凝聚团队核心力
一说到团队精神，免不了让人想到德国，想到日本，很少有人会说中国人的团队精神非常好。中国是家族内的团队，一出家族，团队精神就消失了，这就说明我们的水平沟通做得特别不好。如果我们真的把自主性、思考性、合作性都做得很好的话，就不需要文山会海了。
团队组织应该像一座金字塔一样，每个人在其中都很重要，不管你站在哪里，都是团队的成员，都应该全力发挥团队的功能。
作为一个中层领导者，要把你的时间和精力放在下面三件事情上面：第一，思考你的决策；第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。之后，再把任务分配完毕，该签的字签完，就可以出去喝咖啡了，让公司的员工去发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管出门把手机挂在身上就等于告诉别人，自己公司里面的员工既不能自主，也不会思考，更不能相互合作，所以领导不敢放手，走到哪里都要办公，处理公司内部的事情。有的主管非常夸张，随身带两部手机，一个接一个打。这样的管理者不是一位真正有水平的管理者，因为他没有一个良好的团队。
在韩国，新员工刚进入公司的第一年内要接受各式各样的培训，以尽快了解公司情况，适应企业文化。学习公司的历史，是每个新员工的必修课。但如果只是翻翻厚厚的公司历史书、听人讲解，他们往往会昏昏欲睡。为了改进这种既浪费时间又没有效果的学习方法，三星公司引入了被称为“三星戏剧”的学习方式。在这个过程中，新员工会依次扮演三星创始人李秉哲等高层领导人物，亲自体验三星的发展历史。
SK电信的做法是让新员工从网上与报纸上收集与公司历史和经营哲学相关的内容，装订出《SK新闻》。这样，新员工对公司历史就有了感性的认识，自豪感也会油然而生。这是一种让企业文化通过潜移默化的方式渗透给员工的培训教育方式。
在日本航空公司工作，我发现日本人不爱敲领导的门。他们的中层干部在有事时不愿意轻易去找领导，因为他们有个习惯，就是尽量不要去敲领导的门，他们尽量先自己沟通协调，竭尽全力去先解决问题，只有到万不得已的时候才去敲领导的门，去敲门时就要为一个可怕的后果做好准备。因为去敲领导的门就意味着告诉领导自己已经对这件事情无能为力了，只好请教领导。日本人不敲主管的门，是担心主管以为自己无能；美国人不敲主管的门，是希望拥有自己的创意。也就是美国人希望发挥创意，日本人则是尽量让主管安心，表示自己有能力，希望得到承认。这就是他们的团队成员的素质。
中层应对危机的六大方法
“补漏”防止核心人员离职
有些看似很强大的公司，危机来袭时却很快土崩瓦解。为什么呢？这是因为公司一旦出现危机，就像船撞到礁石或冰山，如果不赶紧处理，等到水灌满底舱的时候再去想办法，一切都无法挽回了。
核心人员不仅指核心干部，也包括核心员工。什么叫做核心人员？其实就是客户最喜欢找的那个人。
小凤走了
假如你是某家餐厅的老顾客，一进餐厅你通常会问：“小凤呢？服务员，去找小凤来。”不光是你，陈经理、蔡老板等很多顾客都喜欢找小凤，这是为什么呢？因为小凤很会点菜，很善解人意，很会打折，很会讨客户欢心，也很了解客户爱吃什么，甚至客户没带够钱，她都有办法解决。这样的服务员就是餐厅的核心人员。
结果小凤不干了，原来是餐饮部经理有问题：经理坐在办公室里，看电脑、发短信、听电话，小凤在外面忙得团团转，他也不出去帮忙。经理整天问会计：“我的出差费下来了没有？”而小凤有天晚上走得很晚，自己搭出租车回家，车费一直都没有报销。小凤的妈妈住进了医院，听说得了癌症，经理连问都没问。餐厅老板对经理说：“老刘啊，我们餐厅生意很不错。”“谢谢老板夸奖，我可是拼了命把这些客人拉来的。”其实他什么都没做，都是小凤拉来的客户，他不过就是在后面点单而已。
有一次，小凤跟经理说：“经理，最近客户一直抱怨，说我们的无锡排骨不好吃，虽然我觉得厨师已经用心做了，但是我尝了一下，是不太好吃。经理，您要不要跟厨房沟通沟通？”“哎哟，现在的客人嘴都很刁的，做无锡排骨的那个师傅做得很好的，他们想吃什么，要不要吃天鹅肉？”对这样的事情，经理既不愿与厨房沟通，也没有给客户满意的解释，就把小凤推到了前线。
最后小凤想走了，餐饮部经理讲了一句风凉话：“小凤啊，你不要以为我们餐厅没有你不行，你不要以为客人来了都找你，你不干试试看，我们餐厅一样开。”“那么经理，抱歉了，我明天就不来了。”小凤就走了。
不知道怎么搞的，小凤一走，房先生、周小姐、沈太太、罗老板、蔡董事长都不来了。一个公司走了核心人员，会有什么后果？从案例就知道了。核心人员是客户最喜欢找的人，他不干了，客人就都不来了。我发现，有时候旅行社走掉一两个导游，旅行团就不上门了；一个诊所走掉一两个大夫，病人就不来了；一个餐厅走掉一两个服务员，客户也不来吃饭了。因此，核心人员非常重要。
广受欢迎的酒店服务生
有一次，我在伦敦一家酒店的大堂里喝咖啡，从外面进来了一对老年夫妇。夫妇俩进门就问：“乔治在哪里？”大堂里的工作人员就喊：“喂，乔治。”乔治很快就出现了，原来是个年岁稍大的男人，看样子大概有四五十岁。乔治一看到那对夫妇，就热情地上前拥抱他们。随后，他把那对夫妇带到窗边，说：“这是你们的位子。”看来那个位子是预先留好了的。接着，乔治就喊自己的同事保罗，保罗过来后，为夫妇俩送上了一份点心。乔治对夫妇俩说：“这是你们最爱吃的点心，愿你们下午愉快。”说完后就离开了。
没多久，又进来一个年轻小伙子，他也问：“乔治在哪里？”乔治又出来与他拥抱。我就在想：怎么搞的？每个客人都找乔治。这时，他刚好从我旁边走过，我就想问问他为什么大家都找他，于是我说：“今天大堂的客人不少啊。”他说：“那当然。”我说：“大家进来好像都找你啊。”他说：“因为有我。”这等于没有回答。
他走了以后，我就问另外一个服务员：“为什么进来的很多客人都找乔治呢？”他一语道破：“你别看他职位不高，却是大家都很喜欢找的人。第一，他非常熟悉英国皇家的历史；第二，他非常熟悉伦敦的景点；第三，他非常了解吃的门道，哪里有好吃的英国菜，他都非常熟悉。还有，他很清楚伦敦的几个剧院晚上上演什么戏，而且能帮你弄到票。他几乎什么都知道。”到这时候，我才明白为什么他是客户最喜欢找的人。
看到西蒙没有
沃尔玛的创始人山姆？沃尔顿去世后，他的下属汤姆？考夫林接管了沃尔玛，汤姆沿用了创始人山姆的走动式管理风格，习惯到处视察。
有一次，汤姆到其中一个店里去视察，他问店里的员工：“看到西蒙(该店的店长)没有？”员工因为当时正忙着工作，就用手比画了一下，意思是西蒙在楼上。汤姆正要上楼去找，忽然像是想起了什么，他回过头问了一句：“你们一天看到他几次？”员工也做了个手势，意思就是不怎么看到，汤姆决定先不上去了。他到卖场找了一把锁，到二楼的办公室叫西蒙出来，西蒙一出来，他就把门一拽，“咔啦”锁上了。他跟西蒙说：“你现在马上下去，看看卖场都发生了什么事。”
从此以后，沃尔玛的主管们都尽可能少地待在办公室里了。
这个案例说明了一个重点：主管应该走出办公室，亲自参与到工作中去，而且还应该与下属积极沟通，并及时给予他们激励和支持。否则，既不利于主管掌握第一手资料，也会使员工缺乏激情，挫伤他们的工作积极性，甚至导致员工逐渐流失。
在本节中我要讲到六个危机，这六个危机都可以用一个工具来改善，我给它起了个名字，叫做“地雷拆除方案”。
很多军事影视片经常有这样一个镜头：士兵们正走在战场上，突然有人喊道：“地雷！”《集结号》里就有这样的镜头：一个士兵“咔”一声踩到一个地雷，结果他只能一动不动地站在那里。你知道有一种地雷一旦踩到，如果踩的人把脚松开，地雷立刻就会爆炸，因为它里面有一个撞针。要彻底解除危险，只能想办法拆地雷，所以我把改善中层危机的工具叫做“地雷拆除方案”。这个工具分成以下四段：
第一段，给自己公司的危机打一个分数，具体到第一个危机就是核心人员离职的严重程度。这就好比拆地雷时，首先要清楚这个地雷有多大危险。
0分～5分，图上显示的是浅色，表示公司里某个部门走掉一两个核心人员，这就是危机。5分～8分，图上显示的是稍深一些的颜色，是严重的危机，即两个部门都走了一两个核心人员。我要特别强调的是最后这一段分数——8分～10分，这是非常严重的危机，就是公司的三个最重要的部门都走了一两个核心人员，这表示公司现在非常危险。记住，一个从事制造业的公司，它有三个最重要的部门：第一是生产与物料；第二是市场与销售；第三是财务与审计。一个管货，一个管市场，一个管钱。对于公司而言，还有什么比这三个部门都有人离职更严重的呢？
第二段，搞清楚危机的状况，并采取合适的策略。有个成语叫做“亡羊补牢”，一只羊丢了，原因是羊圈上面破了一个洞，这时候该怎么办呢？当然是赶快补起来，否则其他的羊就都跑了。另外，羊有一个特性，据说它离开羊圈的时候，不会立刻跑掉，而是会在羊圈周围晃来晃去，“咩咩咩”地叫着，目的是把别的羊勾出去，跟它一起跑。人有时也是这样，一个人离开公司以后，他会打电话回来说：“小红啊，你还不赶快走啊，公司都快倒闭了。”他非要勾两三个人一起离开不可。所以一旦走了一个核心人员，你就要马上采取措施去补“漏洞”。
怎么改善这种危机呢？首先，搞清楚你的现实状况。比如，生产部的老岳不干了，销售部的小秦、小吴不干了，财务部的会计老洪也不干了，三个最重要的部门都有人走了，这叫做现实状况。其次，采取相应的策略。根据国际上的研究成果，策略主要有以下六个：
策略一，提高薪水。一个公司的薪水如果在行业平均值以下，你肯定很难留住人才，因为薪水太低了。你应该在同行平均值的水准上增加一点点，这样比较理想。
策略二，提拨奖金。一个公司所获得的收入如果跟员工一点关系都没有，是没有人愿意为这个公司卖命的。所以我们需要把公司收入跟员工奖金挂钩，这叫做提成或提拨奖金。
策略三，分配红利。记住，红利跟奖金不一样，奖金是按照公司收入提成的，红利是在税后净利润里面划出来的。公司可以在全年的税后净利润中摊提10％～15％作为红利分给干部和员工。当然，有的公司操作上有困难，也可以用别的类似的方法来代替。
策略四，撤换主管。野外有一群羊跑掉了好几只，原来是因为牧羊人在树底下打牌，牧羊犬在他脚边打瞌睡，羊当然跑了。所以我们应该把牧羊人换掉，把牧羊犬杀了，否则，人在打牌，狗在睡觉，怎么可能看得住羊呢？因此，你们公司某个部门如果有核心人员不断离开，那这个部门主管肯定有问题。
策略五，改变工作氛围。有些公司的工作氛围会让人受不了，比如说，老板要求大家干到晚上9点，还不给加班费；员工的办公室很小很热，而领导的办公室又宽敞又凉快；员工下班晚了坐出租车回家，公司不给补贴；公司不断地压榨员工，又不愿意给员工改善待遇；老板很凶，常常骂人，骂得人家没有自尊。这些都是氛围的问题，应该加以改变。
策略六，重塑企业文化。我发现在一些公司里，员工对领导毕恭毕敬，吃饭时都要留意自己应该坐在哪里，开会时大家都不吭声，讲话也总是讲老板喜欢听的话。这种企业文化很难让人愿意为公司奉献一辈子，很多人都是利用这样的公司做跳板，混个两三年就跳走了。
第三段，谁来拆地雷？上文提到的电影《集结号》里，一个士兵不小心踩了地雷，另一个士兵就拿着刺刀，从踩到地雷的士兵鞋底下慢慢地插进去，然后按住刺刀，让那个士兵把脚慢慢地抬起来，可是握刺刀的这个人怎么办呢？必须再想办法找个石头慢慢地压上去，再把刺刀抽出来。
所以，当有人踩到地雷的时候，总有一个人是下刺刀的，有人要找石头压上去，还有人在前面放哨，大家分工合作，拆地雷不可能一个人完成。在公司里，我认为应该有三个人分工合作“拆地雷”：第一个是指导人，这个人就是副总经理。为什么是副总经理呢？因为只有总经理级别的人是跨部门的，他可以指挥每个部门。那为什么不是总经理呢？因为总经理晚上很忙，应酬很多，他没有时间，他底下的三四个副总经理中，总有一个是闲着的，就叫他来指导“拆地雷”。执行人呢，就是部门主管，哪一个部门跑掉了核心人员，那个部门的主管就必须想办法解决问题。接下来是查核人，公司谁是负责管人的？当然是人力资源主管，所以查核人是人力资源主管。简言之就是副总经理指导，部门主管执行，人力资源主管查核，三个人一起来“拆地雷”。
第四段，拆多久？如果有个人踩到地雷，我们会怎么跟他讲呢？“哎哟，你怎么搞的，居然踩到了地雷？我们马上要吃晚饭了。喂，小心，不要乱走，我们吃完晚饭再来拆，万一天黑了就明天拆。”地雷能这样拆吗？等你吃完饭，踩地雷的人恐怕早就炸死了。在《集结号》里，中国士兵踩到地雷，美国的坦克就开过来了，大家一时不知道怎么办好，就只好装哑巴，美国兵还以为是自己的同盟伙伴，也没有特别留意就走了。所以，如果地雷拆得太久，就会很容易被敌人发现，到那时候就麻烦了。
我把“拆地雷”的时间设定为6个月，即从2012年1月到6月。把这6个月分成两个阶段：前3个月和后3个月。前3个月做一件事情，即方案的提出与审查。在这3个月里，你要提出改善危机的方案，而且这个方案还要获得公司高层的一致通过。那么后3个月呢，就是方案的实施与检讨，把这个方案拿下去实施，为了验证它有没有效果，我们就需要进行检讨。
我提醒各位，如果6个月都没有把“地雷”拆掉，你就会非常危险。根据我管人的经验，一个公司一旦有核心人员慢慢离开，而公司在长达6个月的时间里都没有拿出改善的方案，那么后面的人走的速度会越来越快，如果半年走一个，一年就得走三个，两年就得走八个。而根据我们的研究，核心人员的数量仅占全体人员的1／10，核心人员都走了，剩下那些人留在公司又有什么用呢？所以，千万不要以为“地雷”可以慢慢地“拆”，核心人员只要走了一半，公司就很难再继续下去。