而且，在许多企业里，员工都很在乎管理者对自己的看法，因此，他们很在意管理者对自己一言一行的评价。所以，管理者的表扬和赞美就会具有权威性，也是员工确立自己价值的依据。
当员工有了成绩或做出了很大贡献时，心里一定很期待得到领导的嘉奖，虽然他们有可能在表面上显得毫不在意。但是如果领导没有注意到这一点，选择了沉默，员工就会有一种挫败感，也会对领导产生不满和抵制情绪：“做不做好都一样，反正他也看不到。”
这样的企业管理者怎么能调动起员工的积极性呢？
赞美可以加强员工和管理者的关系，消除员工对管理者的隔阂，对企业内部的团结非常有利。
管理者在赞美下属时应注意分寸，恰到好处，不能给员工一种虚假的感觉。比如在日常细节中，员工新穿了一件衣服，你第一次看到时，可以表现出很欣赏的样子，赞扬他：
“这件衬衣很配你啊。”
“颜色很不错，你很会选嘛。”
……
对于新的服饰、新的发型、新的背包，管理者都可以直接套用以上的赞美词，但只能在第一次见面时说，否则就有虚伪的嫌疑。
当然，除了这些，员工的表现也是可以赞扬的。如某个计划顺利实施后，出差归来，都可以恭贺他们：
“你真棒，难怪老板总表扬你。”
“你得好好给我们传授一下你成功的经验。”
……
有人会认为这些话很虚伪，其实不然，它是一门语言的艺术。学会欣赏他人，留意他人的长处，对企业管理有很大的好处。
聪明的管理者不会吝啬自己的赞美之词，每个人都喜欢听赞美的话，大方一点，几句赞美的话就能让员工更加努力工作，创造更大的价值。
一个清洁工对某大型公司来说，是最容易被人忽视的角色，也最被人看不起。但是在一天夜里，小偷在盗窃保险箱时，正是这位清洁工殊死搏斗，成功地阻止了小偷的行为。事件过后，有人采访他，询问他的动机时，他的答案让人非常意外，他说，公司的老总不论什么时候从他身旁走过，都会很真诚地对他说“你把地扫得真干净”。仅仅这样一句赞美，让这位清洁工心里充满感激，并在关键时刻甘愿“以身相许”。
一个成功的管理者，会很在意下属身上存在的微不足道的优点，并会努力地去满足下属乐于受到赞美的心理需求。相反，管理者总是摆出自己的官架子，以为只有威慑才能让下属屈服于他，不仅如此，他还专挑下属的毛病。这在现代企业管理中已经行不通了。
学会真诚地赞美
（1）赞美前，培养关爱、欣赏下属的心态。这是令你产生赞美意愿的唯一方法。
（2）赞美要找出值得赞美的事情。
（3）赞美要真诚。
（4）对员工的优点，一经发现，就赞美。
（5）记住下属的名字。
（6）表扬越具体，效果越明显。
（7）对下属微小的成绩也要表扬。
不可奖励错误的行为
管理者要切记的一点是，千万不可奖励错误的行为，因为这既是对其他员工的不公，也会导致更多的错误后果出现。
有一个寓言可以很好地说明这个道理：
一个渔民在他的船边上看见一条蛇，蛇的嘴里叼着一只青蛙。这个渔夫觉得青蛙可怜，便迅速地伸手把蛇抓住，把青蛙从蛇嘴里轻轻地取出来放生了，但是此时想着被自己夹在手里的这只蛇正饿着，他觉得蛇也很可怜。于是他从自己的船上取出一小壶米酒向蛇的嘴里倒了几滴，蛇很快活地游走了，青蛙也很快活，而这位渔夫也为自己所做的善事沾沾自喜，他以为一切已经平安无事了。可是几分钟之后，他听见有什么东西在船边作响，便朝下看去，他几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇游回来了——嘴里叼着两只青蛙！
你奖励什么样的行为，就会导致更多这样的行为。在生活中，很多人也常常因为同情和怜悯之心，在试图做好事的同时，很容易做出奖励错误行为、忽略或惩罚正确行为的蠢事，结果必然产生事与愿违的后果。
不少管理者会说，奖励谁不会呀，不过是奖励先进，奖励优秀，奖励那些对企业贡献大的员工。可事实上，有很多管理者并不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至一不小心就奖励了那些本不该奖励的人和事，结果在企业内部制造不公平，甚至给企业带来毁灭性的灾难。
有一家民营企业有A、B两个生产车间，设备都是从一些破产企业买过来的二手货，已经运作了不少年。机器隔三差五地出毛病，仅仅能勉强维持生产而已，然而产品在市场上却很畅销。在这种情况下，A车间的主任提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加产量。因为要增加成本，老板很不高兴。
B车间的主任则向老板保证，现在的设备虽然经常出毛病，但可以采取哪坏修哪的方法，继续使用。何况产品在市场上这么紧俏，即使质量略有下降，也不用担心销路。还可以督促工人加班加点，生产出更多的产品，能为企业赚取更多利润。听了B车间主任的话，老板感到很开心。
结果，B车间产量大增，因而销售额也大增。老板十分高兴，给B车间主任以重奖。而A车间主任则开始对现有设备进行改造。在A车间主任的再三申请下，老板很不情愿地拨付了有限的改造资金。
一年之后，由于B车间生产的产品质量存在严重问题，顾客纷纷要求退货，还有的向法院起诉要求赔偿。一时间，企业陷入了困境。
而此时，A车间的改造也已经完成，产品质量和产量都有了很大的提高。A车间生产出来的优质产品在市场上大受欢迎，正好为公司解了危。
老板这时才恍然大悟，原来他对B车间主任的支持和奖励是多么愚蠢的行为，差点把自己的企业给毁了。
遭到了不公正的待遇是员工最讨厌的事情之一。奖励错误行为，是最伤害员工积极性的并导致工作失败的主要原因之一，其后果是相当严重的。
（1）会打击优秀员工的积极性。如果一个管理者把应该奖励的人忽视了，却奖励了一个不该奖励的员工，这会严重挫伤优秀员工的积极性，并会使全体员工都形成“在这个公司出色工作还不如投机取巧好”的想法。
（2）会助长企业内弄虚作假之风。
一家公司的制度规定：秘书、业务员等公司非管理人员，只要坚持工作到晚上8点，公司将付给他一笔坐出租车回家的费用。该奖励制度执行一段时间后，公司竟发现，有许多员工在下午5点或更早的时间就已经完成了工作，但他们仍然在公司里假装忙忙碌碌，并不急于回家，一直待到晚上8点以后。一个管理者曾亲眼看到一个员工在晚上6点完成了计划书，却又拿起笔重新抄了一遍。而一位助理为了一个可有可无的数据，竟打了10个咨询电话，调阅了9份档案！
你也许认为这些员工削尖了脑袋钻公司的空子也未免太过分了些，但这能完全怪他们吗？早早完成工作不见得会受到奖励，相反忙忙碌碌地拖到晚上8点以后就可以拿一笔打车费，他们何乐而不为呢？
“人们会去做受到奖励的事情。”管理者一定要牢牢铭记这条管理原则。为此，管理者应该仔细检查奖励制度，有哪些是积极的、正面的，有哪些会产生消极影响，甚至破坏作用。修改不合理的部分，通过奖励正确的行为来获得自己想要的员工行为。
避免奖励错误的行为
美国著名管理专家拉伯福认为，企业在奖励员工方面最常犯以下十大错误。
（1）需要好的结果，却奖励那些看上去最忙碌、工作时间最长的人。
（2）要求工作的质量，却设下不合理的完工期限。
（3）希望能从根本上解决问题，却奖励那些治标的方法。
（4）要求员工对公司忠诚，却支付高薪给新来的员工或威胁要离职的员工。
（5）要求事情简化，却奖励制造琐碎和使事情复杂化的人。
（6）想要创造和谐的工作环境，却奖励那些光说不做且经常抱怨的人。
（7）要求员工有创意，却指责那些公司里有特立独行的想法的人。
（8）要求节俭，却奖励那些浪费资源的行为。
（9）要求员工有团队精神，却牺牲团队利益奖励某些投机取巧的员工。
（10）要求创新，却奖励保守的行为，责罚未能成功的创意。
建立切实的惩罚机制
人们常说：没有规矩，不成方圆。在一个法治国家，强调依法治国。一个公司，也应该依制度管理，做到有制度可依，有制度必依。没有了规章制度，奖励没有根据；同样，没有规章制度，惩罚也没有依据。
因此，结合企业的实际，制订出一整套行之有效的规章制度，是企业在市场竞争中能生存下来，并得到持续发展的首选。
“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁的纪律治厂”，这是四川希望集团的治厂方针。这一方针形象地说明了纪律和管理员工的关系，既严格又温柔。
四川希望集团近20年的企业管理经验证明：宽容必须是在严厉基础上的宽容，严厉也须是在宽容之后的严厉。管理上从来没有无原则的宽容，只有在提高认识之后，宽容才会发生。该企业有所谓的“十不准”戒规，很多员工都说里面的条款“几近苛刻”。
海尔集团的规定更为“苛刻”：员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款……其实，企业做出这样的规定，目的就是要让全体员工的心里形成一种强烈的观念：企业的制度就如国家的法律一样，是一条不可触摸的“高压线”。企业期盼能通过制度的约束，培养员工的良好习惯，形成健康、良好的工作和生活氛围，以保证企业健康稳步地发展。
在奥克斯集团的各项制度中，有这样一项规定：开会时不得有手机铃声。如果有人违反，每响一次铃声，罚款50元。据说，奥克斯起初并没有这样的规定，但是管理者发现，每次开会时，总会有员工接听电话，手机铃声源源不断，使得会议无法进行下去。于是，管理者颁布了一项规定：只要是公司召开的会议，参会者都必须在进会场前将自己的手机拨至振动或关机，否则予以罚款。从此，奥克期的员工包括新进职员都知道必须养成这样的好习惯，绝不能触犯，会议也再没有受手机铃声的干扰了。
为了规范员工的行为，惠普公司制订了《业务经营准则》，规定绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，因为使用盗版软件常常会带来病毒，影响甚至破坏公司的计算机系统。为了严格执行，公司会经常不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违反规定论处。
惠普要求员工绝对执行《业务经营准则》，如有违反，绝不姑息。公司规定，无论是谁，只要有违反《业务经营准则》的行为，一旦被发现并得到证实，该员工马上就被辞退，完全没有任何商量的余地。由此可见，规章制度就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。
制订了规章制度就要执行，而执行就要从领导开始，以身作则。联想集团老总自我惩罚，为执行制度开了一个好头。
联想规定：开会时不允许迟到，如果迟到5分钟以上，与会者就被取消参加会议的资格；如果迟到时间在5分钟以内，那么就在门外站够与迟到时间相等的时间后，再进来开会。
有一天，联想老总柳传志迟到了，他迟到的时间大概也就是三四分钟，按照规定必须受罚。于是，柳传志就站在门口，过了规定的时间才走进会议室。
联想老总自我惩罚的行为迅速在公司内部传开。从此，开会迟到的没有了，其他违反纪律的现象也减少了。
业内人士都知道，联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，取得这样的成就，很大程度要归功于联想强大的组织能力。这一强大的组织能力又主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度强调集体力量，因而可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。包括联想领路人柳传志在内的全体联想员工，都在矢志不渝地遵守联想的规章制度。试想，连公司的最高领导人都能以身作则，其他的员工还有什么理由不遵守制度呢？制度是条谁也不能碰的“高压线”，在这里得到证实。
很多人都说戒烟难，康佳集团一车间副主任吸烟被罚，促成了康佳集团的成功戒烟。
康佳是我国著名的彩电生产企业，净资产40亿元，连续4年位居中国电子百强企业第四位。康佳的成功，与其严格执行规章制度是分不开的。
康佳集团内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看上去很简单，可要真正执行起来却不容易。但是一位车间副主任吸烟被严厉处罚后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。
那位车间副主任既有学历又有技术，才二十多岁，深受康佳当时的管理高层的器重，年纪轻轻就担任了中层领导。在走向领导岗位之后，他更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行公司的规定，他也不敢在工作场合吸烟，到吃中午饭时或者下班后才能吸上几口，以解烟瘾之苦。
可是，一个偶然的机会，这位副主任发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方是休息的地方，不能算作工作场合，在这里吸烟也不叫违反纪律。有一次，他又像往常一样，在这个楼梯拐口处点着了香烟，不巧被路过此地的公司副总发现。副总经理当时只是指着他说了一句：“你吸烟了！”第二天，人力资源部就发出了公告，三条处罚措施：第一，工作场合吸烟，免除车间副主任职务；第二，罚款200元；第三，全厂公告。