表10基于不同工作性质的职位的绩效评价系统
职位类别绩效评价特征绩效评价方式评价周期
承担直接管理责任的各级管理者以业绩目标完成和工作改进为基础的绩效评价。对业绩目标进行评价。
一年或半年
(续表)
职位类别绩效评价特征绩效评价方式评价周期。
从事业务或研发设计的一般工作人员以工作改进和目标设定的计划完成为基础的绩效评价。计划完成度评价。
季度从事例行性常规工作的人员以工作量的完成为基础的绩效评价。工作量完成度和准确性评价。
月度行政类或日常事务类工作人员以该职位应负的责任和里外工作完成情况为基础的评价。承担责任、额外贡献评价季度。
正是由于在企业中，员工所处的职位不同，所负担的使命和责任不同。因此，在构建绩效管理体系时，应针对各自不同的特点，采用各自适合的方法及衡量标准，力求考评结果的准确。
操作要点
针对不同的对象采取不同的管理方式应掌握下列各点：
传统经济与知识经济下认识的区别
按员工在企业中所承担责任的划分
根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式
（第五节）克服绩效管理的障碍
实施绩效管理的益处很多，但误区和难处也很多。绩效管理的体系会受到企业、人、技术、环境等各种因素的影响和制约。因而，如何避免和克服在绩效管理发展道路上的障碍，将绩效管理带来的益处发挥到最大，是事关绩效管理成败的一个重要方面。
1.企业与员工做到目标一致
企业目标和员工目标一致对企业来说是非常重要的。如果你派一个销售部门经理去联系业务，而他知道，在自己上面还有分管销售的副总和公司的老总，即使自己的业绩做得再好，在短期之内也甭指望提升了。此时，你希望他全力以赴，大打天下，他却可能在工作中中饱私囊，以公司的资源构建自己的关系网，甚至可能已在筹划着跳槽到其他公司了。
在企业实施目标管理的过程中，可能常常遇到员工个人目标与企业的总目标不一致的矛盾。如何使这两个目标趋同，是领导者的一大难题。
（1）可以通过各种形式，采取各种手段，将组织的战略宗旨和企业文化在员工中进行不断的宣传，使之得到大家的认同。
（2）在团队工作计划制订时，真诚地邀请员工参与。
（3）使员工看到可以发展的美好前景。
（4）帮助和指导员工制订并实施工作计划和员工职业生涯计划。
2.坚持以人为本
作为绩效管理的思想精髓，以人为本理念应当贯彻绩效管理的始终。绩效管理能优于其他形式的管理的一个重要原因，就是因为它将以人为本的理念渗透到具体操作的每一步中，并赋予了它新的涵义。
让员工自己制订计划、进行自我考评等方式都是以人为本的体现。如果没有以人为本的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与培训措施相结合以满足员工的发展意愿。而员工也不会真诚地愿意参与到企业、团队的建设中来。这样的绩效管理就完全流于形式了。
每个员工都认为自己是与众不同的。因此，管理者在用人时，应充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等，有的放矢，善加利用，以期发挥员工的无限潜能。
3.让员工参与
所谓的员工参与不仅仅是请员工开个座谈会，填个调查表，而应给员工真正做主的机会和权力，让他们在参与的过程中，得到尊重，获得满足。参与的实现可以通过下列途径：
（1）让员工参与企业目标、团队计划等的制订。
（2）设立开放、方便的接纳建议的渠道。
（3）管理者进行适度授权。
（4）建立快捷的信息沟通反馈机制。
（5）在一定程度上实行员工自我管理。
只有让员工感到充分参与到组织活动中来才能更好地将个人发展计划和工作目标相结合，其积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。
4.实施有效沟通
信息时代，没有沟通会变成什么样？除了与外界的沟通外，组织内部的沟通同样重要。内部沟通作为实现员工参与、提高员工参与效果的渠道是必不可少的。
内部沟通可以有多种形式，如上下级间的纵向沟通，同级间的横向沟通等。那么，组织和员工个人能通过沟通实现什么目标呢？
如图13所示，沟通应是开放的、双向的。通过及时、有效的沟通，可以消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解。沟通是管理的润滑剂，同时沟通可以实现企业内部资源的优化配置，实现优势互补，资源共享，减少不必要的浪费。例如，某生产企业北京分公司所进原料过剩，而天津分公司却因原材料的断货而几乎停产。此时，通过有效的沟通，便能使资源得到有效的利用。
那么，管理者又为什么要与员工进行沟通呢？管理者进行沟通的目的如图14所示。
因此，要与员工进行有效的沟通。员工只要心情舒畅了，气顺了，就会更加忠诚于企业，管理者的管理难度也便降低了，组织的业绩也会得到不断提高。沟通能达到三方共赢的局面，何乐而不为呢？
5.将管理与支持适当结合
在具体工作的实施过程中，管理者既要对员工进行监督指导，同时也要给员工以支持。在实际工作中，领导布置完任务就再也不闻不问的现象并不少见。如果你是老板，在布置工作时对你的员工说：“这个任务就交给你了，我相信你的能力不会让我失望的！”说完就走人了。精神鼓励的效果是达到了，但如果对实施过程中的种种困难、矛盾都不再理会，其后果可想而知。在遇到诸多挫折又没人支持时，员工下次绝不会再如此卖力了。
6.科学的考核
考核是绩效管理中至关重要的环节，因为：
（1）考核是管理者对企业日常事务的监控和协调的工具。
（2）考核可以使员工保持高昂的斗志、持续的工作热情，同时也随时感到紧迫感。
（3）考核可以使员工明了自己的工作表现，发现工作中的不足，及时改进，不断学习。
（4）考核结果是实行晋升、加薪、培训、惩罚的依据。
因此，考核必须要注意科学合理，制定的指标要有一定弹性；考核行为要经常化、制度化，使员工自然地接受；考核结果要及时进行反馈，客观公正地为绩效管理服务。
7.恰当适度的激励
激励是管理的主要功能之一，它贯穿于管理工作的始终，能够使员工充满工作热情，干劲十足。有效的激励应该是公平、及时和全面的。同时，企业应根据被激励对象的不同特点，采用不同形式的激励。
激励的形式可以有很多种：
（1）在工作前设定好目标。
（2）精神与物质双激励。
（3）在工作中适度授权。
（4）对员工的成绩和贡献及时表扬、肯定、鼓励。
（5）要及时兑现给员工的承诺。
8.持续培训
绩效管理是以发展为导向的，尤其在学习型组织成为未来企业的主导形态后，培训就更显示出它的重要性。企业想发展，就要拥有优秀的人才。为员工提供培训的机会，不仅可使组织保持竞争优势，增强自身实力，而且可以令员工将个人的发展与组织前途相结合。关注员工个人发展是绩效管理的一大特点。
操作要点
要克服障碍，成功地实施绩效管理就要做到：
企业与员工做到目标一致
坚持以人为本
让员工参与
实施有效沟通
将管理与支持恰当结合
科学地考核
恰当适度地激励
持续培训
海尔集团从一个亏损累累的企业，成为如今拥有员工7万多人的大企业，它开创了一条独特的用人之道。为强化企业内部基础管理，海尔于1991年推出了OEC管理，即日事日毕、日清日高（今天的事今天完成；今天经过清算，比昨天有所提高）。
OEC管理的指导思想是：
1.总账不漏项，事事有人管。海尔将企业内所有事物分成事与物两种，建立总账。然后将总账中的事与物层层细化落实到各级人员。每个人根据其职责建立工作台账，每人的台账要由上一级主管审核后方能生效。
2.人人都管事，管事重效果。任何人都要根据台账要求，开展本职范围内的工作。工作中既有压力又有相对自主权，每个人能更好地发挥其主动性和创造性。同时，对生产工人实行3E卡控制（everyone，everyday，everything）。
3.管人凭考核，考核为激励。当管理人员和生产人员对工作自我审核后报上级领导复审时，上级领导要按其工作进度、工作质量等内容与标准对比，进行ABC分类考核（A：优秀员工；B：合格；C：试用）。同时，采取计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，根据工作效果考核来计算实得工资。在考核绩效与兑现上，海尔很重视发挥激励的功能，既包括物质方面的，也包括精神方面的，即“人尽其才，事近其功”。