有些企业并不重视绩效考核结果的反馈这个环节。他们认为，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效考核就可以结束了。殊不知，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。
绩效反馈非常重要：通过反馈，员工了解了管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己；通过反馈，管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。
关键词绩效反馈建设性绩效面谈评价批评
（第一节）发挥绩效反馈的魔力
研究人类行为的心理学家发现，反馈是人类行为中，持续产生优秀表现的最重要条件之一。反馈是绩效管理中一个重要的环节。然而，在实际工作中，很多管理者都忽视了这个环节，或故意隐去这个环节。
1.管理者不愿进行绩效反馈的原因
（1）管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开。
（2）管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。
2.绩效考核的点睛之笔
反馈犹如一面镜子，它让员工知道自己到底做得如何，以及在同事眼中，在管理者心中，自己到底是什么形象。员工需要这面镜子，就像人需要水、粮食和衣服一样。如果员工不能及时得知自己的工作表现及管理者对自己的评价，他们会觉得自己的工作不受重视，久而久之，就会态度麻木，缺乏热情。
“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对于第一组工人，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对于第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗，速度居中的四个工人的机器上插上绿旗，速度最慢的四个工人的机器上插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。
由此可见，绩效反馈对企业来说是多么重要。通过反馈，员工了解了管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己；通过反馈，管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。
3.绩效反馈三要素及其关键问题
美国的创造领导能力中心强调反馈应具备三个要素：内容、自己（问自己）、他人（相互交流）。
内容之关键问题：特定的行为、准确度、相关信息、积极的和消极的行为两方面、共享的观点。
自己(问自己)之关键问题：我为什么要不同地看？有可能变化吗？反馈会有帮助吗？我如何才能更有效地传递反馈？
他人（相互交流）之关键问题：信息接受者的反馈价值；接受能力，利用非语言的交流信号。
4.考核反馈的一般原则
为了保证能有效地进行考核后的反馈，我们应关注如下原则：
（1）反馈应注重行为、结果和相关的绩效，而不是某个员工。
（2）反馈应联系特定的、可观察的行为，而不是一般或整体的行为。
（3）当反馈的内容是考核性的时，应联系已经确立的标准、可能的结果或可能的改进，以作为评定“好”或“坏”的依据。
（4）反馈应尽可能地使用简单明确的语言，以免引起不必要的误解和防范心理。
（5）反馈应关注那些能由个人加以控制的事，或那些个人能利用反馈来改进的事情等。
（6）当遇到自我保护的行为或对抗的情绪时，考核反馈者应对这种情况进行妥善处理，而不是试图说服、理论或提出另外的信息。
（7）应将反馈对象看成是一个值得交流的、有不同权益的人而给予反馈。
5.绩效反馈态度
如果员工相信自己做的都是应该做的事，他们会觉得不需要改变什么。所以最有效的、最快速、最简捷的改善绩效的方法是给员工以具体的反馈。有效的当面反馈，就如以下的例子一般简单、直接：你知道你是唯一一个迟交报告两天的人吗？你知道你的员工在抱怨，说你几乎不给他们表达意见的机会吗？
当这样问时，实际上给出的是中立反馈。正面、中立和负面反馈实际指的是反馈的态度。
正面反馈如：“我知道你每次都很准时地交报告，要继续保持哦！”
负面反馈如：“难道你不能更专注点，准时将报告交上来吗？”
如果对一个踩着自己脚的人说：“你知道你踩到我的脚了吗？”那个人估计会立刻把脚拿开。但是如果对他说：“对不起，当人处在一个拥挤的公共场所中时，每个人的社会责任是小心谨慎地注意周围人所占的空间，避免不受欢迎或不小心的身体接触！”可能会被投以异样的眼光。当然也可以说：“滚开，别踩在我的脚上，猪头！”这样恐怕会失去几颗牙齿。
6.如何处理反馈中的种种问题
（1）在工作中，管理者会发现员工通常并不知道自己犯过几次错误。有时，员工虽然知道自己犯过的错误，但他们猜测别人也会犯相同次数的错误。有时，员工知道自己在做不该做的事，但他们不知道这么做是个问题。管理者要给员工的反馈是：让他们知道自己的表现是令人不满意的。
例如解决迟到问题的方法就是，告诉员工他迟到的次数，表明自己无法接受这样的行为，并要求其改进。例如：
经理：小田，你上周5天里有3天迟到了。我无法接受这样的行为，所以可以请你准时来上班吗？
小田：好的，我一定尽力。
经理：谢谢。
这就是“反馈讨论”。管理者可以通过谈话表明自己所期望的行为，这样能有效地改善员工的表现。
（2）如果员工的生产力不能令人满意，可能是因为他们不知道自己做得如何，他们可能需要的是以每小时的表现为依据的反馈。事实上，管理者可以通过告知员工每小时、每分钟的生产力，来提高某些工作的生产力。
总之，“解铃还需系铃人”，由于缺乏反馈而引起的绩效问题，只有通过给予员工反馈来解决。
操作要点
要发挥绩效反馈的魔力就要注意：
管理者不愿进行绩效反馈的原因
绩效考核的点睛之笔
绩效反馈三要素及其关键问题
考核反馈的一般原则
绩效反馈态度
如何处理反馈中的种种问题
（第二节）进行建设性反馈
使用“汉堡原理”和“BEST反馈”进行建设性反馈，既可以使员工乐于接受，又不会伤及员工的自尊。
1.汉堡原理
（1）先对特定的成就给予表扬和真心的肯定。
（2）然后将需要改进的特定行为表现提出来。
（3）最后以肯定和支持的方式结束。
管理者在批评员工时，千万不要以这个人的不行作为开场白，应当首先肯定员工的成就。因为一个人即使错误再多，也不会是十恶不赦的。就像汉堡包，最上层的面包就如同好消息，要先对员工进行表扬，然后把不好的消息夹在中间说，最下面的面包是整个汉堡包中最重要的部分，即要用肯定和支持的话结束。
中国有句俗话：“打个巴掌，给个枣吃。”使用这种方法，先给个枣吃，再打一巴掌，最后再给个枣吃。这样一来，员工会更容易接受批评。在工作中，员工就跟客户一样，所以管理者和员工讲话时一定要有自己的技巧。
2.BEST反馈
B（behavior description）——描述行为：即先表述干什么事。
E（express consequence）——表达后果：即干这件事的后果是什么。
S（solicit input）——征求意见：你觉得应该怎么改进？
T（talk about positive outcomes）——着眼未来：和汉堡最底层面包一个含义，即以肯定和支持结束。
当员工提出改进方案时，管理者应予以鼓励。没有比失败更失败的东西了，无论员工犯了什么错误，千万别说“不行了”、“输了”等话，不要让员工有这种不舒服的感觉，否则会挫伤他的工作积极性。
3.确定最恰当的时间
“经理，我还要回去与一个重要的客户见面，您看能不能谈得稍微快点。”
很多主管在进行面谈时，常常会遇到类似的情景。为什么会这样呢？主要是因为考核面谈的时间确定得不恰当，管理者总是一厢情愿地根据自己的情况来确定时间，从不考虑员工的情况。但是，面谈是个双向沟通的过程，应找个双方都比较方便的时间来进行。
（1）选择管理者和员工都空闲的时间。如果在面谈时间又安排了其他事情，在面谈时就很难集中注意力。
（2）尽量不要选择接近下班的时间。因为在此段时间，员工通常归心似箭。
（3）管理者应选一个自己可以全身心投入到面谈中的时间段。这段时间忘却其他工作。
（4）由管理者提出的时间要征得员工的同意。这样做一方面能使员工感到被尊重，另一方面可以确认员工在这段时间是否有其他的安排。
（5）计划好面谈将要花费多长时间，这样有利于安排好手头的工作，给绩效面谈留下足够的时间，也方便对绩效面谈时间进行总体把握。
4.选定和布置面谈的场所
为了更有效地进行面谈，必须选择一个最佳的场所。最理想的面谈地点是中立性的地方，是远离办公室的中间地方，特别要远离管理者自己的电话。还有一点需要提醒管理者：面谈房间的门要关好，不要让别人看到里面进行的面谈过程。
要进行有效的面谈，仅仅选择最佳的场所还远远不够，场所的布置，如桌椅的摆放，对面谈双方，尤其是对下属的心理影响是不容忽视的。距离太远，沟通双方无法清晰地获得信息；距离太近，又会使对方感到私人的领域受到侵犯，造成一种压抑感。
如图40所示，在绩效反馈面谈中，如果采用A的形式，管理者与员工面对面而坐，双方距离较近，目光直视，容易给对方造成心理压力，使员工感觉自己好像在法庭上接受审判，以致无法充分表达出自己的想法。采用C的形式，双方距离太近，显得不严肃，也容易使员工心情紧张，并且管理者看不到员工的表情。像E这种形式，双方距离太远，不利于交流，同时也增大了双方的心理距离。采用D的形式，使员工不会觉得有太大的心理压力，同时气氛也较为严肃。采用B的形式，管理者和员工成一定角度而坐，这样既可以避免目光过于直射，缓和心理紧张，同时也有利于观察对方的表情和非语言的行为。因此，通常建议采用B、D这两种形式进行绩效面谈沟通。
5.提前将面谈事宜通知员工
管理者应至少提前一周亲自通知员工面谈的时间、地点、目的等，使其有时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中所存在的问题，而不要通过秘书的一纸通知。
6.计划好采用的方式
（1）先谈员工的优点，再谈工作中需要改进的地方。
（2）直接从表格入手，每次只讨论一项，没有获得同意以前不进行下一项。
（3）管理者在提出自己的意见之前，先让员工说说他的看法。
（4）采取与员工轮流发言的方式。
不论采用哪种方式，都没有对错之分，关键是双方能取得一致的看法。
7.事先准备好提问的内容
（1）为使面谈能掌握握更多准确的事实和情报，或抓住对方的症结，应该事先准备好要问的事项。
（2）表42对比了适当和不适当的提问方式以供参考。
适当的方式不适当的方式
关联提问——立体地
——构造地单发问——平面地
——表面地
非诱导式提问——5H1W诱导式提问——Yes或No
针对一件事情，仅以一个问题和一次回答就完成了的“单发问”方式应尽可能避免，因为那样只能得到平面的、表面的信息，根本抓不住问题的核心。理想的做法应是发出2~3条连续的问题，以求获得立体的、全面的信息。尤其应注意，避免诱导对方说出自己期待的答案，以致偏离事实。
（3）按性质划分，提问可分为诱导提问和非诱导提问。例如“你认为是不是因为市场萧条而使价格下跌”这样的问题，实际就是期待对方说出自己已认定的答案，只想让对方回答是或否，这就是诱导提问。与之相反，非诱导提问，如“请你说明一下业绩增长的原因有哪些”，就能给对方充分选择的空间。
（4）管理者在所有准备工作都完成以后，还应运用5W1H原则，再次核对有没有遗漏的地方。
①When（何时）——什么时间。
②Where（何地）——什么场所。
③Who（谁）——面谈的对象是谁。
④What（什么）——谈话的内容。
⑤Why（为什么）——面谈的目的和理由。
⑥How（如何）——面谈的方法和步骤。
8.员工准备好能表明自己绩效的资料
在绩效面谈过程中，往往需要员工根据自己的工作目标逐项陈述绩效情况，因此员工要充分准备能表明自己绩效的事实依据。对于完成好的工作，要依据事实介绍哪些方面做得好；对于完成不好的工作，也要以事实为依据说明原因。
9.员工准备好个人发展计划
绩效面谈不仅重视现在的表现，更重视未来的发展。因此，管理者不仅想听到员工对过去业绩的总结和评价，而且更希望了解员工个人的发展计划，尤其是针对绩效不足的方面如何改进和提高的计划。能自己提出发展计划，而不是等着管理者为自己制订，这种做法本身就是一种能得到管理者赞赏的行为。
10.员工准备好要向管理者提出的问题
反馈面谈是个双向交流的过程，不只是管理者问员工问题，员工也可以主动向管理者提出一些自己关心的问题。面谈通常是一对一进行，所以员工不用担心谈话被第三人听到，可以较开放地进行沟通。
11.将自己的工作安排好
由于面谈可能要占用1～2个小时，这段时间无法在自己的岗位上，因此应该先将工作安排好，避开一些重要的事情。
12.该做和不该做的
在进行绩效反馈时，管理者该做的和不该做的事情，如图41所示。
总之，绩效反馈是一种重要的沟通手段，其中采取面谈的方式是反馈效果最好的。
操作要点
要对员工进行建设性的绩效反馈，就要掌握以下要点：
汉堡原理
BEST反馈
确定最恰当的时间
选定和布置面谈的场所
提前将面谈事宜通知员工
计划好采用的方式
事先准备好提问的内容
员工准备好能表明自己绩效的资料
员工准备好个人发展计划
员工准备好要向管理者提出的问题
将自己的工作安排好
该做的和不该做的
（第三节）进行绩效面谈
面谈是个双向沟通的过程，在此过程中，管理者要做到以下内容。
1.晓之以理，动之以情
既然面谈是信息的交流，那么一些包含新知识、新内容的信息，将有助于员工理解面谈的意义。这点很重要，因为面谈是一个管理者和员工情感交流的过程。