如果你跟上级的关系不很好，那么你改变领导情势的能力就比较有限。如果可能的话，应该坐下来跟他讨论一下最适合你的领导情势，并讨论如何重新建立你和上级的领导情势，从而配合你个人的领导方式。如果以你目前和他的关系，仍无法做到这点的话，那你只有对自己稍作改变了。
我们可以针对构成领导情势的三要素——即领导人与部属关系、工作结构以及职权——加以调整达到改变领导情势折目的。兹分别讨论改变此三要素的方法，并附改变项目选择表，或有助于读者对领导情势之控制。
一、如何调整领导人与部属的关系
有些人极易与部属建立友善信任的关系，进而发展成长父亲切的友谊。对另一些人来说比较不容易做到。如果你希望促进你跟部属的关系，你必须确定是否清楚了解部属的问题，并尽力帮助他们。你必须常跟他们接触，使他们了解你，并尽量提供他们一些有关工作上的正确资料，使你赢得他们对你的信任与信心。你可以与办类似“恳谈会”或固定聚会，使部属有机会更认识你。也可以跟他们聚餐，或者在某特殊任务圆满完成时，约他们一齐到外面庆祝一番。
如果你极易与部属建立良好关系，你可能不愿提高工作效率而破坏这种关系。但是，主管和部属的关系如果过份亲密，可能妨碍工作绩效。因为有些部属可能会抱怨你偏袒某人，或者发现你很难惩戒某一个部属，因为他跟你已经变成朋友了。在这种情形下，也许你就该跟他们保持一点距离。
避免，某空军指挥官发现飞机保养厂的工作愈来愈马虎。他曾经跟这些保养官一齐吃饭，跟大家相处得十分融洽。他现在怀疑他们仗恃着这种关系而疏忽了公事。指挥官了解，如果情况继续下去，他的前途也就到此为止了。
因此，他逐渐不再跟他的保养官们交际，这引起他们很大的关切：“怎么指挥官不再来跟我们聊天了？”“不知道他对我的工作是否满意？”这些疑虑因而转变成一种兢兢业业的心理，使他们更谨慎，更努力去做好份内的工作，结果在极短的时间内，保养工作变得显着改善。
当主管不再跟他的部属寒喧或接触时，他的部属除了努力工作提高绩效外，别无他法博取主管的支持或较佳的印象。
另一位军官自认擅长解决“麻烦”——懒散的士兵。他自告奋勇地向指挥官表示，他愿意把部属里最难管的士兵拨到他的单位，其他军官皆大欢喜。这位军官使自己所处的领导情势更具挑战性，也降低了他的控制力，但结果显示他的表现很好，绩效提高，而使他提前晋升。
根据前文所述，领导人与部属的关系是决定情势控制最重要的因素，因此这个因素的计分比例最重。若跟工作结构或职权比较起来，针对这方面所做的改变，对调整情势控制较能产生更大的效果。
领导人往往不知道如何着手改变他们的领导情势。而认任何改变都不可能行得通。后文所列为改变主管与部属关系的一些方法。你应仔细斟酌，并在适合你采取的项目边做“”记号。
调整领导人与部属关系的方法
多花一点（或少花一点）公余时间跟部属相处（例如午餐、休闲活动等）。
发起一些部属参加的公余活动（例如野餐、打保龄球、网球；及效游等）。
要求跟你关系有待改善的部属替你做事。
主动指导工作上有困难的部属。
为部属争取利益以提高士气（例如奖金、休假等）。增加或减少你跟部属接触的机会（例如恳亲会，或个别讨论的时间等。）告诉部属有关公司高阶层的消息。
管理人改变与部属间的关系，可循两种方式为之：一、改变部属的工作职位，这种方法很有效，但对多数管理人而言，不一定能够做到。二、调整管理人与部属相处的时间、增加对部属的关怀、提高工作士气与争取福利等措施，而调整管理人与部属之间的距离。这种方式是任何主管都可以采用的，只要在实行上，不发生困难，并且也能产生效果的话，当然是非常理想的方法。
二、如何调整工作结构
改变工作结构也能调整领导情势的控制力。虽然你不一定能支配部属所负责的职务，但却能改变他们的工作方式。
如果读者想从提高工作结构这方面着手的话，可参考下列方法：
1.如果可能的话，不妨要求上级分配你结构性较高的工作，或提供你更详细的工作指示。
2.尽量了解工作性质，并拟定详细的工作执行计划，如遇困难，要求上级进一步说明或请专人指导。
3.将工作细分为几部份，即可提高工作的结构。
4.主动争取高结构的工作，尽量避免接受低结构的工作。
5.接受进一步的训练。
6.尽可能制定工作程序、工作方针、蓝图或大纲表等，并尽量附上过去的工作范例。
根据工作结构评估量表的标准，我们不难发现，内容或方法愈明确的工作，其结构愈高。如果你希望降低工作结构，可参考下列方法。
1.与部属共同谋求工作上各种问题的解决之道，邀请他们参与计划或决策。
2.可能的话，让工作性质保持在一个比较不明确的状态，而处理这一部份的工作时，最好能透过上级的协助与指示。
3.主动争取低结构的工作，避免接受高结构的工作。
工作结构乃是决定情势控制的次要因素。唯须注意，改变这项因素时，并不一定能提高或降低所欲求的情势控制。很多情况显示，你可能必须同时改变工作结构与职权，才能达到预期的效果。
调整工作的结构的方法
请仔细斟酌，并在适合你采取的方法上做“”的记号。
1.训练主动要求参加组织内的训练课程。
参加组织外的专业训练活动，例如补习学校、或函授课程等。
参阅有关书籍或训练手册等。
搜集有关资料、譬如图书馆等。
尽量吸收同事或上级的经验、或专业知识。
不预先计划，而以一种没有固定程序或低结构的方式来完成任务。
2.制定工作程序、标准和检查方法
工作结构评估量表明确显示，任何可以增加工作程序、考核标准以及检查方法明确性的措施，都可能提高工作结构。
向上级要求更明确的工作方针。
就疑难的问题，请教组织内的专家，例如：学有专长的部属或经验丰富的同事。
记录工作的动态，并观察、归纳有关工作的规律性以提高它的结构。
单独或经由上级、同事与部属的协助，将工作目标分割成几个小目标，并找出工作标准及改进方式。
让观点不同的部属一齐工作，并鼓励表达各自的意见，以降低工作结构。（由于建议太多，必然增加工作的复杂性）。
3.经验
要求调职，经常调职能对工作保有一份新鲜感，但广泛的经验较不易累积。
拒绝或避免调职。
主动担任长期性的职务。
精确记录有关工作的动态，以便日后参考，并尽量利用这种工作经验。
三、如何调整职权
职权是指工作组织授予你的权力。你可以用某些方法来改变你的职权，不过这些方法不一定是万应灵丹。
如果你想提高职权，可参考下列方法：
1.充分运用组织赋予你的权力，让部属知道“当家的是谁”。
2.尽快使你自己成为工作上的专家，这样你就能正确评估部属的工作绩效，如此当你计划或分配工作时，就不需要依赖任何人。
3.规定传达至部门的任何资料与消息必须先经你过目，然后再转达给部属。
如果你想降低职权，则不妨参考下列方法：
1.多跟部属交际应酬，以减低你职位与权力的色彩，成为他们圈子里的一份子。
2.邀请部属参与决策与计划的工作，让部属分享主管的决策权。
3.让有关组织的资料或消息，尽量快速或直接传达给部属，并准许部属直接跟你的上司会晤。（运用本法，必须谨慎）4.让你的副手行使较大的权力。
跟其他两个因素比较，职权在调情势控制时的力量较小，因此，如果单单只改变职权，往往不能达到预期的效果，而需要再调整工作结构或领导人与部属的关系，才能达到你对情势控制力所欲求的效果。
调整职权的方法
以下就是一些可以改变职权的建议，请斟酌后，选择适合你采用的方法，并在上面做个“”记号。职权主要得自组织的程序与政府，通常无法完全改变。不过，却可以取巧的方式，略加调整。
赏罚部属的弹性调整。
授权部属参与决策或计划。
要求上级协助，扩大你的权限。
授权副手，让他们分担你的管理责任。
当你企图调整领导情势时，必须了解你所从事的某些改变，不可能朝令夕改，譬如说：你不能今天表现严苛的态度，而明天又谈笑风生，平易近人。再者，当你在从事改变时，应该逐步施行，避免大幅度的改变，这样你才能判断改变到何种程度是达到最大效果的良策。因此，千万不能大刀阔斧的雷厉风行。
其次必须注意的是，蓄意降低情势的控制是很不智的。因为不论管理人的领导方式属于那一种，当管理人的情势控制力偏低，或在一种高度压力的情势下，主管与部属的工作绩效，通常都会比在中度控制或高度控制的情势下要低。
此外，当你作了某种改变之后，必须定期重估你的领导情势以决定是否需要再做进一步的调整。例外，你可能把情势控制力提升得太高，而须再做进一步的调整，或你是加强情势控制的程度还不足以提高领导绩效，必须再作某些改变等。
事实上，若要维持高水平的工作绩效，就必须不断的调整领导情势。惟须特别注意，如果你的领导已经十分卓越，就应任意调整领导情势，一动不如一静。
［工作法则］
及早培养接班人
一位真正成功的企业经营者，必会为公司的未来着想，而在自己成为领导者的头一天开始，就进行培养继承自己的接班人。否则，即使在自己任内把企业经营得如何有声有色、成就卓越，一旦后继无人，该企业势必迅速趋于衰败。
近代企业家中，被誉为最善于培养继承者的应独奠定日本“野村证券公司”的奥林冈雄了。
他在五十六岁时把董事长的位子交给濑川，而自己则任会长，此举曾令日本社会大吃一惊。
但他说：“近代经营者的好坏、成败，除了以他所做了不起的工作来判断外，也要以他培养了多么了不起的继承人来衡量。”
对于中阶层的管理者来说，更加不可忽略此种培养继承者的精神，因为，当自己升上更高的职位时，所培养出来的接班人将成为自己最得力的助手。
善于培养部属者必备的条件
善于培养部属的领导者必须具备下列各条件：
（1）从计划的拟定阶段就让部属参与，如此当可提高他们的工作意愿。
（2）对于工作目标与方针固然应有明确的指示，但有关细节方面则须交予部属全权处理。
（3）经常关心部属的工作情况，且能提供自己的成功或失败的经验，以启示部属。
（4）应能设身处地了解部属的立场，即使部属说些不顺耳的话语，也要尽量倾听。
（5）不抢夺部属的功劳，对辛劳工作的部属予嘉奖。
（6）公平对待每一个部属，私底下的交往也是如此。
（7）领导者本身应遵守既定的规章，并以身作则，方可予人信赖感。
（8）领导者本身须热哀于自我的革新。
（9）能以长期的展望着眼，从事对部属的培养计划。
培养正确的判断力
有时，由于公司内某一单位的主管人员做下偏差的决断，而影响到整个公司的命运。
例如，曾有某电机公司把有缺陷的电热器推出上市，竟使消费者发生意外致死，因此备受社会舆论攻击，除了被迫收回该产品外，同时公开向大众致歉。此一事件的导火线乃因部门的领导者明知公司的产品中有不良品存在，却没有向上级报告，凭借个人错误的判断而将其销售，终引起这场悲剧。如此一来，非但无端葬送了一条无辜的生命，公司的信誉也必须经过很长一段时间才能恢复。
由此可见，公司的领导者在部属刚进公司时，就应给予他们有关正确判断的基准，并举出一些可能发生的情况作为例，加以说明，才可使他们成为擅于判断的人。
年资时代业已成为过去
毋庸置疑地，当前的时代已迈向“适才适用”的潮流，若无真才实学，委实无法在任何行业中立足。尤其在新技术、新科技瞬息万变的现代社会，身为领导者若不随时追求新的知识，充实自我，势必与新的知识领域产生隔阂，而显得落伍。在此种情况下，终必为新生代所取代。
因此，业已身居高位的领导切不可忽略不断地自我启发。有关充实自我的方式不外乎下列各途径：
每日均须阅读报章、杂志、以及留意电视等传播媒体，以取得最新资讯。
对有关本身行业的动态应特别加以留意，并吸收有关的新知。
多运用思考，尤其针对工作上的种种障碍谋求解决之道。
除了多与其他同事交换意见外，应尽量扩大自己的社交圈。
切莫被日常的繁杂事务所淹没
很多人对电视上有关动物生态的节目总是感到兴趣盎然，但是，对于那些饲养动物者所说的一番话却深感怀疑。他们说：“水鸟如果长期被饲养在陆地，就会忘记在池塘中觅食的要领，甚至被淹溺于水中。”
姑不论此种说法的真实性如何，就上班族人士来说，无论属于企业中的那一个部门，如果长期受困于日常作业中，将必逐渐丧失主动研究新方法、新创意的能力。因为，时代的潮流绝不容许安于现状。
日本代表性企业之一的“旭化成工业公司”会长宫崎辉先生即如此表示：“我从长期的经验中学习到一项重要的教训，那就是，无论规模多么大的企业，如果一味地满足于现状，过不了多久，即可能变成夕阳公司，这是一项相当严酷的现实。”
领导者对于这种现实性务须牢牢记住。