1.识时与地
连续不断地指责，虽然有时收不到好效果，但是必须继续不断指责的情形亦有。像这种情形的判断，就必须依靠领导者的知识、经验及洞察力，所以，同一个错误不能以同一种方式来应付，什么时候该指责？该在什么地方指责？这些都必须考虑对方的性格，及不得不骂之事态。有关这些种种事例，集十分困难，除了靠领导者适时适当的判断外，别无他法。以下是一些判断基准，可供参考。
（1）立即指责的事例
时间已经过了，印象也模糊了，被责备者往往无动于衷。所以必须在事后之时，及时的予以纠正指责，这是十分重要的，因为这种事大都是一些小事，却可能引发成大事，不可不加以重视，特别是关系安全的事，或有再发之虞者，在发现错误的当时，马上提醒，才能收到好效果。尤其是在集体作业中，如果有一人犯了错误而不马上予以纠正，则会影响他人。常有一些工作人员，不管作业标准，马马虎虎就将劣品往下一部门送，到最后成了报废品，这是常发生的事例。另外事务上的处理亦是一样，发现错误必须马上指责，同时要加以修正。假如位于中间的指导员对部下的错误不在乎，或是没有魄力加以指责，这种不负责的行为，不但容易招致上级领导者的责备，也使整个企业不能向前推进。
（2）事后指责的事例
比较重要的事，或有必要听对方意见的事，或一些不能慢慢地说明错误就不能纠正的事，均须考虑时间，选择对方非常冷静时，再行纠正。工作才会得到效果。前面（1）所提“立即指责型”，所用的指责句须短而有力，产生吓阻作用。但属“事后指责型”的，如果一开始即予以申斥，则无法听到对方的辩白，须以一种“我叫你来此，是因为某某事项须研究，可能要作改正”的态度，当对方承认其不妥时，可以加以责备，也可采温和的说明方式。扯破嗓子大骂绝非好方法，平静地予以训戒才是最适当的。特别是对女性部下，用温和方法才能充分达到目的。
还有一点须强调的，此种“事后指责型”不可一次责备很多件事，主管贪心地东批评西评，重点不清楚，容易使部下厌烦而收不到指责的效果。
2.把握时机
岁末时拿中元节的礼品送人一定会被耻笑，同样地，一件过犯如果失去了指责的适当时机则效果减半，或甚至收到反效果。
A主管在公司里以责备部下出名，成员给他取了“罗嗦主管”的绰号，因为A主管一直不懂得把握适当的时机。
早上，S先生做错了一件事，A主管正想去纠正他，刚好电话来了，一谈就把S先生的事忘了。中午在饭厅遇到了S先生，想起上午那件事，马上像打雷似的加以斥责：“S先生，你办什么事嘛！认真一点好不好！”S先生马上很不高兴地回他：“主管先生！拜托好不好。吃饭时间不要大呼小叫，影响食欲。”然后推开门就走了。
这是一个例子——将今早的事拿到中午来说，而且态度严厉，这种方式完全无济于事。有一次A主管的上司发现了这种情形，以一种半讽刺口气训诫他：“你每次都没有把握适当时机，总等事后很久才提出来，那会引起部属反抗的，在事一发生时即予以纠正，不是很好吗？
”
从此A主管决定改变自己，只要一发现错误马上纠正，甚至预测可能发生的毛病，事先予以警戒，渐渐地该责备的事越来越少了，他的绰号也消失了。
在工作场所需要警戒的事情很多。在很多情形下，事情发生时马上给予斥责是最适当的方法。因为在对方已忘了他所做的事时才提出来，不但得不到效果，且易引起不必要的麻烦。所以需在对方记忆尚清楚时给予申斥，尤其是他无意间所犯下的错误。一旦错过了告诫的时机，当你再提起时，他会觉得“莫名其妙”、“我不记得做过那件事”，而使主管毫无立场可言。像这种事例的责备方式要简单明了，不要拖长尾巴。如“要注意！”“认真点！”“这个错了！”等，一语道破，以达目的。
尚有一点须注意，警诫部下的这些话，要当面说，不要采取“你去告诉某某人他那里错了”
的间接手法，以致无法传达主管的本意，且万一话传得不真切或有所歪曲，会破坏彼此间的感情。这种间接方式亦属丧失良好时机的一类。领导只要是理由正当，且是指责的好时机时，必须有勇气和自信使员工改正过失，并为了具备这种能力，身为领导的人必须不断地充实自己。
3.指责需有明确目的
A先生是S电机制造厂的厂长。他为了训练部属，每天朝会时集合科长以下的成员，举出从以前至现在所发生的种种事例，不厌其烦地细述，而使自己陶醉在其中。由于其内容多陈腔烂调，说的人口沫横飞，听的人却昏昏欲睡；就这样将宝贵的晨光给浪费了。
他认为部属不骂不会有进步，即使是高级主管也须加以指责，时时予以警惕，且他对自己的言行亦很严格——单就这点而论，他是个认真负责的好领导者。但是很遗憾的，他那冗长的训词毫无重点，除了他自己很满意外，在训练职员方面，一点效果也没有。
指责部属并非是为个人的喜好，而是作为达成企业目标的方法，没有效果的指责方式只是徒劳无功罢了！假如A先生能明确地整理出其指责的目的，选择新的题材，把握要点，必定能增高他的声望，而达成良好的效果。以下是我们整理的一些主管指责部属的要点，提供大家做为参考。
（1）态度客观：对事情采客观的态度，能使被训之人心服。
（2）把握时机：掌握指责的时机，不要旧事重提。
（3）掌握要点：一件事情在一次训示中交待清楚，不要累积多项。冲动式的责备方式绝对要避免。要时时自问：“我对部下的责备是否有助于达成企业目标？是不是意气用事？”为公司的信念越坚定，越能给部下强烈的印象。
不管怎样，指责部属的目的不能不清晰。身为主管对上述三项要点必须正确地认识，牢记在心，做为指责部属的心理准备。但是单单牢记这些项目，依照顺序一一实行，也无法达到好的水准。一个精明能干的主管必须具备多种临时应变的能力，事情一发生，马上有能力指正。慌张无措的，不能称为好主管。
去除杂乱观念，一心一意只为达成目的而努力。若具有这种精神，适时适当的指责方法自然产生。部下是活生生的人，并非如铅字般地任你自由排列。不仅指责，任何事都须先定下目标，然后再寻求达成目的之手段，自然能找出无数条道路。没有目标的思索方法，就如黑夜中发射炮弹，难以命中的。
4.指责全体并无效果
有些领导认为一个部属犯了错，不应只指责他本人而须指责全体，更有的领导认为集体纠正、指导，更能有效地发挥组织的总合力。但是以我们的经验来说，这样一点效果也没有。
发生一件事情，以全体人员为对象，追究其共同责任，则所有部属大概都不会把它当成是自己的事。肇事的当事人虽知道是自己的错，但还可能抱着一种“大概还有其他人犯错”的心情，反正又不只是他一人的错，当然责任就分散了，到最后谁都不负责任。所以还是针对当事人加以纠正较好。这种训示全体人员的情形尚有一缺点，人数多的团体更为显着，当领导指责某件事时，恰好此事过去曾发生于某人身上，旧事重提，使听者有“什么东西嘛！又翻老帐了。”之感。
当然以整个集团为对象的指责还是有的，如果时机正确，实行起来仍可收到效果，不过，这需要费点工夫。首先，将问题提出，让他们讨论，然后引导他们做结论。这必须是很能干的领导才能办到。
喜欢以集体为指责对象的领导，其个性大都软弱，缺乏勇气，他无法一对一的面对当事者。
也就是说他抱着一种逃避的心理，以集团代替个人面对面时的恐惧。
旧式军队的制裁方法就是以集体为对象，只要其中有一人惹了祸，全体都需受罚，绕跑营房二圈或三圈，要不然就是让他们面对面排成两列，随着号令用力地打对面的人，实在是很过分的制裁。当然，在企业界中不会用这种方式，且集体受训受责使用不当，将不会有任何效果的。
有一位主管，每次一有事情发生，他就集合全体工作人员说：“有人因为不小心而发生了一些错误，如果大家不认真地工作就……”结果，成员们交头接耳地说：“这事到底是谁做的？”“会不会是A小姐呢？”“还是……”“哼！要不是那个害群之马，我们也不会被骂。”
一片嗡嗡声中，糊里糊涂地结束了这次集合。
所以，领导者必须鼓起勇气，不要犹豫，直接地告诫当事人。曾有例子——因为严格地指责，而使主管和当事人间的无形图墙撤除，增进了彼此的感情。为什么不敢指责呢？研究其原因并将其剔除，指责并不如想像中那么难，主管不妨试试看。
5.调查真相后再作处理
某日，我们拿出名片向门口守卫说明来意，他要我们稍候，所以我们就在旁边的木椅上坐了下来。这时出来了一位身材高大的人，大声地叱责道：“你们是谁？谁叫你们坐在那里，乱来！ ”
我们十分了解他误会了，所以马上站起来，想向他说明，但是他的态度极为恶劣，我们无法忍受，一时气昏了头，就大声地反驳：“什么态度嘛！我底下有多少部下你知不知道？我是某事务所所长，我要见你们主管。”他一听马上改变态度，很圆滑地说：“对不起！我误会了，我以为你是……抱歉！请进！请进！”
在我们总公司，有一次一个犯了很大错误的人，坦诚自己犯错，总经理不改笑脸的说：“请坐，请把事情详细地说明一下好吗？”结果事情很快就明白了，等到触及核心时，他突然声音变大，眼睛像要冒火似的大声咆哮。
这两件事，前者是没有确定事实就严加指责，后者是先判别事实原委，等了解后才加以斥责，以后当我要指责部属时，总会想起这两个例子，基于事实的指责方式才是对的。
必须有确实证据，否则不可随便无凭无据地指责。特别是不能相信第三者的情报，一旦指责错了，再后悔也无法平抚部属所受的伤害。
领导如果能在责备部下之前，站在部下的立场考虑一下，自然能想出适当的责备方式。如果错怪了部下，以致到了不得不道歉的地步，只是徒然降低了自己的身价，让人看轻自己的能力而已。但是话说回来，错误在所难免，领导犯错就当道歉，千万不可踟蹰不前。
对部下低头，是很多主管做不到的，他们认为这样有失体面，因而不肯承认自己的错，有些人用一些谬论来包庇自己的错，然后继续指责对方的错误，更过分的领导是在不知不觉中转换指责方向，东挑剔西挑剔，一点都不放松，真可说是无能的领导。指责的目的，是希望借此促进当事人的警觉心，防止再发生同一错误。指责不是游戏，对领导者而言，那是极严肃的事。
6.干脆是上策
能留下愉快气氛的指责方式是最好的。所以一方面要顾虑受指责者的心情，一方面要实行纠正措施的领导者，必须研究令人精神爽快的指责方式。在指责后，双方可含笑结束的指责者，可称为“骂人专家”了，像父亲为了子女的幸福而指责的方式，没有相当程度的爱是办不到的。领导者对团体中的成员能有视如己出的感情那就太好了。但是团体中有的人一看就令人讨厌，也有令人喜爱的人，领导者不是神，当然无法对每一个人都有爱心。对于喜恶太偏激者不易成为团体的领导者。所以要尽可能地寻找部属讨人喜欢的优点，并须仔细研究指责技巧。
生气发脾气绝不是改变人的指责方式。先吸一口气，使急躁的心平静下来，然后将要点简单地整理一下，声音也尽可能放大，当然不要大声喊叫。虽然说声音大有好处，但是，也应注意需视环境和对象的不同而改变声调，在比较吵的工作场所或屋外作业等地方，则可用大声吼叫的声调，客气话也可省了。但是在室内作业及比较静的地方，则不必用足以打破沉静的声调来指责，只须普通声调即可。且对象如果是女性，声调就不能如同对男性一般了。
以上简单的说明指责场合，在这种场合领导者应尽可能缩短时间，不要长篇大论让人搞不清重心所在，而使被骂者产生“算了吧！早点饶了我吧！”这种想逃离的心情，或者说一些别的资料及以前发生的事，说者兴高采烈、得意洋洋，听者颇不耐烦。领导者想夸示自己的学问，却没有考虑到对方或许比他更有学问，结果只是炫耀肤浅的知识给人添麻烦。
“你觉得你做得如何？”领导者以此种问话开始，如果对方有反省之意，即可用“好，我知识了，以后要多留意。”的话来结束。
不板起面孔而以“辛苦了，回去工作吧！”等慈祥的语气予以抚慰，可收到极佳的效果。结语尤其重要，不要因为不好的结语而前功尽弃。
7.指责时的禁忌
也有由于指责而造成领导者离职的，但也有从此有个新开始，彼此去除心理障碍的。在指责的场合中，把对方逼得下不了台的话，千万不要使用。
那些是不可使用的话语呢？这必须根据部属的性格和环境而定。至少身为领导者，须设身处地的将心比心，站在被骂者的立场来想，谨慎地千万不要说出伤人的话。指责可纠正部属并给予希望和勇气，但也可能削减当事人的士气。骂人的话是双刃的剑，到底那些话是禁忌，以下列举一些例子。不过，要如何灵活应用，则须靠领导者自己体会了。
（1）勿指谪人的弱点
人有优胜劣败之差。有自卑感的人，当别人指谪其弱点时，就如短刀插心般痛苦。例如，在个子矮的女性面前说：“你是矮冬瓜。”她心中一定像沸水翻滚一般。对学历低的人说：“学历太低的人没有用。”等都是不适当的话，就算是事实也该避免触及他人的缺点。
（2）不要忽视人性
“你是骗子”、“你太没有信用”等话也会刺伤对方。是不是欺骗，或做人有没有信用，只要评论事实就可了解，就算确实没有信用，也不能如此当面斥责。
（3）不要否定部属将来
“你这人以后不会有多大出息”、“你这样做没有人敢娶你”、“你实在不行”，领导者在说出上述言语之前务必三思，凡事必须以事实为根据，只评论部下目前情形就好，未来如何，谁也不能预测。
（4）不要干涉私人事情
公司生活和个人生活有很大关连，但是个人私生活有不愿为人所知之事，所以当事人抱着与你商量的心情来时，固须热心予以协助，但应该只限于公司的事。“你只知打麻将，当然会发生那种错误！”“晚上玩得太过分了吧！”“你和那种女孩子做朋友不好吧！”“你的家庭名声不佳，首先要从家庭整顿起，怎么样？”等等私人问题应该避免介入，因那只会引起“那是我家的事，和此事无关”的反驳，特别是年轻的成员，他们的私生活一旦被人干涉，大都会引起强烈的反感。公司并没有连家庭一起雇用，像这种好事的领导，只会令人厌烦。目前随着时代进步，这种现象已减少，要注意别使自己也成为这种领导。
8.使对方感泣的褒贬名言