所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使之有系统或构成整体”；而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力实现目标的过程。
扁平化管理——路宽直达跑得快
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
由于传统的“金字塔”式的管理方法已经越来越无法满足现代社会的需要，因此，扁平化的管理方式便应运而生。正如Thomas L.Friedman在他风靡全球的著作——《世界是平的》这本书中所谈到的：“我们坐在屏幕前就可以和纽约、伦敦、波士顿、旧金山的合作伙伴一起进行实时对话……我们发现世界正在变得扁平……”以往的管理方式，当企业规模不断扩大时，对应的方法就是不断地增加管理层次，而在今天，有效的方法则是加大管理的幅度。所谓的管理幅度就是指管理者所管辖的人员或部门的数目。当管理层次减少而管理幅度加大时，“金字塔”状的组织形式就会被“压缩”成扁平状的组织形式。
那么今天扁平化管理缘何会在世界范围内大行其道？据分析，造成扁平化管理风靡全球的情况有三种原因：
第一，当今社会，市场瞬息万变，商机转瞬即逝，传统的组织形式已经难以适应快速变化的市场环境，为了避免被淘汰，组织就必须实行扁平化的管理方式，以节约时间、提高组织效率。
第二，分权管理已经成为一种普遍趋势，在分权的管理体制下，各个层级间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立。因此，扁平化的组织形式能够有效运作。
第三，现代信息技术快速发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使得传统的管理幅度理论相对滞后。
越来越多的企业正在试图简化组织结构，让组织结构变得越来越扁平化，反应越来越快，以保证企业能够适应新的商业环境。
某老牌汽车柴油系统生产公司，与众多期待扁平化的企业一样，也面临着同样的问题。作为一家已经拥有半个世纪历史的汽车配件生产企业，该公司旗下拥有10个分公司、6个全资子公司和4个控股子公司，其产品包括汽车、拖拉机、轮船、内燃机等数十个品种。
就在该公司的事业如同滚雪球一般越做越大的时候，集团的外部机构离决策的核心区域却越来越远，日常办公事务的脚步也随之越来越迟缓，集中体现在以下几个方面：
第一，信息跟进不及时，每天从各部门及分支机构提交过来的信息铺天盖地，但是许多信息却得不到有效、及时地应用。
第二，系统的应用和管理不能有效整合，由于各种系统独自授权，缺乏统一的身份认证和管理，而造成非法入侵事故频发，引起各种安全隐患。
第三，办公环节相对复杂，缺乏统一的管理流程，办事效率极其低下。
第四，信息缺乏共享，可利用的程度较低。
意识到存在这些问题之后，该公司的高层管理者便开始着手对企业实行“扁平化管理”方式的变革。高层管理者们的构想是，希望能够依托一个完备的平台，将各个不同层面上的员工都组织起来，拉近他们之间的距离，通过有效的信息沟通和共享来实现公司的扁平化。
经过一年多不断地开发、实践，一个坚固的、具有多种功能、能够承载多项任务的协同平台终于建成了。该公司的扁平化管理也由此迈出了坚实的第一步，员工们也开始享受到由扁平化管理带来的工作乐趣。
在新的平台下，终端用户小孟再也不用像以前一样苦苦背下十几个密码和账户了。现在，他只用一个账户和密码就可以访问所有被授权的系统；系统管理员小李自从使用新的协同平台后，每个系统用户的认证和管理工作都可以统一进行了，授权及吊销权限的工作也都可以及时跟进，管理工作自然就会一目了然，他再也不用为离职员工非法入侵核心业务系统而提心吊胆了。
分属于集团下不同分公司的两个业务小组的小赵和小孙，可以在公司的协同平台上为同一个项目而共同开展工作。小赵这样评价自己和搭档的工作：“我甚至连对方的性别都不知道，但这并不影响我们很好地进行沟通，并娴熟地协作。”
扁平化管理给公司带来的改变远不止于此，人们能够轻松地从公司的任何一个员工那里获取自己想要的知识，而不用再去关心对方到底属于哪个分公司，公文的流通不再遥不可控，文档的发布也变得更加快捷……
以上案例中所讲的这家公司，以协同平台为载体，通过工作方式的改变进一步推动了管理方式的变革，协同平台为该公司实现扁平化管理提供了技术保障和支持，让组织的各项工作运行得更加灵敏和迅捷。
要点回顾
制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前就能迎刃而解。
走动式管理——微服私访有好处
企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
走动管理，从字面理解，是指高层管理者抽出时间经常到各下属办公室走动，通过与员工直接交流的方式来获知更多的员工工作问题，及时了解员工工作困境的一种策略。这一概念最早出现于美国著名管理学者彼得思与瓦特门在1982年出版的名著《追求卓越》。该书中提到，越是高层主管就越应该注重走动式管理，至少应该有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给员工加油、打气。
在实际工作中，一个好的领导者只有时常进行走动式管理，才能及时发现并解决问题。
当管理者把工作授权给下属时，一定要亲自监督，走动式管理就是最佳实施办法。
一次，某大型超市的主管请该超市的经营顾问潘刚帮助一位女业务员提高业绩。见面后，潘刚发现该业务员不仅形象好，而且口才也很不错，但连续几个月的业绩都为零。身为经营顾问的潘刚知道，必须要和她一起去拜访客户，实行走动式管理，只有这样才能知道她到底存在哪些问题。于是，潘刚提前告诉那位业务员，自己将和她一起去拜访客户，但是为了不让客户有不舒服的感觉，让她不要当着客户的面说出自己的身份，只说自己是一个普通助理就行了。
在与客户沟通的过程中，潘刚发现，这位业务员的话太多，比如每次都问对方的采购人员：“还有没有问题啊？”采购说没有问题了，她接着问：“你到底还有没有问题，你真的没有问题了吗？”这样一问，顾客又想出了另外一个问题，到最后连该业务员自己都无法解决了。
通过这次会面，潘刚只送了该业务员两个字——闭嘴。10个月后，这位女业务员的月收入竟然从5000元提高到50000元！
试想一下，假如潘刚没有实行走动式管理，他就不可能很快发现问题、解决问题，那么这位业务员的业绩依旧不理想。因此，领导者要实行走动式管理，不要局限于办公室内，应该身先士卒，跟随下属一起去开发市场，带领下属们去拜访客户。
前世界首富保罗·盖蒂，24岁时就拥有百万美金的资产，而他的员工也都死心塌地地为他工作。
当问及原因时，员工们表示：“每次我们到油矿的时候，发现第一个到的人就是保罗·盖蒂本人。连世界首富都亲自跟我们一起挖石油，我们在这里工作一定有前途。”
走动式管理最大的好处就是便于上层主管收集最新的信息，并配合情境作出最佳判断，以及早发现问题并解决问题。通过这种渠道搜集到的信息可以弥补正式沟通渠道存在的不足。在正式沟通渠道中，不论是由上到下，还是由下到上的信息传递，经过层层转达后，要么是原意尽失，要么就是信息丢失；而通过正式沟通渠道搜集到的信息，由于缺乏实际情境的辅助，不易让主管作出正确的判断，往往会因此失去解决问题的先机。
走动式管理最适合的人群往往是离一线比较远的高级主管，他们一般处在“金字塔”的最顶端，远离“金字塔”的底层——基层员工，他们对实际工作情况的了解只限于一纸文件。因此，高层管理者更需勤于走动，以协助其作出正确、科学的决策。
走动式管理成功的关键是具备敏锐的观察力。在走动的过程中，主管必须善于观察，不断通过询问、回答和肢体语言等，对员工的行为作出准确的判断，对信息做出及时的回应。而主管的态度同样很重要，如果让员工产生被监视的感觉，那么主管就很难获得想要的信息，至少很难获得真实信息；如果主管来去匆匆，也难以达到预期效果。
要点回顾
走动式管理是一种创新管理方式，这种管理风格已显示出其优越性。管理者不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以及时发现问题并解决问题。
蚂蚁式管理——自发式管理
蚂蚁在集结的时候往往能够自我组织，而不需要任何领导人的监督，它们能够组成一支很好的团队。特别是在环境发生突变时，它们能够迅速调整策略，寻找解决问题的方法。蚂蚁的这种能力被专家们称为“蚁群智慧”。
蚂蚁在将食物搬回蚁巢的过程中，会在遇到下一只蚂蚁时就将食物交给它，然后自己再回头去寻找食物，而后面的蚂蚁把食物接过去后，也会以同样的方式交给自己遇见的下一只蚂蚁。在哪个位置交换虽然是不确定的，但起点和终点则是固定的。
如果将这个简单的原则运用到管理当中，可以解决许多专业技术方面的复杂问题。
比如，当年在设计从夏威夷到巴黎的电信网络时，中途必须要经过许多节点，而系统在这些节点处有可能会发生“塞车”现象，因此系统中就要加入自动避开“塞车”的设计。
当时惠普实验室提出了一种方法，就是大批软件使用者不断流动，在网络间留下资讯，电话就会追随这些资讯连接。当其中某一个路线发生“塞车”时，这条路线的使用者自然就会发出信号，其他使用者自然也就会放弃使用这条路线，而改走比较顺畅的路线，让“塞车”迅速得到缓解。
其实，这个灵感就来源于蚂蚁在行进途中留下激素，以此为后来的蚂蚁指明道路的现象。然而，这种蚂蚁式管理应用得最多的还是在管理领域。
某大型零售连锁店在实行蚂蚁式管理之前，其仓储中心用区域的方式来检货，但是如果上一道工序未完成，那么下一道工序将不能接手。
以图书为例，一个人专门负责装商业书，另一个人则专门负责装儿童书，由于每个人的速度不同，订单对每一种商品的需求大小也有差异，因此，总会有人需要等待别人都完成后才能接手。
经过研究之后，该仓储中心改用了“蚂蚁模式”来装卸货物，比如，一个人不断拣出产品，一直到下游有其他人来接手工作后，再回头去接上游的工作。
经过多次电脑模拟，研究人员终于发现，在这个模式中，只有将速度最慢的员工放在最前端，将速度最快的员工放在最末端，这样的安排才是最高效的。该仓储中心通过这种方法，使效率提高了很多。
通过上述案例，我们不难看出，这种蚂蚁式管理在团队管理中具有明显的优势：
1.可以进行有效的自我管理
其实，蚁群成功的关键之一就是没有“老大”，没有蚂蚁将军指挥蚂蚁战士，没有蚂蚁经理命令蚂蚁员工；而蚁后只负责产卵，除此之外并不担任领导角色。
因此，就算是一个有50万只蚂蚁的蚁群，仍然可以在没有任何管理的情况下运作得很好。
科学家认为，其实蚂蚁并不精明，精明的是蚁群。在蚂蚁的生活中，比如找到通往最佳食物来源的最短路径、保卫领土不被入侵等，很多事情单只蚂蚁是根本不可能办到的。
正如生物学家黛博拉·高登说的：“你观察一只正在努力完成某件事情的蚂蚁，一定会对它的笨拙有深刻印象。”单只蚂蚁可能是一个小傻瓜，然而一旦形成群体，却可以对环境做出迅速而有效的反应，它们靠的就是群体智慧。
蚂蚁的集体能力，连让最了解这些动物的生物学家们都感到不可思议。
2.遵守规则
其实，蚂蚁主要是靠接触和气味来沟通的，比如当一只蚂蚁碰上另一只蚂蚁时，它会上前嗅闻，以此来判断对方是敌是友。那些在蚁窝外工作的蚂蚁，气味跟待在窝里的蚂蚁不一样。每天清早，巡逻蚁都会外出巡视，通常只有等到它回来之后，觅食蚁才会外出觅食。巡逻蚁在进入蚁窝时，它们会跟觅食蚁碰一下触角，然后再离开蚁窝。
这种碰触是一种刺激，以告诉觅食蚁该外出了，然而觅食蚁并不需要和所有的巡逻蚁碰触，只要几只就可以，而每次间隔也不超过10秒。
蚂蚁通过这种本能行为在整个蚁群中建立了一种相当规范的、所有蚂蚁都必须理解和遵守的规则，因此，蚁群才会在没有首领的情况下有条不紊地工作。
3.弹性化的管理
研究人员发现，无论为蚂蚁制造出什么样的障碍，它们总能通过团队的力量找出最短的路径，把食物搬回家。通常，当发现食物时，就会有两只蚂蚁同时离开巢穴，并按照两条不同的路线到达食物处然后再返回。而那只较快回来的蚂蚁会在其行进路线中释放出较重的味道。
因此，其他同伴就会根据味道的轻重来进行判断、选择味道较重的路线，也就是比较短的路线。蚂蚁采用这种弹性化的管理方式，保证了蚁群的工作效率，也更节约了时间。