面对突发的危机与冲突，管理者一定要慎重处理。否则，再小的事件，也有可能导致一场巨大的灾难。
制造危机以增强紧迫感
《伊索寓言》中有这样一个故事：
在一棵大树旁，有一只山猪正勤奋地磨着獠牙。狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，何必这么辛苦地磨牙呢？还不如躺下来好好休息呢。”
山猪回答：“真到了猎人追杀我的时候，再磨牙就来不及了。”
这只山猪很聪明，它知道如果自己没有危机感，就不可能逃脱猎人的追杀。同样，企业如果没有危机感，也就不可能在残酷的市场环境中生存。
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔曾说：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”竞争是市场经济的本质特点之一，企业作为市场的核心主体，竞争贯穿其生命周期的全过程。我们可以这样理解，在市场经济环境下，竞争是企业生存、成长的方式。所以，在生命周期的每个阶段，企业都时刻要面临来自各方面的威胁，甚至有可能突然“死亡”。这样的例子有很多，如科利华、三株口服液等，都是有过短暂的辉煌，但很快就在市场竞争的冲击中“死掉了”。
有数据显示，70%以上的公司的寿命小于10岁，因此有人把前10年称为企业的“容易死亡期”。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司，其中有1/3到1982年后便销声匿迹。
改革开放以来，国内经济发生了重大变化，如经济体制转型、产业结构升级以及经济快速发展等。受这些因素的影响，与发达国家企业相比较，中国企业的发展速度要快得多，但垮掉的速度也要快得多。有统计表明，中国企业的平均寿命仅为3年左右。
中关村于1988年开始成立试验区，被称为中国的“硅谷”。从那时起，在这里平均每年约诞生800家企业，同时每年歇业或撤销的企业也多达200家。有20%的企业存续时间不到1年，有30%的企业存续时间不到3年，有50%的企业存续时间不到7年。企业“长不大”的怪现象已经引起了众多经济学家的关注。
总结一个企业的成败原因，肯定不仅仅是某一个因素在起作用。但有一点可以肯定的是，缺乏危机意识是导致企业失败的一个很重要的原因，有很多企业家正是由于缺乏对危机的认识以及应对危机的措施，导致危机来临时“兵败如山倒”。
企业在发展过程中，随着扩张速度的加快，规模不断增大，公司必然会遭遇更多的危机。企业家必须时刻牢记的是，经营过程中遇到的任何一个环节出错，都可能将整个公司拖入万劫不复的“深渊”。
海尔的成功与公司上下的危机意识有很大关系。正如张瑞敏所说：“海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段。”
多年来，海尔集团营业额的年平均增长速度保持在70%，规模也不断扩大。然而，即使面对高速增长的业绩，包括张瑞敏在内的海尔全体员工谈论最多的是外部竞争环境的变化，以及带给他们的压力和挑战，而不是荣誉和业绩。
“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢、如履薄冰。”张瑞敏这样总结海尔的危机意识。
在市场经济中，经营企业也如逆水行船，不进则退。只有发展才能生存，否则就注定了会消亡。市场变幻莫测，每一天，企业都有可能会遇到突然而至的困难，为了避免在危机来临时猝不及防，企业必须时刻准备着应对一切可能出现的危机。
万国证券曾经是中国最大的证券公司，最鼎盛时，其创办人管金生是多家世界大银行和证券公司首席执行官的座上宾。但是在1995年2月的“3·27”国债期货交易中，万国证卷一次性亏损20亿元之巨。短短8分钟时间，屡创奇迹的万国证券就分崩离析。
喜欢冒险的管金生是“3·27事件”的策划者，他也以最后一次冒险葬送了自己，后又于1997年被判处有期徒刑17年。在中国证券市场上，曾经叱咤风云的管金生从此销声匿迹。后来，万国证券被并入了申银，这就是今天的申银万国证券公司。
当今时代，风云变幻，谁也不知道明天会发生什么。因此，企业必须时刻怀有忧患意识才能生存，否则，昨天成功的楷模，今天就有可能成为失败的典型。
危机管理是时代对每一个管理者提出的新要求，管理者要从各方面提高自己的领导才能，以应对随时可能出现的危机。
首先，管理者要有强烈的责任感和使命感。在危机发生时，管理者要敢于挺身而出，而不是退缩；要敢于承担责任，而不是妥协。在危机发生时，管理者的行为便成了全体员工目光的汇聚点。如果管理者坚决果敢，员工也就会表现得坚决勇敢，他们会紧紧团结在管理者的周围，与管理者一起应对危机；相反，如果管理者表现出来的是退缩和妥协，逃避责任，员工也会丧失信心，缺乏凝聚力，而变成一盘散沙。
其次，管理者要有良好的全局观，协调好个人利益与集体利益的冲突，从大局出发，果断决策，将危机可能带来的危害控制在尽可能小的范围内。
此外，管理者还要注意领导方法，提高领导艺术。危机来临时更需要凝聚人心，最好的方法是发动和团结全体员工，共同应对危机。为更好地应对危机，还需要调动一切积极因素，因此管理者要在危机来临时积极争取社会各界的支持。
很多管理者把危机看成一种偶然，事实并非如此，在企业的经营过程中，出现危机是一种必然，企业也正是在不断地战胜危机中才得以成长的。因此，管理者想要激发出企业的竞争力，就必须使全体员工时刻保持危机感。
2000年年底，华为正当盛世，销售额达到220亿元，跃居中国IT业之首，全体员工士气高昂。此时，任正非却给全体华为员工敲响了警钟。
在公司大会上，任正非抛出了“华为的冬天”一说：“公司所有员工是否考虑，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出海。
“10年来我天天思考的就是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
“失败的一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
“而且我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎样处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
“生于忧患，死于安乐。”为了华为的生存和发展，任正非一刻也不愿让自己与员工放松警惕，宁愿生活在忧虑和惊恐中。从这一点，我们不难看出，正因为有居安思危的思想，华为才能在短时间内成就如此卓越的事业。
市场竞争日益激烈，淘汰机制日益残酷，危机感和忧患意识应该根深蒂固地存在于每一个管理者和员工脑海中。商场上一定不会有故步自封、恃才傲物的常胜者，只有积极进取的常胜者。管理者要善于创造危机，使员工时刻保持高度的警惕性。
生于忧患，死于安乐
（1）孟子说：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业的发展也不例外。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界。
（2）如果一个企业一直沉溺于现在的辉煌，贪图一时的安逸，没有忧患意识和危机意识，那么总有一天会被竞争者淘汰。
用加薪的方法应对危机
出现危机之时，上到管理者下到员工都会紧张。员工所担心的是会不会减薪，能不能保住工作。那么，当危机来临时，减薪和裁员必然会发生吗？
有一年，美国的马柯米克公司由于经营不善陷入困境：除非将全体员工的薪水减去10%，否则，公司的收支将无法实现平衡。而更令人担忧的是，创始人威罗比·马柯米克先生竟然在这个时候撒手人寰。
老马柯米克的侄子查理斯·马柯米克先生临危受命，出任公司董事长。他上任后的第一件事就是召开了一个由公司全体员工参加的大会。在会上，小马柯米克先生非常诚恳地说：“大家都知道，公司现在正面临危机，但是，我并不打算裁人。不仅如此，从现在开始，全体员工的工作时间会有所缩短，工资则平均增加10%。在诸位的双肩上，担负着我们公司的命运，我诚恳地期盼大家，努力工作，力挽狂澜，拯救我们的公司。”
在场的员工们个个呆若木鸡，百思不解，简直不敢相信自己的耳朵。因为大家都清楚公司所面临的困难。就当时的恶劣情况而言，即使将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以渡过难关，谁会想到新的董事长会给大家加薪10%，而且工作时间还会缩短。
短暂的沉默过后，当员工们终于明白小马柯米克先生以加薪的方式来表示他对全体员工的完全依赖时，会场上响起了一片欢呼声，公司上下立即士气高涨。结果，在全体员工的共同努力下，不到一年时间，马柯米克公司就扭转了亏损局面。
经营过程中的挫折是任何企业都有可能会遇到的，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，悲观失望的企业管理者首先想到的往往是减薪和裁员，而危机也已经使员工的心灵变得脆弱，再加上减薪和裁员的打击，便没有谁还会和老板同心同德了。试想，一个缺乏凝聚力的公司，能安然度过危机吗？
事实证明，当企业陷入困境时，裁员、减薪并不是必然选择。小马柯米克先生的智慧在于，在危机来临时，没有武断做出减薪、裁员的决定，反而采取加薪、减时的方式来凝聚人心，结果全体员工士气高涨，上下一心，同舟共济。10%的额外薪资成本，换来的是企业士气，这是一笔巨大的无形资产，不是金钱所能衡量的。裁员、减薪？还是减时、加薪？相比之下，孰优孰劣，不言而明。从公司面临危机时的应对方法，可以看出管理者的管理技巧是否高明。
人的心理是很复杂的，只有在包括管理者在内的所有员工都具备“感恩的心”时，才能发挥出巨大的创造力。否则，各种笼络人心的手段都只能作为一种企业决策者或管理者愚弄员工的工具，而加薪是一种让全体员工形成“感恩的心”的重要手段。
管理者都应该多进行“换位思考”，站在下属的立场多想一想，以一颗真诚的心来尊重员工，将心比心地多替员工考虑。唯有真诚，管理者和员工之间才能进行有效的沟通；唯有真诚，管理者和员工的合作关系才能持久；唯有真诚，管理者和员工才能真正做到“心往一块想、劲往一处使”。
虽然有时候裁员为不得不选择的事，但如果一个领导很乐意裁员，就不可能成为一个好的领导。裁员是可以借“破坏性创新”名义开出的一剂猛药。但如果只是一味地裁员，受伤害的除了员工外，更有企业自身，所以开这剂猛药之前，必须慎重。
提高管理者的全局意识
管理要有全局观念，不谋全局不足以谋一域。所谓全局，包括3个方面，即组织概念、时间概念、工作内在联系。全局观念要求管理者把一个阶段的工作和前后阶段的工作整体考虑，要根据事物本质的、内在的联系全面考虑，不能因为某一项新的任务而扰乱了这个阶段原来的计划。
用隔离、牵制的手段防“兵变”
崔勇在一家民营企业工作，有一天，他要求和经理栾彬私下谈谈，显然有什么事情困扰着他。当栾彬回到办公室刚坐下，崔勇就向栾彬滔滔不绝地谈起他与同事小丁之间的矛盾。
按照崔勇的说法，小丁太欺负人了，踩着别人的脊背向上爬。特别是小丁为了使他难堪，故意封锁住一些重要的信息，而他作报告就需要这些信息。小丁经常故意利用别人做的工作，这样做的目的是为了自己能沽名钓誉。
栾彬现在不只是经理，同时还是一位调解人。所以，在拿出措施前，他首先调查清楚了所发生的事情，帮助崔勇和小丁了解彼此的处境。然后，他又同崔勇及小丁进行了一对一的谈话，强调他们犯的错误必须改正。当然和他们之间的两次谈话都分别秘密地进行，就这样，栾彬悄无声息地圆满解决了二人之间的矛盾。
员工之间出现矛盾是难以避免的。糟糕的是，当员工之间出现严重矛盾时，往往会使管理者焦头烂额。一旦处理不好，很容易把自己也带进矛盾的旋涡中。但是，一个智慧的管理者往往能使员工之间的矛盾得到妥善解决，并能够赢得下属的尊敬和信任。总结他们的方法，我们发现，智慧的管理者在面对员工之间的矛盾时总能遵循下面的几个步骤：
1.要求员工进行自我陈述
每个人在陈述已经发生的事实时，往往都会从自己的角度出发。具体做法是，管理者可以将矛盾双方叫到一个房间里，让他们每个人就已经发生的问题作一下自我陈述。要求员工在叙述时以“我”开头，如“我做了……”或“我看见……”
这样做更有助于解决问题，因为以“我”开头能很好地避免指责对方所带来的反抗。员工在作陈述时，管理者也可以让他们在纸上写下自己对事件的陈述。有些员工不善于表达却擅长书写，他们难以在口头上说清楚问题，却能写得很清楚。
如果双方对事实的陈述不同，你也可以通过书面的语言来发现他们争议的焦点，这样有助于解决问题。你应当问清楚发生争议的员工是在什么样的假设基础上做出行为的，通常情况下，他们之间的矛盾冲突是因为他们的行为假设是相互冲突的而造成的。