7.帮助对方整理思绪：将重点列出，在双方产生共识后，再继续交谈。
8.用对方的意见做引子：可是不要借此否决对方的想法，而用自己的想法加以取代。
9.理性又感性地聆听：谈话主要目的在于了解对方心里的想法。假如对方说出的话出自你嘴中，将心比心，想想你的用意会是什么？
10.注意对方没有谈到的部分。通常没有说的，比说出来的更重要。
11.留意自己的偏见，别让它们影响你的判断。
12.放松：根据研究显示，紧张会降低我们聆听的效率。
管理工作表现
工作表现管理将个人、团队与公司的目标清楚结合，进而形成公司的策略。它会让你创造一个共同的远景以及组织的目标；使团队成员明他们扮演的角色；同时，经由建立目标和追踪流程，可以增进团队成员的工作表现。
多种好处工作表现管理理清每个人的职责，并且使团队成员努力工作。此外，让每个人了解行业的特性和参与的方法，可以增加工作动力、满意度和投入。对于选拔新血和稳住老班底，都会比较容易。
沟通改善是另一个连带好处。因为不仅大家更清楚目标和部门的计划，还能享有制定目标和计划的机会。
工作表现管理办法还为团队合作与工作指导提供了有利的条件。经由这套办法制定出工作的范围和评估的标准，使得考绩有一套认定和奖励的准绳。全盘来看，工作品质应该会提升。
要素有三
工作表现管理是具有弹性的观念，不过大致包括“设定表现目标”、“设定发展目标”，和“监控工作表现和既定目标间的差距”等三要素。
要素1、2：设定目标
在确保客户满意和容许个人发展的前提下，设定一套两者兼顾的目标，不要用业绩数字妨碍员工的发展。
不要设定太多目标——五到六个通常已经足够。就部门来说，目标数字大致如此，不过到了基层，则多少需要保持一点弹性空间。拟定办法时要注意以下的事项：
1.目标明确，清楚界定要达到的目标。
2.目标要有伸展性，使个人能够成长与发展，证据显示，较难的目标有助改善工作表现。
3.目标必须让上下共同接受并且充分了解。
4.假如部属根本觉得目标无法达成，这将会阻碍他们的表现。你可能需要加入一些指导工作，以克服这种情况。
5.假如有一套策略指导部属如何达成目标，通常他们会表现的更好。
你必须认真推敲，优秀的工作表现有哪些构成要件。达成什么（例如，准时完成资讯处理计划）与如何达成（比方，与客户和实际使用此系统的人，同时保持良好关系）同样重要。
身为领导，你必须在运用员工才能与设定表现目标之间，求取平衡。这也是为什么讨论、协议和了解，对于工作表现管理如此重要的原因。
要素3：密切进行定期监控
愈经常、愈定期地进行评估，工作表现会愈好——设定一套深具野心的目标和策略，却无法提供适当的支援和监控，是相当不负责任的。
监控可以从“工作是否方向正确”展开。如果答案为否，你必须自问能提供当事人哪些支援，让他们能步上正轨。在辨识有哪些事情是必须学习的时候，将注意力集中在已经达成和尚未达成的项目上，并且找出原因。
表现评估必须在一对一的情况下进行，同时尽量运用辅助材料——如工作计划、策略计划，客户和同事的评语等等。
意见交流是工作表现管理的主要内容，将大家的注意力集中在需要改进的地方。它同时也会鼓励同事间交换想法和资讯。许多好的意见和努力，常因为无法与大家分享，结果石沉大海。
意见交流需要愈明确愈好。当提出负面意见时，只做说明，不要下定论，并且着重在事实陈述及其造成的结果。
强调正面意见和提出建设性评语，相当重要。让部属感受到自己的价值——自信心强的人，对于评语的反应多较正面。假如对自己的工作表现无不地判断好坏，一般常倾向于低估自己的能力。在这种状况下，可以运用意见交流来设定难度较高的目标。团队成员必须看见表现与奖励的关连，因此，管理阶层该考虑，针对优秀团队和个人，采取按表现决定待遇和奖金的办法。
同样重要的是，允许个人自定目标。在沟通工作表现期望的同时，你也必须和部属共同订出工作步骤。在对部属的基本要求和他们自定的方向之间，求取平衡。
假如目标无法达成，有时候必须修改计划或是目标。不过记住，改弦易辙容易影响工作的企图心，而且通常出错的，都是达成目标的方法。因此非不得已，不要修改目标。
指导部属
一对一的工作个别指导，是协助部属能力完全发挥的利器。它也是管理的重要工作，你可能无师自通，早已采用了这个方法。
工作中的定期指导能使部属获益良多。缺少了它，部属会不知道如何改进自己的表现。好的指导可以协助个人成熟、发展、获得正确的技能和态度，同时更有创意，并且了解工作的范围及成功的要素。想就计划和检讨达成共识时，个别指导也是很好的方式。
高明的指导会鼓励个人检视自己的表现，进而了解自己的工作内容和工作方法。它应该能辨别出优秀的表现，并描绘出有待改善的地方，借此协助部属增强技能和思考力。于是，部属会更常凭借他们的经验，学习新的东西。若能达到这个地步，部属将逐渐学会监控他们自己的表现。同时担任教练的主管可以提供重要的资讯或知识，填补他们的不足之处。
如果处理得当，指导工作不仅可以让部属动起来，还可以帮他们学到更多的东西。指导在他们眼里，成为发挥潜力的助力。此外，经由个别指导，你可以展现对于他们工作和发展的关注，以及对每一个人的关切。同时，在不断变动的环境中，提供一股稳定的力量。
总体而言，个别指导可提高工作要求标准，同时营造出渴望学习和奖励创新的气氛。
成功指导的原则
指导必须是：
一对一。
从部属的现状，而不是应该达成之处开始。
增进个人的能力，并修改缺点。
定期，并即时回应的。
以人为本，而非工作导向的。
双方合作的过程。
指导的效果，系以教练技能和受教者接受力为依据。成功的指导，最可能在下列的条件下发生：
明确的工作和角色划分。
明确规范成功的标准。
提出清楚、定期的意见回应。
认识达成目标所需的资源。
了解工作的大环境。
确立和谐与信任关系。
如何进行指导？
以下是指导成功的进行要诀：
1.说明指导的目的和重要性：你必须在进行前，清楚你要达到的目标。
2.盯定希望达到的成果。
3.提供客观的评语。
4.认清不提出问题和缺点的结果。
5.就问题和解决问题需要的步骤，达成共识。
6.坦诚以对：表达你对对方的信心，对问题的关切，以及解决问题的必要性。
7.寻求改进的建议，发掘真正出错的地方，同时仔细聆听，不要太在意自己说的有没有道理。
8.建立、确认、讨论其他可能途径。你可以问：“换个方式整理手边的工作会不会更好？”
或是“其他人和你做法一样吗？”不要只顾着问那些展现你自己学识的问题，或是避开那些你心中没有答案的问题，也不要自问自答。
9.就执行个人发展计划达成共识。
10.确认对方的承诺。
11.就后续追踪达成协议。
评估你自己的表现
以下的练习可以评估你指导的效果。回想你前一次的指导工作（任何涉及协助部属改进工作表现、态度，或是增进技能的一对一会议），你到底表现得如何呢？用1到5（1＝差劲，5＝很好），就下列题目替自己打分数：
地点选择适当程度
提供充实的时间
提出讨论大纲，界定讨论范围
就讨论目标与预期成果产生共识
该说明的时候就说明
该做结语的时候就提出结语
双方同意检讨评估的日期
关系和谐且开诚布公
允许对方就目前表现，自行提出评估
积极聆听对方的看法
询问对方的想法和概念
鼓励对方挑起责任
采取开放式的问题
心胸开阔
果决但不挑衅
将对方的想法作为讨论基础
分享你的专才（但不盛气凌人，或是什么都有答案）需要的时候提供建议
需要的时候提供支援
提出清楚、具有建设性的评语（正反面都有）就工作表现的目标达成协议
让对方承认问题的存在
直捣问题的核心而非表象
控制双方激动的情绪
辨认各种解决途径
共同评估推动工作的方法
就最好的推动方法，达成协议
强化对方采取行动的承诺
分析结果
以上四组问题分别代表了一种主题，请填入各组问题的得分，并计算总分。
主题个别主题的得分每一主题所占的比率
（分数÷35×100）A内容结构
B提供机会
C提出你的观点
D解决问题
将每道题目的分数加起来，得到各项主题的总分。然后将总分除以35后，再乘以100，换算出百分比。
试问自己以下的问题：
最高分和最低分的主题各为何？
对结果有何感想？
对方的感觉如何？有帮助？被妨碍？还是无所谓？
指导过程中，有哪些让你印象深刻的成功或是失败的例子？
如果再指导一次，你在做法上会有什么改变？
小结
员工需要组织架构和团队支持才能发挥所长——主管的工作就是满足这些需要。你的领导能力，左右着团队成员的整体表现。
将时间投注在聆听部属意见、施行工作表现管理办法，和个别指导成员之后，也许不能立竿见影。不过一旦结果，必定果实累累。本小节提出的指导方针，一定可以让你收割得那些果实。
［工作法则］
如何应付攀上裙带关系的部属
一般说来，攀上裙带关系的部属由于在先天上可能继承了最高阶层人物的能干素质，在后天上也往往受过相当程度的教育，因此他们的能力通常不错；此外，由于他们备受家庭背景的余荫，在工作上极易得到人际关系上的配合，因此领导者大可充分利用他们的优点。
然而，这类部属的共同缺点便是依恃着裙带关系而狐假虎威，经常态度傲慢，不肯认真工作。由于他们的后台很可能即为领导者本身的上司，因此仍应避免得罪他们为宜，但就公司的立场而言，切不可对其过于放纵。一旦他们的行为过份，或是犯了差错，领导者不妨在私下纠正他们，以保全他们的面子。
即使这样部属的能力乏善可陈，则仍应安排较简单的工作给他们，如此，一方面算是给予最高阶层者一个交代，另一方面则可避免对方无所事事而成为公司的累赘。
对深具能力的部属须采取尊敬态度
企业界乃是一个讲究实力的竞争场所，如果部属具有真正的能力，对公司自是一大臂助，因此，身为领导者必须对其特别敬重，以使对方能够心怀愉悦地为公司效力。此处所谓的“敬重”与卑恭屈膝完全是两回事，因此你无需为此而感到有失颜面。特别值得一提的是，敬重与年龄毫无关系，即使深具实力者比自己年轻得多，且又是自己的下属，仍须对其采取尊敬态度。
事实上，真正具有实力的精英份子对于自己的学历、出身、经历等条件往往不会过份在乎，因此领导者不妨多针对他的能力加以赞赏，如此一来，对方必然更加乐意为你效劳。
相反地，有些领导者亦以精英份子自许，对于那些自认深具能力的部属存有对抗意识，且不加以重用，如此则只有导致人才的流失罢了。
工作能干的部属也可能危害公司
根据许多例子显示，公司内部职员侵占公款的情形往往是由于该职员工作能干，而上司赋予对方太大的权限与责任所致。
要知道，一旦“私欲”与“权限”相结合，再加上公司方面缺乏管理功能的制衡时，这些大权集中于一身的能干部属便会有机可乘，不但行事采取独断独行的作风，甚至严重地损害公司的利益。因此，领导者对于私心特别重的部属须加以提防，同时亦应加强管理及检查部门的功能，才不致使公司遭受危害。
另方面，部属私生活不检点也极易给公司造成弊端，因为，此类部属通常无法抗拒诸如酒、色、财、气的诱惑，在工作上犯错的机率大增，因此领导者切不可等闲视之。
不过，部属在私生活方面是否检点，有时并无法从表面上看出，领导需从各方面来观察、判断。
彻底与对方达成沟通
在目前的企业中，最可怕的“职业病”莫过于人际关系濒临破裂，以及严重压力下所造成的精神危机。几乎任何一家公司的人事经辨人员均一致表示，上班族人士由于人事间纠纷而导致心理健康发生问题的例子，实在不胜枚举。
诚如以上所提及，人际关系发生问题通常常因于当事人先入为主地觉得对方是“不好应付的人”，或由于对方的气质、性格倾向、平常的习惯等，与自己无法投合，于是产生强劣的厌恶感，而这种厌感一再累绩的结果，势必造成双方无法共处的情况，严重时甚至形同水火。
如此一来，对整个公司运用上以及气氛上所造成不良影响，自是毋庸质言。
其实，既然大家同属于一个单位，彼此根本无法避免碰面，惟有双方达成沟通，解开彼此的心结，才是根本的解决之道。
激发对方的自负之心，使其更加奋发
被誉为“三个魔术家”的日本前西铁“狮子队”监督三原先生每次在迎接新选手的加入时，总会如此表示：“我一直在等你来呢！”
据说，三原便是以这种方式，使得某些自负心甚强的新进选手产生振奋。而这种方法也能有效运用于以下几种类型的人：
强烈自许为精英份子意识的新进人员。
过去在其他工作单位具有相当辉煌业绩的人。
从他处跳槽而来、自信十足的人物。
若是领导者被调至具有相当实力人物或专家所在的部门就任时，应表现虚怀若谷的态度，才足以统卸这些自负的部属。譬如不妨表示：“我在这方面称不上什么，不过现在有你这般的专家在此，我就可以放心了。”如此，即使对方的自负心相当强烈，但却拥有真才实学且显然不好应付时，也会因你的称赞而为你所笼络，并更加勤奋工作。