每家公司都想买入一些销路好的货品，低价买入高价卖出也好，薄利多销也好，最要紧是有钱赚。不过，一家商店购入各种货品，不能保证每种货品都有好销路，成衣如是、唱片如是、书籍也如是，如果能拉上拉下，畅销货的销路能抵偿滞销货的损失，那还可以继续生意下去。但经一事长一智，知道哪些货滞销，以后就要不进这些货，或是少进这些货了。
由于这钱那钱的消费，公司的启动资金可能要远比你原来预计的多，不管你的计划制定得如何的周详，也不可能精确地预测到未来的各项开支。也许你即将搬进去的大楼的装修费用比你计划的要多，广告费用超出了你的预算，印刷的小册子出了差错而不得不重新印刷……
即便那些取得了辉煌业绩的企业，在它们的起步阶段几乎都出现过几次大的亏损。根据你所生意的公司的性质，你必须将一部分资金用于弥补公司初始阶段的亏损。要看到公司的初期亏损可能对公司产生的影响，至于影响的时间有多长你是无法预见得到的。只有在你的公司获得成功之后，通过精确的计算和预测公司的销售趋势才能知道。
此外，在做生意的过程中，还有一个存货与应收账款的问题。除非你的存货和应收账款能100％转化为资本金，否则它会耗尽你的现金。当你的业务不断地扩大时，你的存货与应收账款也就会相应地增加，这也就意味着你需要更多的现金。
有趣的是，如果公司取得了巨大的成功并且业务增长迅猛，现金就要作为扩大业务的资本，而存货和应收账款占用的资金就会相应增多，这就会使资金的流动越来越困难。对于利润可观、业务发展迅速的小企业来说，因流动资金短缺而导致破产的情况并不是不可能发生的。
这就是为什么几乎所有的公司，特别是那些存货与应收账款增长迅速的公司，不断的重新计划和调整它们资金流动的原因了。
核算成本的方法很多，或许你的核算方法更简便。那就选择简便的方法，快速核算出你的产品成本，接着你就可以知道你的企业的利润及工作效率了。
(1)利润=销售额-成本
每个人都知道的一个公式：利润＝销售额-成本。所以对成本降低这个概念，必须记住它和“利润增加”这个术语是可以换用的。因为它使企业的“减数”减小，从而差值增加。
然而在公司总经理采取其他一切办法以提高利润时，却常常忽视全面的成本降低计划。事实上，不管经济周期中流动情况如何，在力求提高利润或稳定利润时，成本降低应该是管理层最重要的求助对象之一。公司经理不能等到经济紧张时期才意识到成本降低能既快又有效地提高公司的最终成果。延误成本降低是一种自杀行为。成本降低会吃力不讨好与大多数人不知从何下手使很多经理望而却步。
任何有效地降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，可以分三步。
第一步：分析企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。
组织机构的分析要时刻把握三个重要规则：
①控制范围：一个经理主管下属人员数不超过10人，但不少于7人；
②合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
③简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最小程度。
这些规则看起来很简单，但在大多数公司中常常被忽视，束之高阁。
第二步：在组织机构分析后对全部生意管理比率分析。
首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年(最好是10年)公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。格言是，销售是要花钱的，而成本降低不花钱。
第三步：在一月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上。
工作抽样可简化为最简单的形式，是一种任意抽样法。通过观察和应用数学概率，得到有关人员活动和机器的真实情况。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样。能明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。
随着工作抽样的完成，你的“大有作为的一个月”也就该结束了。通过三个步骤，即组织机构分析、比率分析和工作抽样，你会降低人员费用10％～20％，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深入的程序，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，与此同时，会实实在在地增加利润。
(2)过低的价格=增加成本
在做出如此多的辛勤工作和努力以后可以实现的节省，往往会因错误或曲解的定价制度而丢失。除非最高管理层知道定价的错误，否则公司将面临着丧失部分或者全部成本降低效益的危险，在某些情况下甚至还要严重一些。直至企业主看到了最终成果，也不明白为什么实现的大量节省没有转化为利润提高，也许还不知道发生了什么，但事已太迟了。
归根结底，关于定价多少做为老板必须负起责任，要保证审计师或另一个财务负责人不采用一个死板的公式确定价格。你必须认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序以及不正确程序的结果两方面的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
(3)劳务成本=工作效率
人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上，其实这只是短期的所谓应急性的举措。实际上，对于一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。如果你一味地将降低劳务成本的问题堆集于工人的自身，则往往会引起工人的愤怒和工人的不合作。你是不是可以从你的机器设备人手呢?这些东西通常是没有感情的，不会自己去改善，也不会愤怒。
在一个真实的案例中，有一个经理的营业额为1800万美元，其制造费用占营业额的20％，利润占营业额的8．6%。因为销售量增加很快，他决定扩展一个新工厂和购置新设备。由此，他的制造费用一下子上升到28％。因此，他关闭了一家工厂，实施综合成本降低计划，从而使利润额接近于顶峰，财务账再次为黑字。
一些公司过快地去除老化设备。在一辆家庭用车损坏后，第一个反应是把它修理好、而不是买一辆新车；在工厂内，更要经常地采取这种本能反应。我熟悉的一家大公司有这样一条方针，即尽可能快地、尽可能多地使用任何一台旧设备，直到某个部件损坏为止。损坏部件修理和加固后，再如此使用直至另一个部件损坏，再修理、加固。这样的操作过程反复进行，直至实质上已对该种设备重新设汁为止，比这种设备的制造商建议的速度高了3～4倍。这是一种普通的方法。
(4)固定成本和变动成本的关系
管理学家长期以来就已承认，在一个给定的时期里，某些成本随着产量的改变而改变(变动成本)，而其他成本则相对保持不变(固定成本)。假如这个时期特别短，比如说一分钟，那么所有成本都将保持不变或者说固定；假如这个时期很长，比如说十年，则所有的成本都会发生变化。一般来说，使用一种经济学家称之为“短期的”时期是有益的，这期间可能使生产率发生变化，但由于时间很短，以致生意的能力或规模不可能改变。在这期间，由于产品产量变化，有些成本将是变动的，而其他成本则是固定不变(即不管产量如何，都保持不变)。管理人员不断地面临政策问题，把总成本划分为变动成本与固定成本。
总固定成本与总变动成本的区别，着重点在于只有变动成本会随着产品产量的增加而增加。但在考虑单位平均成本时，却应该明确，随着产量的增加，单位产品的固定成本将会下降——不变的固定成本被分摊在更多的产品单位之上。在大多数情况下，对单位变动成本作不变的假定是合理的，因而，总变动成本按不同产量作图表示，将表现为一根直线(线性)。所以，在固定成本和变动成本之间必须作出明确划分，以便确保损益平衡分析的价值。
学会理财之道——省钱也是赚钱
“当家不理财，等于瞎胡来；理财不当家，等于撒钱花。”这句话颇有深意，如果反过来说，那就是：“当家需要理财，理财需要当家!”对企业的领导者，同样具有深刻的启示意义。
(1)财务结构分析
企业的资金来源主要有两个方面：一靠借债；二靠生意人等其他所有者的自有资金。这二者在企业的资金来源中各占多大比重就是财务结构问题。
财务结构比率大致可以分为以下两个指标：
①债务比率=负债总额÷资产总额
这一比率表示在企业的全部资产中，有多少是通过借债的钱购买的。比率越大，说明企业借的债越多。借债需要返还本钱和利息，因而债务越多，企业还不清债务的可能性也越大。
②所有者权益比率=所有者权益总额÷资产总额
这一比率正好与负债比率相反，表示企业的全部资产中有多少是通过生意人等所有者的自有资金购买的。比率越大，说明生意人的自有资金在整个资产中的比重也就越大。
企业的管理人员可以把这个比率联系本企业的实际情况来分析，看是否恰当。一般来说，如果企业具有很大的发展前途，而且现在的获得能力也不错，可以进行举债生意，也就是说负债的比率可以大一些，而不必过于稳当。另外，企业的债权人，如银行等，通过这些比例来衡量企业的负债是否过大，其贷出的款是否有收不回来的危险。
(2)“盈”与“亏”
盈亏衡量是考核企业生意过程和生意成果的主要手段。生意资金运动的基本形式之一是资金耗费和所费资金的收回。所谓资金耗费，是指企业在生产过程各个阶段消耗的资金，形成相应的费用；资金收回就是企业在销售阶段获得的产品销售收入，即流回企业的货币资金。简言之，即是支出与收入的关系。显而易见，资金耗费是垫支性质而不是已经损失掉。这种垫支的目的就是为了取得收入，实现生意成果，它必然要通过资金收回(即收人)得以补偿。若根据投入产出的原理，资金耗费是投入(投入的价值表现)，资金收回就是产出(产出的价值表现)。因而，要确定企业生意过程是否有成效，是否获得预期的生意效益，就得对企业的费用和收入加以正确衡量、比较。若收入大于费用，就意味着企业不仅可以全部补偿(收回)垫支于生意过程的资金耗费，而且获得一定的利润即企业在生产过程中创造的净新增价值；反之，收入小于费用，则表示企业生意过程中的资金耗费将得不到全部补偿，从而要耗蚀企业占用的资金，形成一定的亏损。可见，盈亏的衡量是正确地确认与计量一定期间内的收入、费用，并且比较、计算企业的利润或亏损，提供企业生意过程与生意成果的信息，帮助各级管理者正确考核、评价企业的生意业绩，在此基础上，据以作出有效生意的决策。
由上可知，盈亏要由收入和费用两个要素进行配比才能决定。虽然我们的目的是为了正确确认和计量盈亏，但不能正确衡量收入、费用，就谈不上正确确定利润或亏损。所以，在盈亏衡量过程中，应当处理好收入、费用和利润或亏损之间的关系。其中，关键在于收入和费用的确认。
盈利是企业在一定期间内的收入抵偿费用后的“净收入”。对任何企业来说，不仅要对收入和费用的质与量作出规定，而且应当明确它们的归属期间。因为利润或亏损总是同特定的期间联系着的。
收入通常是销售收入，即企业由于销售商品(劳务)而已经取得的货币或未来取得货币的权利。若从理论角度来看，生意资金运动起始于供应阶段，以货币资金购买生产资料；在生产阶段，用货币资金垫付劳动者的工资和消耗生产资料；然后，在销售阶段收回货币，用来补偿货币垫支和所消耗的生产资料的价值从而结束。如此周而复始，形成生意资金循环。这个循环是连续不断的，但是，从会计的角度来看，盈亏衡量必须以一定的会计期间为时间单位。会计上的收入、费用和利润总是指某个会计期间的收入、费用和利润，通常是按历年分期的。而生意资金运动的周期则受供产销和企业内部以及外部多种因素的影响。因此，会计分期单位往往与生意资金的运动周期不相一致。这样，根据什么标准来确认、计量特定期间的收入、费用，就可以有两种不同的时间选择，我们把它们分别叫做现金收付制和权责发生制。因而也便有了两种不同的盈亏。
让我们先来分清楚现金收付制和权责发生制分别是什么样的概念。
(1)现金收付制。一切要素的确认，特别是收入和费用的确认，均以现金的流人或流出为标准。简言之，把现金的实际收入和支出当作本期收入和费用的发生，而不考虑其归属期间。这种方法可以作为一种计量方法，但似乎不利于我们的最终目的。
(2)权责发生制。一切要素的确认，特别是收入和费用的确认，均以权利已经形成或义务(责任)已经发生为标准。简言之，凡是属于本期的收入或支出，就确认为本期的收入或支出，凡是不属于本期的收入或支出，尽管已经发生，也不能确认。这种方法似乎才是我们的生意决策者们所要利用的。
两种不同的时间确认基础必将影响各个期间收入、费用以及盈亏的确认与计量。
下面，再让我们来看看盈亏的全局观。
盈亏是针对一定期间而言的，企业只有在各个期间都保持盈利，才能逐步走向壮大。但在实际中往往并不一帆风顺。由于收人和费用确定的差异，导致利润确定的差异，从而表现出虚假的盈利或亏损。对于管理者来说，要善于正确对待这些盈亏差异，从全局出发，树立战略观念，才能做出正确决策，引导自己的企业一步步走向成功。
盈亏往往会出现两种情况。
(1)明亏实盈，亏本买卖也要做