缺少科学的监督考核机制
监督就是追踪考核，以确保达到目标和落实计划。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接或间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服；监督不力则可能使现场的工作纪律难以维持，工作目标无法达成。
一、监督是执行的灵魂
监督是执行的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的计划的落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能及时发现规划和实际行动之间的差距与问题，并迫使领导干部采取相应的行动来协调和纠偏，以期按时完成阶段性和整体性的目标。
人总是被动的，这个世界上自动、自发、自律、自爱的人太少了。你要是相信每个人天生都很自爱，那你就错了。孟子主张“人性本善”，而荀子主张“人性本恶”，我觉得他们两个讲得都不太对，性善、性恶其实都有点极端化。我觉得孟子说人生下来就是善良的，未免有一点点天真，而荀子说人生下来跟动物没什么两样，也有点夸张。人生下来是一张白纸，跟着圣贤，他就是善的；跟着恶鬼，他就是坏的。你给他什么颜色，他就把那个颜色染到他自己的白纸上。人生下来是需要教育的，所以你不要相信一个人长大以后，就能自己把自己管得很好。这是不可能的，人是需要监督的。
在香港有哪一个单位惩治贪官污吏非常有名？你肯定知道它就是廉政公署（IndependentCommitteeAgainstCorruption，简称ICAC），即反贪腐独立小组。其全称中，最重要的当属“Independent”，指独立的意思。廉政公署不隶属于任何一个政治部门，其最高官员“廉政专员”由香港最高行政长官直接任命。廉政公署之所以有名，就是因为它是以一个独立单位的身份来反贪腐。香港廉政公署有一句名言：“起来，我们请你喝咖啡。”只要廉政公署的工作人员过来跟你说这句话，很可能意味着你要有事了，因为只要是被请进问讯室喝咖啡的人，几乎都难逃罪名。
香港廉政公署创造了成功的反贪腐模式：“任何机关与个人都无权干涉，直接向香港最高行政首长负责，零度容忍，一块钱都要处理。”廉政公署是这么说的，也是这么做的，“一块钱都要处理”，没有一个人可以指挥它，它只向香港特区行政长官一个人负责。
在相关的一次民意调查中，香港公众对廉政公署的满意度高达94%。100个香港人中有94个满意，那为什么还有6个不满意呢？因为被抓过嘛，所以就不满意了。94个满意，不容易！
为了让自己做得很公正，廉政公署更是严于律己。听说廉政公署从上到下一千多人，没有一个炒股票，没有一个炒房产，他们贪污一块钱就送法办。这样的监督机制太厉害了。
二、没有监督就没有执行力
工作的监督如果得不到严肃的对待，即使目标清晰而简洁，也没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题也变成了大问题。造成这种状况的原因有两个：一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只管做了，但做得好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的问题便是企业中的管理真空或者管理重叠，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为五个等级，这些级别将决定员工的奖金和升迁。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。比如，有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工。公司走向衰败，不可避免！
三、有效的监督方式
工作监督控制通常有三种方式：
第一种，领导干部依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间(便于发现和解决问题的时机)去跟踪检查。
第二种，约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度、相关情况及原因。
第三种，明确相关职能人员(跟单员、助理、品管员等)应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
四、如何处理监督结果
对于好的结果，要给予表扬、肯定甚至奖励，同时要总结成功经验；对于坏的结果，则要及时纠正，总结经验教训，同时追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：一是要明确为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，并让当事人作出承诺；二是依情节轻重给予适当的处分。
纵容表现不佳者几乎是所有公司领导干部的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现象导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
缺少大家认同的执行文化
很多企业的文化其实只是一种口号、一个目标或是一个希望。很多企业也经常有这样一种误解，以为标语钉在墙上就是文化了，例如最常见的“顾客就是上帝”、“员工是公司最大的财富”等。这样的公司文化是“作秀”，是摆样子给别人看的。公司的文化并没有形成凝聚力，或者说公司的文化没能有效地取得大家的认同。
企业文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。
一、企业文化让执行者自觉改变行为
你别小看企业文化这个名词，我觉得它是一种思想，一种价值观，一种行动力。缺少了企业文化，就没有办法形成凝聚力，就很难把执行力贯彻下去。贯彻执行力固然要靠方法，但也要靠氛围。你到了深圳，自然而然地就不敢随便乱丢垃圾。为什么？当地的氛围在无形地影响着你。中国的都市像深圳那样整齐干净的的确比较少。深圳的外号叫作“小香港”，不是白叫的。深圳旁边就是香港，它受到香港的影响，氛围也就这么好了。
文化是一种无形的力量，它可以用特有的思想氛围慢慢影响每一位员工，让企业逐渐形成一种凝聚力。例如：在这个地方上班，偷懒、看报、喝茶、讲私人电话是耻辱；在公司不努力就是耻辱；自己的问题自己不解决就是耻辱；对公司总是没有贡献，做事不积极，不力求完美，就是耻辱。如果让每个员工都有这种认识，不用怎么管他们，公司的凝聚力就形成了，执行力就起来了。如果没有这种大家认同的文化，公司的执行力肯定不会强。
红蜻蜓集团董事长钱金波认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。
文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果某员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做。这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就跟人的身体一样，健康的时候没有什么区别，但如果大家都感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，经过良好企业文化熏陶的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：“老板，现在你有困难，我要走了。”
在海尔，员工理解并认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得这样是应该的，也会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为、对执行力是很有影响的。
要强化一个企业的执行力，不仅要加强制度建设，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，要对执行者进行正确的引导，从而使规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束，可以让执行者做到60分，但注重了企业文化建设，注重了执行力的强化，同样的人在同样的条件下，使用同样的方法，可能会取得80甚至90分的效果。
二、如何培育良好的执行力文化
要想提升企业的执行力，将企业塑造成一个高效的执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们应从四个方面培育企业的执行力文化。
1、从领导干部开始
企业文化的核心是企业领导干部的文化，它是企业领导干部的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的最佳体现。领导干部很讨厌官僚主义，下属会溜须拍马？领导干部很讨厌散漫，哪一个下属敢不积极？领导干部不喜欢邋遢，哪个下属会肮脏不堪、一塌糊涂？领导干部喜欢做事完美，哪个下属敢对偏差说无所谓？由此可见，在一定程度上可以说，领导干部的概念、价值观就是企业的概念、价值观。这就证明领导干部的哲学态度会影响到一个公司的文化。因此，企业执行力文化的培育必须从领导者开始。
华泰保险公司董事长兼CEO王梓木曾说：“CEO的主要职责有三项，一是制定和实施公司的发展战略，二是要负责选择企业的领导团队，三是构造并传播企业文化。”王梓木是这么说的，也是这样做的。除了这三项职责外，他将其余的职责全部交给了公司的管理团队。
1971年，弗莱德·史密斯在一个废弃的军用飞机场里开始了自己的创业生涯。40年过去了，他所创立的联邦快递已经变成了业务遍及全球214个国家和地区的快递业巨擘，年收入超过230亿美金，是全球500强企业之一。弗菜德·史密斯有一句话：“在行动中思想。”作为联邦快递的创始人，他认为速度是最重要的，速度对自己的企业来讲就是核心文化，所以他强调速度、行动与敏捷。弗莱德·史密斯形成了自己的文化，并把这种价值观和文化灌输下去，而员工逐渐体会并形成了一种共同的价值观。可以说，在过去的40年里，做事不积极、不敏捷、不快速，缺乏行动力的人，是无法在联邦快递待下去的，联邦快递也不喜欢这样的经理人和员工。
高效执行的企业需要良好的执行文化，也需要重视、强调并极力传播执行文化的企业领导干部。弗莱德·史密斯作为联邦快递的创始人，就是成功培育企业执行力文化的领导者。
2、倡树理念
理念已经成为企业人格化的一种根本体现，就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。
美国电子数据系统公司（ElectronicDataSystermsCorporation，简称EDS）前CEO理查德·布朗加入EDS之后，其首要工作就是专注于员工信念与行为的改变上，以期改变公司的文化。在一次领导干部会议上，他要求与会者列出过去五年公司最重要的理念，同时也要求他们从公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些理念。结果大家通过小组讨论，得到EDS的旧理念和新理念。
第一，EDS的旧理念。
我们属于大规模生产的企业。EDS处于一个成长缓慢的成熟产业——计算机服务外包业，其行业特点是竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。我们的成长不可能达到市场的平均水准。
身为大规模生产行业中最大的厂商，EDS很难实现高获利成长。大家觉得，有收入才有利润，业务做得愈大，利润就会愈多。在这一理念的影响下，企业的资源很难得到合理配置。
每位主管拥有所有的资源，控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘。这一信念使企业各部门间无法互助合作。
同事就是我的对手，别人都不负责任，“那可不是我的错”。这一信念也成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的办公室里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作都绝对是不可或缺的。
我们懂得比客户多，我们的员工会告诉客户他所需要的解决方案。这一信念使EDS的员工不能认真倾听客户的问题和了解客户的需求。
第二，EDS的新理念。
我们可以比市场成长得更快，不但获利，而且更有效率地运用资本，可以逐年提高生产力。
我们会为客户的成功全力以赴。
我们会提供卓越的服务。
互助合作是我们成功的关键。
我们将做到权责分明与全力以赴。
我们会更用心倾听客户的话。
自此，新理念变成了改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包括EDS各级主管。
【点评】
理念是企业员工共同信守的企业哲学，没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有理念的企业是没有灵魂的企业。自然，我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力，会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到每一个员工都是一只灯泡，但成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。
行为是将理念转化为行动，并通过行动产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，强调的不是个别的行为，而是行为的规范——在公司环境中，符合常规的行为方式。也有人将其称为“参与的法则”。这些规范谈的是员工该如何共同工作，它对企业能否创造竞争优势具有关键性的影响。
倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着眼于培育执行力文化氛围，要倡树“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”等工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行、负责到底”的工作作风，并以此不断强化企业的准军事化管理，使企业做到思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。
3、关注细节
中国伟大的思想家老子曾言：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”细节到位，执行力就不成问题。为此，我们应对企业的方方面面、角角落落进行全过程剖解，对影响企业发展的各种工作行为方式进行深入研究，专注于“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。
4、领导干部要以身作则
要着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出各级领导干部在其职责范围内应承担的责任，实施“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法，使各级领导干部不断地转变观念，直接参与到企业运营的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标、控制结果。领导干部以身作则的工作行为方式是打造卓越执行力文化的助推器。