2.绩效评估与企业选拔录用系统效率相符合
同时，绩效评估是否能够真正反映员工的实际水平也是一个效度的问题。在通常情况下，人们还是会把绩效评估的结果作为员工实际绩效水平的反映。所以，绩效评估的结果在人员选拔录用的过程中起到了重要的作用。
（1）通过绩效评估，如果发现某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要果断地将他从现有的岗位上换下来，安排到他能够胜任的岗位上去。
（2）对于那些绩效评估成绩优秀并且具有管理潜力的员工，可以进行积极的培养和大胆的提拔。
（3）通过绩效评估，如果发现某些员工更适合其他岗位的工作，应该果断地把他调整到适合的岗位上去。这种水平方向的调整对公司和员工来说都是很重要的，因为员工在一个适合他的岗位上会发挥更大的作用，从而给公司带来更多的业绩。
总之，根据绩效评估结果进行人员调整的目的就是把员工放在尽可能适合他的岗位上，做到人尽其才，使每个人都发挥最大的作用。
一个好的选拔过程必须具有较高的效度。如果在选拔测试中，成绩最好的人确是合适的人选，成绩最差的人确是最不能胜任工作的人，就说明这一选拔过程具有较高的预测效度；相反，如果选拔测试成绩较好的人，在日后的工作表现却不好，而测试成绩较差的人，日后的工作表现却较好，这说明企业目前的选拔录用系统缺乏预测效度。
操作要点
人员调整过程应注意以下要点：
避免在人员选拔过程中容易发生的错误
对于绩效评估结果差的员工要对其进行岗位调整
对于评估结果优秀并且有管理潜力的员工要进行培养和提拔
某公司目前正处于业绩突飞猛进的阶段，管理岗位非常缺乏人才。公司刚刚结束绩效评估，总经理准备从绩效评估结果较好的员工当中选拔几个人到管理岗位上来。公司技术部门的小张业务水平非常高，工作表现也不错，在这次评估当中得了优秀。公司准备把小张提升为部门副经理。小张被任命为部门副经理之后，在新的工作岗位上感觉力不从心，工作绩效很差，不但管理工作没有做好，连原先擅长的技术工作也由于没有时间钻研而荒废了。
公司一个善意的提升，扼杀了一名优秀的工程师，得到了一个非常糟糕的经理。公司人力资源部门面对这种情况，深感困惑。经过仔细调查和分析，发现小张的绩效成绩主要在于技术方面。小张的技术在公司是数一数二的，而在管理方面，小张并不擅长。掌握情况之后，人力资源部改变了对小张的任命，从技术部副经理调整为技术部高级工程师，主管技术创新。
小张对这个改变欣然接受，并且在这个岗位上表现优秀。这说明，这个岗位非常适合他。
（第五节）根据评估结果制定招聘决策
人员招聘就是组织吸引应聘者并从中选拔、录用组织所需要的人员的过程。组织在成立之初或快速发展阶段会需要大量的人员，此时应该根据组织发展情况制订人员招聘计划。而在一个稳步发展的组织中，应该根据绩效评估的结果制订人员招聘计划。
1.针对目前员工不能胜任的岗位重新招聘新人
当通过分析绩效评估结果发现员工在工作能力或态度上存在欠缺，短时间内无法通过及时有效的培训解决问题时，组织就需要制订相应的招聘计划，对这个岗位上的员工要进行工作调整、培训或辞退。
2.针对人员缺乏的部门或岗位制订招聘计划
如果企业通过对绩效评估结果的分析发现员工的工作能力和态度都没有任何问题，其绩效不佳的原因是由于工作量过大、人员不足，那么企业就需要制订相应的人员招聘计划。
3.遵循人员招聘的原则
根据绩效评估结果制订出了相应的人员招聘计划，企业在进行人员招聘时需要遵循哪些原则呢？
（1）因事择人。
根据企业的需要和岗位的要求来招聘人员，只招企业目前急需的人才。有些人的学力很高，能力也不错，但是他所具备的知识结构和能力不是企业目前急需的，如果招聘这样的人才，就是因人择人，而不是因事择人了。
（2）公开。
招聘信息、招聘方法应该公之于众，并且公开进行。公开的好处是可以扩大企业选择人才的范围，吸引更好的人才到企业来。并且，公开招聘过程，可以扩大企业的影响力。
（3）平等竞争。
对所有应聘者应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制。公平是任何企业招聘都要遵循的原则，只有在公平的条件下，才能在侯选人当中选出最符合企业要求、最优秀的人才，从而达到企业招聘的目的。
（4）用人所长。
在招聘中，必须考虑有关人员的专长，量才使用，做到人尽其才、事得其人。每个人都有各自能力的侧重点，要根据他所擅长的方面，安排到合适的岗位上，发展他最大的作用。
根据评估结果制定的招聘决策一般是企业目前迫切需要的，因此，按照招聘计划尽快招到合适的人员也是很重要的，拖得太久会给企业带来很大的损失。
企业不仅要能把人招聘进来，更要能把人留住。能否留住人，既要靠招聘后对人员的有效培养和管理，也要靠招聘过程中的有效选拔。那些认可公司的价值观、在公司中能找到适合自己兴趣、能力的岗位的人，在短期内离开公司的可能性就小一点。
操作要点
制定招聘计划应把握以下要点：
针对目前员工不能胜任的岗位重新招聘新人
针对人员缺乏的部门或岗位制订招聘计划
遵循人员招聘的原则
某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了2分。张总经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很高的威信，但是他似乎不适合做管理工作，不知道如何调动员工的工作积极性，也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此最近的几次新技术开发都没有成功。
针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商之后，认为王炜不适合做管理工作，比较擅长的是技术性的工作。因此，张总经理决定重新招聘一名技术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作岗位上，发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此交换了看法，王炜也认为自己不适合做管理工作，比较喜欢技术性的工作。担任技术部经理耗费了王炜许多时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况，公司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项目。王炜对新的任命非常满意，干劲十足，很快就带领其他技术人员开发出了一项新的技术。公司招聘的技术部经理也很快地融入公司氛围，显示出较高的管理水平。
（第六节）利用评估结果制订培训计划
员工的培训与开发是组织通过培训手段和开发项目改进员工能力水平与组织业绩的一种有计划的、连续的工作。绩效评估的结果能够体现人员培训与开发的需要。组织的培训活动并不是盲目的，而是一种有明确目标的活动。这种目标的确定主要有两个依据：
第一，工作分析的结果，即职位说明书对工作活动所进行的描述，包括员工所要完成的工作任务和完成这些任务所需要的知识、技能、能力等。
第二，绩效评估的结果。通过绩效评估可以发现员工身上存在的不足之处，就能够对员工进行有针对性的培训，这样培训的效果会更好。
因此，根据绩效评估结果制订培训计划对于员工的发展是非常重要的。那么，制订员工培训计划需要经历哪些过程呢？
1.主管人员与员工进行绩效评估沟通
进行绩效沟通的目的是就员工今后的发展方向交换彼此的想法，员工可以把自己的愿望告诉经理，经理也可以就员工工作中存在的问题提出建议。
2.主管人员和员工就绩效问题分析原因
根据绩效评估的结果，找出员工工作中存在问题的原因，找出员工在工作能力、方法和工作习惯等方面有待改进的地方。并且，要和员工进行充分的沟通和交流，确定员工是否有接受培训、提高工作业绩的愿望。
3.根据员工未来的工作目标制定工作要求
根据员工未来的工作目标，制定出要想达到这个工作目标所需要的工作能力、工作方法等要求。员工要根据目前的情况，看看自己与工作目标的要求是否存在差距。
4.根据工作要求和评估结果制订出员工培训计划
把员工评估结果与工作要求相对照，找出员工目前所欠缺的技能，然后根据所欠缺的技能制订培训计划。这样的培训针对性很强，往往能够获得较好的培训效果。
根据评估结果制定员工培训计划是一种有目的的培训行为，对员工的职业发展有非常重要的作用。在这个过程中，员工是否有通过培训提高自己工作能力的愿望是非常重要的。如果有愿望，通过培训就会有很大的提高；如果没有愿望，即使参加培训也不会有很大的提高。
经理在下属需要培训的时候，想起的往往是请人力资源部给他安排培训课。其实，培训的手段是多种多样、千差万别的，培训并不等于培训课。其他的一些手段，如读书、观察别人、行为模仿、师傅带徒弟等都是培训。一般情况下，所缺的技能不一定要上培训课来获得，增加培训课会直接导致公司的培训费用增加。
操作要点
制订员工培训计划要经历以下过程：
主管人员与员工进行绩效评估沟通
主管人员和员工就绩效问题分析原因
根据员工未来的工作目标制定工作要求
根据工作要求和评估结果制订出员工培训计划
王佳在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理是一位美国女士。到了评估期，经理给王佳进行评估，说今年做得真不错，技能都达标。然后经理给了王佳一张表格——员工培训计划。实际上王佳的技能已经达标，需要培训的技能似乎很少了，但是这张表格后面加了一条：3～5年内你的工作目标是什么？王佳心想：我非常喜欢人力资源这个工作，我也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就在上面写上：希望自己做到人力资源部经理。
经理认为王佳有这个信心和想法非常好，同时也认为王佳具有一定的管理潜力。但是，王佳目前还不具备做人力资源部经理的能力和知识，所以必须从现在开始学习相关知识，接受一系列的培训。经理向王佳推荐了几本书，然后让她考虑一下需要上哪些培训课，制订一个培训计划。
王佳心想：招聘我不用再学了，已经做得非常好了；人力资源战略的制定还没有接触过，需要去学习理论；还要知道工资是怎么定出来的、劳动力市场是怎么考核的、员工关系怎么处理。王佳根据这些想法制订了一份培训计划，交给了经理。经理同意之后，王佳就开始按照这个计划进行培训。