建立共同的愿景
通过培训帮助员工学习协作的技巧
以技能互补为基础建立团队结构
培养团队协作的信任基础
在利益分配上突出共同利益
制定必要的规则
确立以团队目标为基础的行为导向
以制度来保证信息交流和知识共享
一家做市场策划的合资咨询公司招聘高级管理者，9个人从初试中脱颖而出，进入到了老总把关的最后复试。老总对他们都相当满意，但招聘名额只有3人，于是老总给他们出了最后一道题目。
老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组，指定甲组调查本市婴儿用品市场，乙组调查妇女用品市场，丙组调查老年人用品市场，并在他们出发之前给了他们各自一份相关行业的资料以供参考。
两天后，三组人都将自己的市场分析报告交了上来。老总看完后，很快就决定将录用丙组的3个人。他解释说，那天提供的行业资料，每组3个人得到的都不一样，它们实际上分别是对该行业市场过去、现在和将来的分析。丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告，而甲、乙两组的人都是各自做各自的，因此报告内容就显得非常片面了。
从这个案例中不难看出，企业已经在有意识地将团队协作精神纳入到员工的选聘当中了。企业已经意识到，要打造高效的团队，就绝不能让其中的成员只关注自己个人的工作。这是实现团队目标的保证，也是创造和谐的环境、稳定员工长期服务于团队、提升其对企业忠诚度的保证。
（第六节）营造和谐的人际关系
企业只要能在内部建立起一种健康和谐的人际关系，就会使员工产生亲切感、安全感、归属感、荣誉感和责任感，从而形成巨大的亲和力和凝聚力，提升了员工的忠诚度。营造这样一种人际关系，可以采取多种措施。
企业人际关系是指企业在生产经营和日常生活过程中所形成的人与人之间的关系，是企业内部人与人之间的信息与情感的传递过程。
1.改善管理者与员工之间的人际关系
管理者与下属员工的关系，是管理活动诸多关系中最重要、最普遍、最直接的人际关系。企业一般可以采用以下方法来改善这一关系：
（1）切实满足员工不同层次的实际需要。这是优化管理者与员工之间人际关系最基础的工作，具体包括：
①指明方向。让员工对企业的近期目标和长远规划都有所了解，对企业和自己的工作充满希望。
②培养上下级之间的信任感。这种信任是建立在相互的沟通之上的，是对等的。
③增进员工的温暖感。这要求管理者主动地关心员工，从而使员工自觉地体谅上级的难处。
④为员工创造舒适感。这要求管理者能主动为员工提供良好的工作条件、生活环境、休闲设施等。
（2）注意观察员工的情绪。要与员工建立和谐的人际关系，需要管理者留意他们的主观情绪，花一定的时间考虑对方的情况，然后使自己的行为与之相适应。
（3）使用恰当的语言。这里提出的“语言”，是指不同员工表达自己思想所采用的各自的方式。使用员工所习惯的语言，自然会使他们感到交流自如、顺畅，从而改善人际关系。
（4）处理好威信与权力的关系。有威望、信誉以及正确使用权力，是对管理者的基本要求。管理者要想处理好它们之间的相互关系，达到改进与员工的人际关系的目的，需要做好以下几个方面：
人际关系的性质和状态，是由形成这种关系的行为主体的实践内容和实践水平所决定的。
①无论是在个人素养还是业务水平上，管理者自身要高标准、严要求，为员工树立榜样。
②在坚持原则的基础上，通过正当的渠道调动员工的积极性。
③善于用人，避免员工使用上的感情用事、任人唯亲。
④正确运用奖励权和惩处权，在满足员工正常的荣誉感和成就感的同时，对于员工的过失在恰当时机进行批评教育。
（5）赏识员工。赏识是指管理者对员工学识、才能、品格等方面的高度认可。通过给员工提供实现自我价值的机遇和条件，管理者可以激发被赏识员工的感激心理，达到人际关系改善的目的。
2.改善员工之间的人际关系
员工之间人际关系的好坏，在很大程度上决定了员工对于工作环境的认可和满意程度。为营造员工之间和谐、友好、互助的人际关系，可以采取以下方法：
（1）建立特点相近的员工工作组合。不同的员工，如果相互认识到自己周围的同事都具有类似的特点或者相同的兴趣爱好，就会很自然地相互吸引而缩短心理距离，从而有利于和谐人际关系的建立。
（2）在工作中有意识地拉近员工间的距离。根据心理学的原理，人们之间的物理空间距离不仅在一定程度上表现了心理距离，而且还会影响到心理距离。适当地压缩工作空间，拉近员工间的实际距离，可以让员工减轻彼此之间的疏远感，从而形成亲密的人际关系。
（3）让员工在年龄、能力、知识结构等方面形成互补。当发现自己人生的价值，需要通过其他同事才能实现的时候，员工与他人的心理距离就会因为这种互补关系而减小，从而促使员工间相互吸引，形成良好的人际关系。
（4）尽量给予员工同等的机会。员工如果能够得到同等的机会，那么他们之间就不会产生互斥的竞争甚至嫉妒，这样就为和谐的人际关系的形成创造了良好的条件。同等机会不能仅局限于员工报酬、工作评定、晋升发展这些内容，还应包括同等的培训机会、个人形象塑造等诸多方面。
（5）强化员工在团结合作基础上的竞争意识。实际工作中，员工之间的竞争关系是客观存在的，回避这个问题无异于讳疾忌医。要让员工清楚地认识到，只有在竞争中合作，在合作中竞争，才能并驾齐驱、共同提高，才能出色地履行职责，圆满地完成任务。有了这样的共识，员工间和谐的人际关系才能得以建立和维持。
总而言之，在企业组织中营造和谐的人际关系是管理者为员工创造一个良好的工作氛围，从而提升他们对企业忠诚度的有效途径。
操作要点
要想营造和谐的人际关系必须掌握：
改善管理者与员工之间人际关系的方法
改善员工之间人际关系的技巧
美国联邦快递公司是世界500强企业之一，他们的快速发展在一定程度上有赖于营造了平等的人际关系氛围。他们有明确的方法来确保对每一个员工的公平。比如，在亚太地区，一个经理要处分某个员工，而这个员工认为这个决定是不公平的，那么他就可以越级向经理的上级主管投诉，而经理的上级主管必须在7天以内以公正的调查为依据给员工一个回应。这样的投诉程序一直可以上升到亚太地区总裁的高度，并且总裁也必须在7天之内作出回应。这样就有效地保证了公司对每一个员工的公平对待，从而在公司内部形成了公平的人际关系氛围。
（第七节）设计有利于实现员工价值的组织结构
企业传统的等级制度意味着信息流的梗阻，这会使员工普遍会感到比较压抑，工作积极性受到影响，进而可能因为个人价值无法得到实现而选择离开企业。为应对这种因受压抑而导致员工忠诚度下滑的情况，企业可以通过三种方式来设计组织结构。
1.根据企业的发展阶段适时地建立扁平化组织结构
扁平化的组织能够密切上下级之间的关系，给员工提供参与决策的机会。并且，由于参与决策本身对员工的管理素质和能力有较高的要求，这可以加速员工的成长，有利于员工个人价值的实现。建立这种组织时，要注意以下内容：
组织结构扁平化，就是指通过扩大控制范围和减少中间层的方法使得决策层贴近执行层，从而使组织结构变扁平的过程。
（1）遵循组织结构扁平化的步骤。一般来说，企业组织结构扁平化过程主要包括以下的步骤：
①评价现有组织结构存在的问题。
②制定、评估以扁平化为特征的组织变革方案。
③整合、调整、配置企业的人力资源。
④组织实施变革方案。
⑤实施结果反馈与评价。
（2）明确员工在组织结构扁平化过程中所受到的影响。在扁平化过程中，促成员工忠诚感的因素可能会受到多方面的影响，这就需要企业对这一情况形成充分的认识并采取相应的调整措施：
①传统金字塔组织结构下的激励机制（例如员工纵向的晋升）将失去产生作用的基础。
②一些员工特别是中层管理者会失去原有的岗位和权力，难免会产生一定的失落感。
③员工必须担当多个角色，需要具备这方面的能力。
④对员工素质的高要求，使得员工必须不断地进行学习。
（3）改变原有的领导方式。为适应扁平化的组织结构，企业需要实现由集权管理到分权、民主管理，由制度建设到企业文化建设，由工作管理到人本管理等方面的转变。
2.进一步拓展和建立网络组织
网络组织（network organization）是20世纪90年代初，伴随着信息技术革命的到来而产生的一项组织创新，它是一种以契约为结合基础的动态联结体。
扁平化、网络化组织结构的设计，不能只是简单地扩大管理幅度、减少中间层次和增加组织间的联系，这样人为地拉平和联结不但不能提高运行效率，还可能造成原有组织的混乱。组织结构网络化实际上是在扁平化基础上的延伸。这种组织运行方式保证了在信任基础上的信息共享，并且员工在企业内部可以流动，极大地满足了员工对于工作挑战性的需要，有利于忠诚度的提升。建立这种组织结构时，需要把握以下内容：
（1）建立一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间的关系与活动。
（2）构造内部网络化，即企业组织内部各分单元之间的相互联系和沟通。
（3）构造外部网络化，这是为了保证组织间的相互联系和沟通。
（4）网络组织的职位是平行的，独立的，它的结构是在技术分工基础上的高度分化，是以任务为结合的员工自我管理。
（5）以核心目标为重点进行相互协作。
（6）从网络的局部来看，它由一系列的团队、工作小组、非正式组织等组成，这些网络结点体现了员工之间平等和组织形式具有柔性的特色。
3.在活性化组织下实现员工活性化
建立活性化组织可以实现员工的活性化，也就是使员工更具主动性，更具主人翁意识，更具为组织目标而努力的能力和愿望。这样，员工能够对自己行为的后果和对企业的成功产生强烈的责任感，从而达到忠诚度提升的目的。在活性化组织下实现员工活性化的途径有：
（1）形成促进活性化的企业文化。这种企业文化必须是与全面质量管理所主张的文化保持一致，其中一些构成因素包括：公开的沟通、信任、职业稳定性、绩效考评与训练等。
（2）有针对性地选择适应活性化文化的员工。
（3）持续地对员工进行培训和教育。
（4）在组织职位的设计中，要使员工明确组织对他们的期望。
（5）建立有助于强化员工积极性的考评制度和奖惩制度。
总之，企业应该适时地进行组织结构的调整，降低层次，利用组织制度来为员工实现自我价值提供保障，以激发其热情，巩固其对企业的长期忠诚度。
操作要点
欲设计有利于实现员工价值的组织结构，需要掌握的要点有：
建立扁平化组织结构
进一步拓展和建立网络组织
在活性化组织下实现员工活性化
许多世界知名企业都在进行组织结构扁平化的过程：英国90%的企业进行了组织扁平化的改制；美国通用电气公司自20世纪80年代开始，就不断进行组织结构的调整，打破僵化的垂直结构，目前从董事长到一般员工管理层只有5层，而原来却多达26层，1/4的管理者被裁减，60多个业务层次组合为12个业务部，各部门被授予一定的人、财、物的权力，管理处于平行状态；日本丰田汽车公司从总裁到基层管理员工之间只有5个层次；索尼实行“模拟公司制”，把19个事业本部和7个营业部合并为8个单位，同时，取消副职，将原来8个层次的企业垂直系统削减为4个层次，以谋求方针政策的速战速决。
这样的进程不仅增强了生产的协调性，大大提高了效率，产生了巨大的经济效益，并且使得这些企业的员工得以充分发挥其聪明才智，得以在企业所提供适于个人发展的内部民主管理环境平台中全身心地为企业服务，而其忠诚度也得到了很好的巩固和提升。
（第八节）通过工作设计发挥员工的才干
企业可通过对工作的内容、功能和相互关系等进行设计，发挥工作内在的激励作用，满足员工对工作质量的要求，使员工对工作产生更为满意与向往的心情，增强其归属感进而提升其忠诚度。进行工作设计，可从三个方面来考虑。
所谓工作设计，是指为了有效地达到组织目标，合理地处理员工与工作的关系，而对满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系所进行的特别处理，即解决工作怎么做和怎样使员工在工作中得到满足的问题。
1.明确工作设计的构成因素
为了使工作设计的结果能够充分地发挥员工的才干，企业首先应该弄清楚构成工作设计的因素以及它们之间的相互关系(如图18所示)。
2.灵活选择工作设计的各种形式