某单位有一段时间因为事务突增导致人手短缺，领导想起病休一直在家的王兰。对此安排王兰感到委屈且无法接受，领导得知她的心情后，采用了打趣说笑、岔开话题等方式并且对她热情地接待，避免正面冲突，通过冷处理去淡化矛盾。
当下属进行诉苦时，想要得到他对你的认同和理解，最重要的是让其明白你作出决定的理由和根据。
张爽被调入宣传股的新岗位。对于这件好事，张爽表示很感激，然而也有一些不安：首先，文字工作不是她所熟悉的，害怕辜负领导的期望；其次，因为她与宣传股长的私人恩怨，而担心不能进行很好的合作。知道情况后，领导告诉张爽：“首先，只要肯努力，根据你的文字基础，这个工作是完全能够胜任的；其次，我已经充分了解过股长对你的态度，你不需要有多余的担心。”张爽的担心瞬时消失了。
领导要注意在维护自身权威的过程中避免出现武断情绪。对于下属的诉苦要认真倾听，并视情况区别对待，进行耐心的疏导和解释，快速地纠正或调整不足之处，这样才能更好地体现群众观念。
小于是有很强进取心的有为青年，领导想要对他进行培养，于是下派他到艰苦地区担任干部。小于对此表示乐意，但却有所顾忌。因为他和女友正面临着恋爱关系的挑战：女友的母亲觉得小于过于老实、呆板，和她理想中的女婿有差距。如果小于此时离开城市去乡下工作，他和女友将面临更大的困难……领导认真倾听并考虑了小于的情况，本着对下属关心的原则，灵活处理了安排，既照顾了实际情况，又没有违背原则，小于对此感激不尽。
对于下属的烦恼与困难，领导要及时了解并消除，使下属没有后顾之忧。做通下属工作，还可以让下属对搞好工作更有决心和信心。作为领导，可以将别人解决问题、完成使命的例子说给申诉者听，使其消除阴影，更努力地工作。
一个充满活力和生机的高速运转的企业，依赖于迅速传达上层指令，详细了解下层意愿，做到部门间信息一致，并肩作战，同甘共苦。有效的沟通渠道是做到这一点的必要条件。权威调查资料中提及，在一个企业中，中级领导用于与人沟通的时间大约占60%，高级领导则高达80%，有效地沟通对企业发展和领导力有着重要的影响。沟通被许多成功企业视为管理的真谛。
要点回顾
现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。
位差效应——真正的交流来自平等
美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行了研究并得出重要成果——沟通的位差效应。由此发现，被下级知道并且正确理解的来自领导层的信息仅占20%～25%，而只有不超过10%的信息从下到上反馈，平行交流的效率高达90%以上。
通过进一步的研究证实，之所以平行交流会有如此高的效率，是因为平行交流是基于平等的一种交流。通过这种在整个企业内部建立一种平等沟通的机制的方法，来验证在企业内部实施平行交流是否可行。结果表明，在企业内建立平等的沟通渠道之后，领导者与下属之间的协调沟通能力明显好转，他们在价值观、道德观、经营哲学这些方面迅速达成一致；信息在上下级之间、各个部门之间均形成了较为对称的流动，业务流、信息流、制度流都更加通畅，在执行过程中，信息发生变形的情况也明显减少。因此，他们得出这样的结论：
平等交流为企业有效沟通的保证。
沟通被许多企业所强调，然而建立有效沟通的渠道往往被忽视。对于规模不大的企业，所表现出的这种问题可能不明显。然而，沟通上存在的问题在企业发展到一定规模时必定会出现，甚至影响企业发展。如果这些问题不能被很好地解决，企业发展则会遭受重挫。在企业中，上传、下达和平行交流是信息交流的三种主要形式。上传和下达属于非平等交流，而平行交流是平等交流的一种。要想更有效地沟通，需要在前两种交流形式中注入平等的理念。对上传来说，言路不畅是其最大的问题，管理层次的增加，导致高层领导很难接收到基层的声音。为了解决这些问题，最好的方法是填满上下级之间的等级鸿沟，尽可能地实现平等交流。这一信条在沃尔玛得到了完美的体现。
沃尔玛公司对于基层员工的意见十分重视并再三强调，即便公司规模在不断扩大，也不曾改变这一做法。沃尔玛在公司内部实行了门户开放政策，无论任何时间、地点，任何员工都有发言的机会，都可以和管理人员甚至总裁进行口头或书面形式的沟通，提出建议和自己关心的事情，还可以对受到的不公平待遇进行投诉。公司承诺为讨论员工们的意见提供所需的机会，公司会积极采纳那些可行的建议并用来管理公司。在沃尔玛公司总部，经常会看到来自各地的基层员工要求见董事长。沃尔顿董事长会耐心地接待他们，并仔细听完他们说的话。然后，他就会认真地解决员工提出的有建设性的问题。公司每一位经理人员都被要求认真贯彻公司的这个思想，真正达到办实事而不做表面文章。对员工的精神鼓励是沃尔玛非常重视的，先进员工的照片悬挂在总部以及各个商店的橱窗中。公司还将“山姆·沃尔顿企业家”的称号授予特别优秀的管理人员。
摩托罗拉（中国）电子有限公司于1998年4月推出了“沟通宣传周”活动，其中一项就是对员工进行公司的12种沟通方式的介绍。例如员工可以通过书面形式提出对公司各方面的改善建议，深入参与公司的管理工作；对真实存在的问题进行评论、建议或投诉；通过定期召开座谈会，对员工提出的问题进行当场答复，对有关问题的处理结果将在7日内予以反馈；通过《大家》《移动之声》等杂志对公司的大事和员工丰富的生活进行及时报道。此外，公司每年都为了高级管理人员与员工更好地沟通而召开对话会，由总裁、人力资源总监等对员工代表的各种问题进行回答，并针对公司的经营状况、重大政策等向广大员工代表进行介绍。
由于这些举措的实施，让摩托罗拉的员工感到了企业对自己的尊重和信任，使员工对企业产生了极大的责任感、归属感和认同感，促使员工为企业工作时抱有强烈的责任心和奉献精神。
沟通还有化解矛盾、消除误会、澄清疑虑的作用。联想的企业文化中有这样一条：放开自我，让别人知道你的困难，让别人知道你的需求，让别人知道你需要他的帮助。
主动关注他人的需求，让他人感觉到你的帮助和理解。以“五多三少”为标准：对别人的感受多关注，减少不分场合地训人；把别人多往好处想，少往别人的缺点上想；给别人多一些赞扬，少一些背后的风凉话；多关注别人的困难，多绽放灿烂的微笑。此种沟通渠道的使用，使联想的员工有家庭般温暖的感觉，创造了一个信息畅通、温馨和谐的工作环境，并真正实现了上下同心。
古语有云：“上下同心，其利断金。”联想取得的成功充分证明了这一点。
管理者怎样使员工自愿与你进行交谈？怎样才能把你的公司变成一台平衡、精干并且具有良好适应性的机器？当你同人际沟通专家和人力资源专家对这个问题进行讨论后，可以得到提高沟通水准的三个必要条件：
1.让每个员工都了解沟通的重要性，使沟通具有优先权
怎样在组织中进行有效的鼓励沟通？这并不难，让员工们知道，你对于他们的意见的重视。员工需要从你这里得到的最重要的信息是，对于解决任何问题的办法，会让所有人都参加讨论，采用交互式的而非单向的信息沟通。
换言之，你要让员工知道对于他们的意见都是你愿意倾听的。对员工与上级进行沟通的鼓励，关键在于让他们知道你对这种沟通的希望与鼓励。你会重视这种沟通，并进行回报。
2.为员工提供更多的机会与管理层交谈，并对有效沟通渠道进行扩充
通过各种不同的正式和非正式的沟通渠道，均可对员工参与沟通活动进行有效激励。
企业内部的网上论坛，提出建议的流程或反馈表格等都属于正式渠道；其他类型的面对面交谈或者部分职员的开会等则属于非正式渠道。所有的正式和非正式沟通渠道都应该让员工们清楚地了解。一般来说，员工都不愿意把他们的想法直接说出来。即便在高度开放的企业文化中，由于某种原因，总有员工难以公开表达出他们的好主意。遇到此种情况，使用可靠的意见箱或使用匿名的意见反馈系统是这些员工可以考虑的另一个选择。
3.对于信任氛围的建立
组织处理员工意见的方式，对于今后可以收到什么类型的反馈信息有直接影响。如果员工发现，即使对于尖刻的评论也同样得到了诚实、积极的回应，不会出现记恨现象，员工就会对这种方式产生信任感。但是，反之，他们如果因为坦白自己的看法而遭到报复，或者这些对策仅仅是做表面文章，或者反馈被忽视，那么员工就不会再诚实地反馈信息。
Weinhach作为Unisys的行政总裁，对这种充满信任氛围的公司企业文化起了很好的推动作用。Weinhach就任的第二天向全体员工发表了电视讲话：“嘿，我会回答，你写的信。你们都在想什么，我想知道。”
改变氛围的计划从此刻开始。Weinhach对于收到的每一封电子邮件都亲自阅读并真诚回复的消息一经传开，他之后收到的反馈信息大幅度增长，几个月间收到了超过4000封的电子邮件。
要点回顾
所有员工都希望自己有一位理想的上司，时间观念宽松、为下属争取高薪酬、与下属同喜同悲等。因此请记住，要想笼络下属，就要多与下属进行平等的沟通，少一点原则，多一点灵活！
南风法则——暖风压倒北风
南风法则也叫温暖法则，它告诉我们：温暖胜于严寒。
南风法则源自于法国作家拉·封丹的一则寓言。北风与南风比威力大小，看谁能够把行人身上的大衣吹掉。北风吹了一口气，冷风凛冽刺骨，意图将人们的大衣刮掉，结果行人为了抵御北风的凛冽，把大衣裹得更加紧了。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人感觉身体暖和，于是解开纽扣脱掉大衣。因此，南风获得了胜利。
这则寓言浅白易懂，温暖胜于严寒就是它要告诉人们的道理。应用到管理实践中，南风法则要求高层领导多去尊重和关心下属，多有点“人情味”，能够时刻以下属为本，多注意解决下属日常生活中遇到的实际困难，多去帮助他们，让下属能够感受到高层领导给予的温暖。如此，下属出于感激将会更加积极努力地为企业工作，维护企业的利益。总结一句话就是：在管理中，“温情”永远比“苛政”更有效果。
在运用南风法则的过程中，日本松下公司的做法最具典型性。和很多日本公司一样，松下尊重员工，处处以员工利益为先，并且给予员工精神上的安定和工作中的欢乐，与员工同甘共苦。在松下的经营史中，曾经经历过几次大的危机，但是松下幸之助在困难中凭借“不忘民众、员工至上”的经营理念，使每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安然渡过。因此，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
1930年初，资本主义经济危机席卷全球，使日本经济无比混乱，绝大多数厂家都在裁员，抑或是降低工资，减产自保。同样在经济危机中，松下公司也受到了极大损害，销售额减少、库存增加、资金周转出现明显问题。这个时候，很多人都建议公司进行裁员，缩小业务规模，降低公司成本。然而，松下幸之助并没有那样做，他作出了一个出乎所有人意料的决定：一名员工都不裁，同时将生产时间改为半日制，工资则按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销公司库存的商品。松下公司的这一做法获得了员工们的一致拥护，员工们纷纷来到大街小巷，千方百计地推销公司商品，不到3个月的时间，所有库存商品都被推销出去了。这个决策不仅帮助松下公司顺利渡过了难关，而且也大大提高了员工们对公司的忠诚度。出现这样的结果，正是由于松下幸之助始终贯彻以人为本的管理理念，尊重员工、重视员工、爱护员工，处处为员工着想，才得到员工的认可和信赖，让员工在危机中与企业同舟共济，绝处逢生。
日本大多数企业内部都有着严格的管理制度。但是，日本企业家也明白刚柔相济的道理。在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、关心员工、善待员工，注重人情味和感情上的投入，给予员工家庭般的温暖。在员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，更是一个可以满足自己各种需求的温暖的大家庭。正因为有了这种情感支持，日本企业的员工对公司有着极高的忠诚度。
在管理中，假如能够多点人情味，少些铜臭味，那么就会增进员工对组织的认同感和忠诚度，从而激发他们对工作的主动性和积极性，使员工为组织的发展奉献自己的全部聪明才智。
1.尊重下属
要让下属觉得自己的工作很有价值，就必须尊重每一位下属，尊重他们的价值和贡献。因此，领导安排工作始终要坚持以人为本，不仅要尊重下属的人格尊严，照顾到下属的面子，而且要尊重下属的合法权利，保护下属的劳动成果。