就不会产生执行力。
企业的执行文化,就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。要将所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用,将所有不利于执行的因素都立即排除,以一种强大的监督措施和奖惩制度,促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中,并使其从骨子里改变自己的行为,从而使团队最终形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
三、重视执行中的创造性
创新是一个民族的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发展的不竭动力。一个企业乃至一个民族,总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创新意识和创新能力,能不能创造性地开展工作,是对每一个员工特别是领导干部最重要的要求之一。
今天的执行力决不应该是简单的“保质保量完成”,而应是“创造性地完成”。要提高执行力,还要时时、事事都有强烈的创新意识。
执行中的创造性就是在执行任务的过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新,以完美的执行力,安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中,领导更多的是提出一个思路,确定一个目标,规定一个时间期限,提出期望的结果,这就要求执行者有能力去策划整个操作过程,并且使结果尽量超越领导的预期。韩国三星对此也有自己的看法:上司永远不可能把执行的细节全部讲清楚,最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工。
2000年,卡洛斯·戈恩出任由法国雷诺控股的日本日产汽车公司CEO后展开“日产复兴计划”(NissanRevivalPlan,简称NRP),后又于2002年实施“日产180”三年计划。
结果日产2003年度上半年结算的营业利润,比上一年同期增加了15、2%,达到4011亿日元,并连续7期刷新过去的最高利润纪录,营业收入利润率达11、3%,创下全球汽车业的最高纪录。有许多人惊奇地问卡洛斯·戈恩:“为什么日产改革能够成功?”他说:“答案就在公司里!”原来,日产的改革便是靠员工的创造力,去实现卡洛斯·戈恩所定下的目标。
他们用“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果,做到:
第一,放弃既有的概念,倾听员工的心声。
第二,决定优先顺序,一旦决定,不得朝令夕改。
第三,彻底执行,打破部门隔阂。设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂,从不同的角度来探讨同一个问题,即从“局部最佳”做到“全部最佳”。
点评企业如何应对时时刻刻变化的环境?唯有依靠员工自身的创造力。只有充分发挥员工的创造力,才能提升企业的执行力。
提升组织执行力须注意四个问题
当前,一提到执行的问题,受指责的对象往往是中基层部门。这实在有失偏颇,因为执行是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的缜密讨论与质疑、及时的跟进以及责任的具体落实。其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制定等工作,都主要是在企业领导者或高层领导干部的控制之下进行的。所以我们在剖析执行问题之根源时,固然要批评执行者,但也应对领导者或高层领导干部的管理方法及行为进行检讨,由此方能全面系统地找到治本之策。这就需要我们对一些与执行力紧密相关、平时看来有些似是而非的问题进行冷静的思考。
一、想和干如何统一
现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”,也有人主张“三思而行”,因为“方向往往大于努力”。应该说,这两种观点都有一定的道理,因为想与干这两者本身就是紧密联系、相互作用的统一体。要想成就事业,既要确定正确的方向,制订尽可能详尽的行动方案,也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序,从概率的角度着眼,想好比干好更重要。
目前管理界已经普遍认可,第一是要做正确的事,然后才是正确地做事,最后是把事情做好。换言之,当我们遇到执行不力的问题时,首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。一个常见的事实就是,不少企业的决策或待执行方案中都缺少应有的工作报告制度,而这本应是决策管理中的必备内容。缺少了这一制度,上级部门就很可能会在其他事务的缠绕中失去对此事的关注,不能够有效地督促下级贯彻,而下级部门也不会及时报告方案的进展情况,最终导致对上级意图或政策的执行大打折扣。