联想是我国第一大国产电脑品牌，它的每一个动作都会被人们关注，而联想的CEO杨元庆也是国内企业界的一大名人。现在联想问题连连，历史赋予他很严峻的责任，人们都在关注他。
2009年是杨元庆任职联想的整二十年，联想为他二十年献礼，竟然是自他加入联想以来遇到的最大的挑战—内忧外患。对内，联想的业绩近两年出现下滑，而且国际化路线受阻；对外，它赶上了百年一遇的金融危机。
严冬下的脚印
早在金融危机深重的2008年冬天，因为受收购IBM引发了后遗症、国际化路线受阻、多元化战略失败等一系列因素的影响，联想集团的业绩出现了严重的下滑，导致社会上有很多传言说杨元庆要下课。后来被事实证明，杨元庆的确离任，而由创造联想神话的柳传志重新接任联想董事局主席。
世界上的事情总是那么的扑朔迷离，如美国电影《阿甘正传》中说的一样：“人生就像一盒巧克力，永远不知道下一颗的味道”，杨元庆走下联想的舞台，他又再2009年2月5日重新接任他在2001～2004年曾担任过的联想CEO一职。实际上，杨元庆本来就是一个战将型的人物，而不是谋略型的，他攻城略地很厉害，现在这样是回归他的本色，他和他的团队任重而道远，要解救联想于百年不遇的金融危机中。
使人力资源得到合理的配置是一个企业发展很重要的一部，使人力资源的优势得到最大限度的发挥，就可以把一个企业做大、做强。这需要一个企业知人善任、量材使用。刘备这些方面做的很好，诸葛亮做谋臣，而关羽、张飞、赵子龙等是虎将，在他们完美的配合下，得以长期牵制曹操的势力。现在杨元庆重新上任CEO正是要发挥他勇士的优势。
上任后，杨元庆面对的是遭遇了双重打击的联想：经济危机导致全球大企业的IT支出缩减，电脑价格昂贵，且主要面向企业采购的Think笔记本顿时吃紧；在消费电脑市场日益重要的时期，联想无法向这一市场提供足够的产品支持。面对这两大打击，杨元庆说：“联想要瞄准新兴市场和全球的交易型市场①[① 交易型市场：指消费者市场和中小企业市场，以品牌、市场份额、销售额来衡量企业的成败的市场营销行为。而以“客户保持度”、“客户终生价值”、“数据资产收益”等来做衡量企业成功与否的标准，是以直销为主的关系型市场营销体系。
]。”而且要作出一些利益取舍，“不能指着现在打新兴市场马上就赚钱，那是不可能的，前面要投入，开发对路的产品，开发市场，可能有短时期的亏损。”有了这样的行动指挥，联想人需要快速行动起来。
他上台后要做的第一件事就是，对公司的组织结构和班子进行了一次大规模调整，以符合新战略的实施。他将整个集团按照市场成熟度将业务划分为成熟市场集团和新兴市场集团，按照产品属性分为Think产品集团和Idea产品集团。他在金融危机的严冬中，已经迈出了第一步。
对应对国际金融危机，解决联想的现实困难，杨元庆可以迅速的调整战略、做出决定，着实令人佩服。他在联想工作了20年，而且联想是他从学校步入社会后的第一份工作。经过20年的共处，可以说他和联想是志同道合的朋友，是患难与共的战友，这对他而言是尤为可贵的。
结伴“联想”奔朝阳
杨元庆生于1964年，浙江人，1986年毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。毕业后，1989年进入联想集团，自此与联想集团结下了不解之缘，直到今天再度出任联想集团的CEO。
联想集团最初成立于1984年，是由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办的，当时是中国科学院计算所新技术发展公司。1989年联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。1994年联想在香港上市（股份编号992） 是香港恒生指数成分股。经过多年的发展，2005年以17.5亿美元收购美国第二大电脑生产商IBM，新联想诞生，成为全球第四大PC厂商。
最初联想主要是通过代理来获取资金，经过了漫长的路程才得以发展壮大。在它发展壮大的过程中，杨元庆作为公司一员，功不可没。他有着独特的经营理念，在联想充分地发挥了他的才华。
在联想工作两年时间后，他便担任联想集团cad部总经理，他领导的部门经营额每年均以超过100%的速度增长，他因此多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。在良好的业绩下，他不断地得到联想的重用。1994年他出任联想电脑公司总经理，业绩十分卓越，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列，他也因此被誉为 “销售奇才”、“科技之星”。任总经理之后的第二年，他便担任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，同时联想电脑以超出130%的速度增长，年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。他和联想结伴为伍，共同奔向美好的明天。
1996年是杨元庆担任联想副总裁的第二年，联想电脑销售量首次超越国外品牌，一跃位居中国国内市场首位，并持续六年稳居榜首。2000年他任联想电脑公司总裁，缔造联想出传奇的第一代导演—柳传志时代谢幕。杨元庆上台后，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲（不含日本）销量第一。
有了雄厚的资金基础，联想的产品线进一步丰富，自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。
进入新千年，联想进入杨元庆的新时代，在新时代下联想集团进行重组，他们的发展战略是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在这样的战略目标下，联想不断地创新，先后成功推出了万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机；高速度运转的“深腾6800”，它居全球14位，是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。杨元庆成为联想集团的中坚力量，他建立了以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局。
冰层下的微笑
联想的发展不总是一帆风顺的，它的业绩一度达不到杨元庆为公司定下的目标，自2004年以来，公司的业绩始终在200亿港元处止步。他冷静的思考想到了产生这样不良业绩的重要原因是：“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收。”
用广种薄收来形容联想很贴切，在“科技、服务和国际化”的路线下，联想抓住每一个有利时机进行发展。2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。它借奥运的大旗来推广它的路线。
走出国门，实现更多的利润是每一个大的企业的目标，联想也致力于走国际品牌的路线。它在2005年收购了IBM，并在第一季度出现很好的业绩：期内实现纯利3.57亿港元。新联想逐渐成为一个具有全球竞争力的IT巨人，它建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国内地，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
在联想集团获得种种荣誉的背后，也隐藏着种种危机。今年它的业绩不如人们所料想的那样好，而且出现了大幅度度的下降，这样的形式才使得杨元庆下课，柳传志复出。2007年世界爆发了金融危机，这对还在探索、执著走国际化路线的联想集团来说无疑是雪上加霜，杨元庆说：“严酷的寒冬的确来临，而且才刚刚开始。”
2008年全球IT市场整体疲软，PC硬件采购需求增长乏力，市场规模与2007年相比几无增长，惠普、戴尔等国际PC巨头都公布了业绩不理想的财务报告，自2008年第二季度，联想业绩和纯利润就开始大幅度下滑，纯利润竟比同期下滑了77%。
杨元庆与联想“牵手”的20年中，他经历了公司的“兴衰荣辱”，完成了收购、消化IBM公司PC的业务，迎来了新联想时代。危机对他来说只是一个考验，他是有能力领导联想应对金融危机的。
在金融危机影响下，很多跨国公司都采取了重组、裁员等办法提高效率，这也是联想应对危机的做法之一，在2009年初，联想决定重组亚太地区，以此来提高公司的效率。他将裁员2500人，均为中国内地地区以外员工，合并亚太区与中华区；降低高管薪酬福利30%～50%；削减行政职能费用；亚太区总裁麦大伟和美洲区总裁Scott DiValerio离职；迁移多伦多呼叫中心至北美的主要运营地北卡罗莱纳州。而且他还调整了国际路线，他在当前形式下把目标锁定为：中国、印度、俄罗斯和巴西，其中以中国国内市场为主，抓住中央组织的“家电下乡”机会，以其竞争优势拉动人民的消费潜力。最后由于受到金融危机的影响，很多公司的估值明显下降、价格比较低，联想会抓住这次机会具体分析公司战略和并购对象，展开收购。
财富之道
在危机中，杨元庆表现最多的就是信心，有信心挺过“寒冬”。此外，国际化是联想集团非常重要的战略路线，联想会应对全球经济环境给企业带来的压力，做好调整，他们将从全球着眼，使全球资源得到最佳整合。从哪里跌倒就要从哪里爬起，有了上次国际化路线失败的经历，在未来，它肯定能获得成功。