有句话说“人是不可靠的”，在阿罗不可能定律中对它有了新的解释。在“少数服从多数”的决策过程中，决策以一种大家一起同意的程序——民主表决来综合大家的意见，从而使组织的运行效率提高，对外部环境的变化反应速度也加快。它的优点是很明显的，俗语说的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”就是这个道理，整个决策过程可以提供很完整的信息和知识以及丰富的经验和观点，并且保证了决策结果的合理性。可是它的缺陷也很明显，如在上面三人吃饭的故事里，投票制度被有些人利用了以后，会变成一些人利己的工具，而没有做到决策的真正民主。
所以，在团体决策中，为了更好地发挥群体决策的优势，就需要根据实际情况来决定采用什么样的决策方式，是用“少数服从多数”，还是采用其他群体决策的办法。
要点回顾
经过讨论还是没有让所有人都觉得可行的计划，那么决策者宁可先把这个事情搁置一段时间，也不要盲目作决定，直到商议妥当以后再决定。
德尔菲法——搞不了就交给民主
德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
德尔菲法是20世纪60年代初，美国兰德公司的专家们为避免集体讨论中存在的、屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，而提出的一种有效的群体决策的方法。这一名称起源于一则有关古希腊太阳神阿波罗的神话。传说中太阳之神阿波罗为一个叫德尔菲的地方除去了一条巨大的蟒蛇，便被当地人推选为首领。因为阿波罗外表英俊潇洒，并具有一种预见未来的超能力，所以后人用德尔菲命名一种决策方法。
这种方式决策的时候，所有参与讨论的人都是彼此不熟悉的，只是采用不记名的方法经过很多次的意见整理，形成背对背的特殊沟通，这样更能充分聚集所有专家的能力特长，然后把所有的意见综合提取出来，得到一个有效结果，也有人把这种方法称作背靠背法则。
德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法，其过程可简单表示为：匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计……如此几次循环以后，讨论结束。总的来说，德尔菲法是使用函询形式的团体匿名沟通合作过程。
一个公司要向市场推出一款新产品，而据调查现在没有和它一样的商品，所以公司处于一种比较缺乏数据的阶段。为了能确定出产数量，公司开始商议预测比较合适的生产、销售量。这个公司为此聘请了研究开发、生产管理、资金预算、市场分析、推销等几个方面的多名专家来共同讨论，并被告知一定要写下各自对销售量的最低值，可能销售量和最大销售量的估计，并且说明自己推测的理由。这几位专家在深入了解产品特点以及顾客的需求和消费能力后，给出了自己的估算结果。
首轮预测过后，管理人员把几名专家的意见总结归纳了一下，然后又把这些意见送回专家的手里，要求大家在参考别人建议的同时再做一次新的预测。第二轮的预测中，除了老王以外，另外几名专家对自己第一轮的意见做了很大的修改。在第三轮里，很多人又修正了自己第二轮时的预测。到了第四轮，每一位专家都不愿再重新预测了。所以讨论到此结束，他们给出了最后的预测结果，结果是预测最低销售量300万件，最高销售量500万件，最可能销售量400万件。
这个结果就是使用了德尔菲法，在几轮的意见参考中，大家不停地修改自己的意见，而在最后得到一个大家都比较认可的结果。作为一种主观、定性的方法，它有广泛的使用范围。小到销售量，大到工程投资，它都发挥着不同的作用。比如，人们在思考某个项目投资的时候，就要对这个项目是否有大的市场做评估。管理者可以把所有市场相关的元素意义列举出来，它包含每年的市场增长率、整体市场规模、竞争强度、历史毛利率、对技术的要求、对能源的要求及对环境的影响等。而这些影响因素对市场到底是否重要，要由管理人员靠自己的个人经验来判断。这时候就可以用到德尔菲法。
德尔菲法的使用优势就是它很简便，具有很强的科学性和实用性，能改变别人说什么我也说什么的随大流的思想观念，也能改变那些坚持自己的意见不能采纳别人意见的不良状况，同时也可以集合所有人的意见形成最合理的综合建议。
而德尔菲法也有它的缺陷之处，它的缺点在于决策的主观性比较强，整个判断的集体也有主观性，而专家们容易受到整个集体主观性的影响。此外，必须经过好几轮的评定才能给出结果，用的时间比较长。但是这种方法依然可以作为我们经常使用的决策方式。
1.组成专家小组
这个方法首先要确定参与预测决定的人选有哪些，还要保证这些人之前并不知道都有什么样的人也参与进来，整个决策过程一定要在不记名的情况下展开。参与预测的专家人数根据实际情况来确定，但是不要过多，一般不能超过20个人。
2.向参加者说明问题
组织者要向专家们提供预测需要的相关材料，并一定要求这些预测者的答案要写在指定的稿纸上。答复的整个过程，专家们都不能相互讨论交流，而只是各自写下各自的意见。
3.汇总专家的意见
一定要有一个整理意见的过程。其中一个方式是组织者对比这些意见，随后把这些整理过的意见分发给所有参与评定的专家，让专家们比照别人的意见来修改自己的意见；另一种方式是再请更资深的专家来评定意见，综合后把意见分到参加评定的专家手里，便于他们修改参考。
4.反复修改直至达成最终意见
经过修订的意见再次被整理，并又一次发到大家的手里。一般这样程序要经过三四次的修改，或者经过更多轮次的修改，直到所有人都不再修改的时候，匿名交流停止。
5.对专家的意见进行综合处理
将参与预测专家的意见整理成集，然后请高级的专家或所有专家一起再次召开会议，选出最佳方案，作为执行计划的参照。
要点回顾
德尔菲法吸收不同的专家的预测，充分利用了专家的经验和学识，最终的结论具有可靠性。这种方法简便易行，具有一定的科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的因害怕权威而随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人产生意见冲突等弊病。
曙轮效应——爱屋及乌
曙轮效应又称光环效应，即在人际交往的初期，我们首先看到的是对方某一特别突出的品质，它就会像太阳的光芒一样，掩盖了对方身上其他所有的品质。
就好像白天看星星时，太阳的耀眼光芒使人们看不到星星的存在，但是星星却存在一样。
一位著名的心理学家曾做过这样一个实验，他首先选取了一组照片，照片包括富有魅力的人、毫无吸引力的人、感觉一般的人等。心理学家通过让被测试者看照片的方式，让他们在与魅力无关的特点方面对所看过的照片上的这些人进行评定。
结果表明，被测试者对有魅力的人比对没有魅力的人赋予了更多理想的人格特征，比如和蔼、沉着、善于交际等。导致这样的实验结果，其实就是曙轮效应在作怪。
曙轮效应带给人们认知上的消极结果往往是偏见。正所谓抓住一点，不及其余，一个陷入“曙轮效应”迷宫的人，必然会产生偏见。例如，当我们喜爱一件物品时，就会认为它什么地方都好；如果不喜欢某件物品，就会把它看得一文不值。工作中，如果某个领导对你产生了“曙轮效应”，即使你做了件好事，他仍然可能会固执地认为你是“别有用心”或“偶尔为之”。下面这个案例就是“曙轮效应”的很好证明。
一次，旅行社的导游小林在陪同一个来自中国台湾的旅行团到古城西安游玩时，途中随行的一位阿姨嘱咐小林，到了西安，一定要品尝“羊肉泡馍”这道风味名吃。谁知到了西安后，小林竟然把这事给忘了。
到了旅行的下一站——桂林，游客又提起“羊肉泡馍”这件事，小林这才想起来，他立刻向游客道歉，并表示希望通过增加其他节目作为对客人的补偿。
即便这样，小林还是担心游客会有意见，然而没想到的是，游客却反过来把小林安慰了一番。
事后，小林觉得很诧异，就把这件事讲给他同样做导游的女朋友玲玲听。
玲玲也觉得有点奇怪，旅行社的游客大多都是很挑剔的，对于发生的这种事情，游客多少都会有意见，然而这些游客态度怎么会这么好呢？玲玲想了想，问小林：“会不会是你做过什么让游客特别感动的事，以至于让游客容忍你的失误呢？”
玲玲的猜测是正确的，团队刚入境不久，在南京中山陵游览时，一个小偷偷了游客的提包，小林发现后，不顾个人安危，纵身从高台上跳下去，截住了小偷的去路。那个提包是一对夫妇的，里面除了钱、信用卡之外，还有重要的证件及文件。小林帮他们夺回了提包，这对夫妇自然对小林感激不尽，全团的客人也都很感动，非常佩服他，对小林赞叹不已，甚至有游客说小林从那个高台上往下跳的时候，就像好莱坞电影中的英雄一样。
小林忘记订“羊肉泡馍”的事是工作上的疏忽，但是，因为他之前的英勇行为给客人留下了极好的印象，他们认为小林一定是个大好人！既然是好人，那么失误就一定不是存心的。
在这个故事中，小林见义勇为抓小偷的壮举，让游客们认为他是一位品格高尚的导游，这一光芒甚至遮掩了他漏订“羊肉泡馍”的失误。因此，“曙轮效应”是一把“双刃剑”，导游好的品质先被游客认知，后来的失误也就被遮掩了；反之，如果游客对导游形成了不好的印象，那么即使导游有优良的品质和优质的服务，游客也会视而不见，甚至还会放大导游的微小失误。
在商界，合理利用“曙轮效应”，也成为商业促销的一种有效手段。
比如，国外一些著名品牌应用“曙轮效应”原则，不再将产品作为孤立的“光杆产品”来销售，而是通过为产品“打光环”、做广告，增强产品的美誉度，进一步提升产品形象、品牌形象及企业形象，努力使其成为“光环产品”“明星产品”，从而增强产品的竞争力。
由于“曙轮效应”会给人的认知造成障碍，影响人们正确地判断事物。因此，我们应该告诫自己不要受到别人“曙轮效应”的影响，而陷入“曙轮效应”的误区。这就要求我们在认知过程中不要戴空间上的“有色镜”、患时间上的“近视症”。因此，当我们评价、认知他人时，只有在感觉材料十分丰富且十分翔实之时，只有当这些材料和事实内部必然的、本质的联系充分显露出来时，才会得出比较客观的判断结果。
为避免偏见，跳出“曙轮效应”的迷宫，我们还需要了解以下几点：
1.首次印象（首因印象）
两个素不相识的人，初次见面形成的直观感觉在心理学上被称为“首次印象”。
“首次印象”是产生“曙轮效应”的基础。因此，冷静、客观地对待“首次印象”非常重要。例如，首次见面时对方迟到了，我们可能会因此而作出一个“此人不守时”的判断，但事实上可能对方真的是遇到了某些不可避免的事情才会迟到。在这种情况下，我们需要进一步加深对对方的了解，不能以偏概全，因为他人一次的失误而判断整个人。
2.刻板现象
刻板现象，即所谓的类化作用，就是按照预想的类型将人分为不同种类，然后再贴上“标签”。例如，一提到教师，人们首先会联想到“文质彬彬”。刻板现象是导致“曙轮效应”的一个原因，然而我们在认知中不能忘了人的多样性，并且要不断地修正头脑中由于“刻板现象”的作用而造成的印象。
3.投射倾向
我们所熟悉的东郭先生，尽管他多次上当受骗，但仍然不醒悟，原因是他有一副菩萨心肠，所以他总认为别人也和他一样。这种把自己的某些心理特征强加给对方的现象，就是投射倾向。若人们对自己的投射倾向不加注意，没有清醒、理智地进行自我反思，那么就很有可能会制造出“曙轮效应”，产生各种偏见。
4.以貌取人
生活中，许多人常会自觉或不自觉地以外貌作为评价他人的主要依据，这种由表及里的推断方式，含有很大成分的偏见。因此，在认识他人的过程中，应避免受到各种表象的迷惑，注重了解对方的思想、行为和心理等更深层次的东西，只有这样，才能有效地摆脱外貌“曙轮效应”的影响。
要点回顾
“曙轮效应”作为一种社会心理现象，最大的特点就是以偏概全、以点概面，陷入片面的主观认识。在职业生涯中，一定要注意避免陷入“曙轮效应”，只有这样，才能使自己的职业生涯得到良好的、长远的发展。
皮京顿定理——目标是信心的源泉
人们如果无法准确了解工作的准则和目标，就必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注，这种现象被称为皮京顿定理，提出者是美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿。
员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对企业的管理者来说，他最重要的一个作用就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。