所以你应该将别人贡献的意见列出，从他们的想法、建议出发，而不是一味地寻求替代方案。开放式的问题（例如，“你看事情会怎么发展啊？”或是“你觉得结果会是什么？”）会不知不觉地让别人接受你的提议。只要情形许可，你应该及时夸赞别人的想法和建议，而且愿意将事情委任出去。部属参与愈深，愈觉得大家朝向共同的目标努力，成果也一定会更好。另外，需要你追踪和监督的工作也随之减少。
假如你有权计划工作，却仰赖别人执行时，征询意见尤其合适。
激励
激励适用于情感、理想、志愿和价值观上。它鼓舞献身投入，而且将力量导向共同的目标。
它是你向别人推销想法的最关键因素。
如果想让要求或提案得到部属的认同和投入，你必须表现出事情大有可为，还要使部属产生团队意识——对于未来有相同的愿望。接着你要说服成员，只有透过团体和个人的共同努力，愿望方能成真。
劝服
劝服牵涉到逻辑辩证、正确资讯、意见和想法等的运用。它的目的是说服其他人接受，你的要求或是提案是实际可行，而且前后一致的；同时也是大家一致的目标。
为了劝服别人或是推销自己的想法，你必须将你的提案或建议提出，而且不要过分担心别人的反应。有效的劝服需要持续的毅力和精力。就劝服来说，理由是否充分是产生协议和认可的基础。记住，愈是重要的事，大家愈会详细追问你的理由，所以最好心里有数！
理由要面面俱到。你能提出的论点愈多，别人愈可能在其中找到一个能信服的。不过，你必须确定所有论点都言之有物，否则你最后会站不住脚。你也应该提出所有可能和你想法相悖的论点，然后一一加以驳斥推翻。劝服是影响力最直接的一种表现形式，而且最适用于同一时间向许多人推销想法的情况。
向成功迈进！
你的策略最可能成功的情况是：当你——·选择适合的方法：将上列的指导方针考虑在内，同时自问何者为最佳策略。
充分说明你的提案能让其他人得到好处，包括部门外的人：如果你看起来只考虑到自己或是部属，你什么也办不成。每个人做事各有各的理由，但绝非为了你的理由。
让部属确信，你并没有在操控他们：假如某人说，“我觉得被人操控”，这绝不是在赞扬你的影响力有多大，而是意味着他们自觉上当、被人利用，甚至被人欺骗。不要敷衍，或是不把别人看在眼里——他们很快就会知道自己遭到利用，群起反对你。
让别人感觉舒服：如果感觉很好，他们会觉得应体谅别人、为大局妥协，甚至改变作风。
有求于别人的时候，尽量在他们心情好的时候找他们，或者在开口请托之前，先来则笑话或是轻松的评论。当你提出要求是，必先迎合对方的个性，解释这项要求对你为什么那么重要。同时你要明确地让对方知道，你欠他们一份人情。
了解、欣赏不同的价值观，对于文化背景的差异保持敏感。
此外，你必须专注在自身态度、沟通技巧，和面对改变的方式上。
1.自身态度
如果连你自己都不认为有能力影响别人，你又如何期待别人会相信呢？你必须表现出自信，你有能力让事情不一样，同时在你能掌控的范围内排除障碍——不要在你只能几乎或是完全使不上力的事情上，浪费时间和力气。如果你的言行举止都像个赢家，你比较有可能说服别人，相信你有力量改变事情。以下是赢家和输家不同的说话口吻：
赢家输家
我负责不是我的错
我们有办法是制度的问题
我们能找到更好的办法我们以前都是这么做
大家想办法天晓得是怎么一回事
我不错，不过可以更好我比上不足比下有余
真是运气好倒楣的总是我
他做的真不错，祝他好运！他做得真不错，真教人恶心！
没有人行的话，我自己来别问我，我只是混碗饭吃
我摔了一跤有人推了我一把
2.沟通技巧
说明提案的方式相当关键。如果你的口齿不清、犹豫不决，加上用辞不妥，别人会认为你对自己没信心，即使事实并非如此。此外，你应该将你说话的方式调整成为对方习惯的方式。重复引用对方的话是不错的策略，但是切记不要过度引用。使用“我们”代替“我”或“你”，将对方与自己的距离拉近。
同时，你应该仔细聆听别人说的话。不必在意你的回答，或是担心别人对你的看法有什么样的反应，也不要帮别人把话说完，或是让周遭的事物使你分心。假如你允许别人发言，而你也表现出你确实用心聆听，讨论的结果将很有建树。
若你要发表提案，先确定你提供的材料和运用的设备技巧投听众之所好。不要将你的发表变成自吹自擂的专家症候群。小心检视言论中是否有自认高人一等的态度，造成与听者的隔阂。话题要集中，表达你想要传达的讯息内容，以及你传达这段讯息的理由。但是留意不要过分强势；别人可能会因此怀疑你的动机，认为你别有企图。谈话中应鼓励与会者参与讨论。
3.面对改变的方式假如你打算提出改变现状的想法，必须先让别人熟悉你的提案，同时不要让对方感到压力。
记住协助别人面对改变的要件有：提供讯息、允许参与、给予支援、让对方安心，同时引导他们一起经历改变的过程。
影响一整个团体
当身为团体一份子时，自然有认同团体主流看法的压力。假如你发现自己孤掌难鸣，一定要鼓起勇气——因为多数并不一定等于正确。以下影响一整个团体的指导原则：
在会议前先找一些盟友。
说明看法时要尽量清楚且充满信心。表现出你了解别种立场的优点，不过仍要说明为什么你的选择更好。
不厌其烦地解说，不过要讲理。在讨论中尽量贡献意见，表现出你是有备而来，同时知道你要的是什么。
不要数落别人，保持对事不对人的态度。
记住，别人通常会对坚持自己想法的人，印象深刻。
小结
征询意见、激励、劝服，是主管具影响力的三大技巧。我们已经看见影响力要比命令或是高压政策来得有效，原因是别人不会产生怨恨之心，而且这些技巧对于同僚、上司以及部属一体适用。
有影响力的主管才真正能有所表现。假如你能应用本章提供的指导原则，你的名声、绩效和影响力定会同步成长。
［工作法则］
诉诸使命感
现代社会普遍存有“对等感”，因此，就企业中而言，即使管理者下达强迫性的命令，有时也会遭到部属的抗拒。这时，就须采取从部属中征求有志之士的方式。
若要让部属从事任何人都不愿意做的工作时——例如深具危险性或过于耗力的工作，必须先让他了解待遇的优厚及保障之后，再使用征求对方意见的方式，让他心甘情愿地去做。
若要让某项工作已相当熟手的人更换工作时，可向他表示：“现在非请你老兄亲自出马不可了！”如此当能使对方产生强烈的使命感，而乐于听命。
要让经办人从事所负责范围以外的工作时，也可对他说：“希望你以挑战的精神去做这项新的工作。”如此对方将会表现更为积极。
营造利于“报告、连络、商量”的气氛
有关“报告、连络、商量”的方法，乃是日本“山种证券公司”前任董事山崎种二所提出的一套理论，而这套理论的目的在于教育部属如何达成“下意上达”，它同时也是推行业务时最重要的基础。
根据这套理论的说法，领导者必须随时不忘替部属营造利于“报告、连络、商量”的气氛。
就报告方面来说，应提醒部属切莫擅作判断，也不可存有“小事一件，不向上面报告亦无妨”的想法。
对于连络及商量方面，最重要的是训练部属消除胆怯之心，并灌输他们“有了迷惑就去商量、发生困难也去商量、不安的时候更莫忘了商量”的观念；如此一来，部属便会把商量、连络当成一件稀松平常的事，同时在轻松的气氛下进行。
值得一提的是，对部属所实施的基础教育，应从他们踏入公司时便开始进行。
造成不同结果的表达方式
产生负面作用的对话（A：上；B：部属）A：“你最近的成绩是全体中最差的！”
B：“可是，我已经相当努力了。”
A：“努力？我根本就看不到你有什么努力？”
B：“那么，你要我怎么办才好呢？”
A：“快拿出骨气吧，要做得像个男子汉！”
产生正面作用的对话（A：上司；B：部属）A：“你近来好像做得不太理想，这不像平常的你。”
B：“我是在努力的……”
A：你是不是有什么烦恼呢？”
B：“是这样的……（将太太住院的事告知A）”
A：“原来如此，实在糟糕！家里出了事，任何人都难免会变得无精打采的。不过，希望你无论有什么困难都尽管来找我商量。”
教导部属学会说“对不起”
任何人均存有自尊心，然而，自尊心一旦过于强烈，便会演变成为固执，此种性格不但对工作毫无帮助，有时更会构成极大的妨碍。例如，许多人由于自尊心作崇，在犯错或侵害到他人时，往往吝于向对方说声“对不起”，原本可能只是无伤大雅的小事，却因犯错一方的固执而把事情扩大，甚至演变成悲剧的情形也屡见不鲜。
因此，身为上司者必须教导部属学会说“对不起”，以避免在工作场所发生无谓的纠纷。
就企业方面来说，当顾客索赔时，如果错在己方，则向对方表示道歉自是理所当然；但假使对方也难辞其咎，自己最好仍应暂退一步表示“对不起”，然后逐渐让对方了解原委。要知道，对于类此事件如果处理不当，极易使情况变得不可收拾，而一声“对不起”不但往往可使大事化小、小事化无，且亦能充分显示出谦和的气度。
保持适当距离的刺猬理论
有关人与人之间心理上的距离问题，不妨参考相当知名的所谓“刺胃理论”。
刺胃是一种全身披覆着尖针一般、会刺痛人的针毛动物。这种动物通常群体而居，自成小个小团体。天气寒冷时，它们往往直觉地彼此紧靠在一起。但由于彼此的针毛刺痛双方，因而又会离得远远的。然而离得过远却又禁不住寒冷。结果通常是彼此均保持在既不冷、也不痛的适当距离内。
这项理论正可适用于人与人之间的心理距离，如同刺胃的针毛一般，距离太远便觉不妥，太近则又彼此伤害，因此势得保持适当的间隔距离，方能相安无事。
就领导者与“不好应付”的部属来说，最好运用这项理论在彼此的关系上，保持互不伤害的适当距离，达到共存共处的大前题。
切莫被部属的懦弱牵着鼻子走
无论对企业或任何单位来说，拟定大目标是不可或缺的；相信大目标的至高无上、以及务必达成此一目标的决心更是不可有所动摇。为此，在设定目标时，当然有必要从各个角度去搜集缜密的资料，并加以分析、检讨。
即使是经营这种程序而决定的大目标，在真正推行时，部属也往往会变得胆怯，而要求修正计划。这时，即使那是团体中大多数人的意愿，领导者一旦接受，基本原则势必产生动摇。
曾经担任“日本航空”董事长而成就非凡的朝田静夫先生，对于最高阶层领导者的决断曾作如下的明确表示：
“对于最高阶层的人来说，最重要的是具有敢于面对反对声浪的决断和勇气。有时，即使所有的董事都持反对态度，最高领导者也必须说以强硬手段执行。”
对于中阶层的管理者来说，仍须具有这种力排众议的魄力。
设法消除部属对自己的误会
诚如以上所提及，领导者与部属之间存有成见，是极为危险的事，因为此种成见往往先入为主地左右双方对彼此的看法，进而产生一连串负面作用，最好的解决方法莫过于双方坦诚地、面对面地达成沟通，方能消除不必要的误会。
领导者若对部属采取高压政策，动辄施以责骂，则属下多会由于心怀畏惧而对领导者产生许多误会。事实上，这种采取独裁，专制作风的人已不适合担任现代企业中的领导者。持有这种态度的领导者若不及时反躬自省、改变作风，势将招致部属的叛离。
至于部属若是对上司存有不信任心理，也会造成彼此间误会滋生的副作用。此时，领导者必须先找出构成部属不信任的原因，然后从加强部属对自己的信心着手，即可解开这种心结。