这个故事看起来存在许多不公平，最有本事的人得到的最少，医术较差的人反而获得更多的成功。其实从反馈控制的角度讲，扁鹊的成就是在情理之中的。从病人的角度来讲，他们从扁鹊身上得到的反馈信息最全面也最深刻，自然就会四处努力传播扁鹊的医术，扁鹊也在大量的临床实践中不断总结经验教训，提升医术，让自己努力达到“名医”的水准，这样的一个反馈控制体系最终成就了一个流芳百世的“名医”。设想一下，如果在当时，有医学著作将发病的前期症状说清楚，那么大哥和二哥的名声也势必会与其医术相符合。
这个现象在现代社会同样可以看得到。在组织中，一些善于做表面工作的员工往往可以得到更多的奖赏，而那些工作很努力的员工反而得到的认可很少。从反馈的角度来说，他们没能给予管理者更多的反馈信息，所以即使做得再出色，也拿不到与劳动付出相对应的奖励。
因此，对每个员工来说，及时反馈工作信息是非常重要的，这样做既可以使管理者体会到员工的努力和辛苦，也可以让管理者及时掌握工作的进度，采取相应的措施予以应对，保证组织的目标顺利进行。
那么，如何才能让组织加强反馈控制，及时纠正偏差呢？
1.建立信息反馈渠道
偏差的发生很多都是由于管理者每天坐在办公室中，无法获取有效的信息造成的。因此，必须要在组织中建立一种无障碍的、全通道式的信息反馈渠道，改变传统金字塔式的直线信息反馈方式，加快信息的流动。此外，管理者也应该经常到外面去走走、去听听、去看看，以便获得更多的信息。
2.总结经验教训
反馈控制是在偏差发生之后再进行控制，因此，管理者要时刻注意对偏差产生的信息进行搜集、汇总，最后统一核查、分析原因，重新设计系统，并且将需要解决的方案作为案例存档，以此避免偏差再次发生作用。
3.让组织有更灵活的反应
可以在组织内部建设一些基于任务而组建的矩阵式、虚拟式的组织，这些组织可以跨越部门、单位，甚至地域，它组成的方式就像一块块可以拼插的积木，成员既可独立工作又可以相互协作，因此对变化的反应也将比正式的组织更加灵活，当偏差发生时就可以迅速做出行动，减少组织的损失。
要点回顾
反馈控制具有许多优点。首先它为管理者提供了关于计划执行的效果的真实信息。此外，反馈控制可以增强员工的积极性。
程序控制——员工不是机器，但要像个机器
程序控制法即对经常性的、重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。
程序控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序。按照生产流程，每道工序的终点为程序控制点，每道工序的终点的生产者为质量控制者，对不合格的加工、不合格的配制有责任和权利提出改正，这样使每个人在生产过程中都受到监控。
从前，山林中居住着一群猴子，它们过着无忧无虑的生活。山林中原本瓜果茂盛，可是有一年的秋天，一场蝗灾使瓜果产量减少，猴子们的生存成了极大的问题。它们不得不外出重新寻找食物。走了一天，猴子们疲惫不堪，幸运的是，最后它们终于找到了一座花果山。这里四季常青，各种诱人的果实挂满枝头。这一发现让猴子们非常开心，某些年轻的猴子表示要留下不走，但更多的猴子认为，还是以前的林子更好，并且住久了，已经习惯了，所以表示不想留下。经过商议以后，大家还是决定回到原来的树林里，将这些找到的果子搬回去。说做就做，猴子们立刻就开始行动。第一天，每只猴子都搬走了自己喜爱的果子，头顶、肩扛、手提、后背背，大家都带了尽可能多的果子，然后一起往回走，走了一天的时间才回到家里。所有的猴子都累坏了，歇了许久才缓过劲儿来。不过看着自己背回来的水果，猴子们还是非常高兴的。
可没高兴多久，就出现了问题。一个人带回来的食物太有限了，没过几天，猴子们的果子就都被吃完了，它们又面临着去摘果子的问题。可是路程实在太远了，往返一次就需要两天的时间，怎样才能一次性地携带更多的果子呢？猴子们为此专门在一起开了个会，一位年纪稍长的猴子说：“我看不如这样，我们先定好一个步骤。第一步，先摘下尽可能多的果子；第二步，将所有的果子都装在袋子里；第三步，从有果子的地方出发往回运送；第四步，安排几队人在回来的路上不断接应；第五步，将果子分类，在路上磕碰过的、不新鲜的优先吃掉，很新鲜的做成果干；第六步，将果干保存在山洞中。在花果山的那批猴子就留在当地负责第一到第三步，还有一部分猴子在途中接应，剩下的那些猴子就留在家里等着接果子。所有猴子都需要按照这个步骤走，如果有谁违背了规则就罚它不许吃果干。”它的意见马上就得到了猴子们的一致同意。结果呢，在老猴子详细的规划下，猴子们终于靠这些果干度过了艰难的一年。
老猴子不愧经验丰富，它无意中用了管理学中的一种控制方法——程序控制。正是依靠这种管理方法，猴子们的行动才变得更加有秩序、更加有效率。
程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。组织中常见的程序包括：决策程序、审批程序、会计程序和工作程序等。程序控制就是要对组织中的程序化事件以及解决这类事件的步骤、顺序做出一个明确的规定，并且在问题的解决过程中进行监督，以确保事件能以规定的程序来完成。实验表明，当我们使用程序控制的时候，应遵循以下准则：
1.程序精简要达到最低数量
程序控制有一些固定的缺点。例如，可能会增加文书工作的费用，因为程序规定行为会压制人的创造性，对改变的情况不能做出及时的反应等。因此，在使用程序控制时应尽量减少程序的限定，以便节省费用和激发人的创造力。
2.程序控制必须要具有权威性
程序控制是否能发挥应有的作用，一方面取决于设计得是否合理，另一方面取决于控制得是否严格。在工作中，很多人往往总是想要按照习惯的方式来处理问题。这样就对程序控制提出了严格的要求，即控制过程必须要具有权威性。程序控制看起来单调枯燥、简单平凡，组织中负责程序控制的人也基本不受关注，但这丝毫不影响程序控制的重要性。
要点回顾
真正实行程序化、标准化管理并不是件容易的事情，推行管理的程序化和标准化，是改革传统管理方式、实现管理现代化的重要步骤。
双环学习——禁得起检验的才是真正的真理
双环学习是不同层次的问题解决逻辑。对行动背后的想法加以检视，反思我们看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。
当发现错误时，改正方法包括对组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习是向组织中根深蒂固的观念规范提出质疑和挑战，有利于人们提出与以往不同的解决办法，并获得巨大的飞跃。
双环学习是与单环学习相对而言的。单环学习是指一般性学习，其追求的是行为与结果之间的匹配，它是一个组织正常运转的保证。从本质上讲，单环学习虽然能够维持组织的正常行为，但是却不能取得明显的改进效果。
双环学习是在单环学习的基础上，力图寻求组织行为的原因，并试图通过对行为结果进行预测，进一步改变组织行为，促使组织活动取得根本性改善的学习性行为。从本质上讲，双环学习可以使组织取得真正意义上的改进。因此，只有能够进行双环学习的组织，才是真正的学习型组织。
一位机关办公室副主任，因为没有升为主任而向单位提出调离申请。表面上看是因为没有升职，但实际上，这位副主任申请调离的真正原因却是在工作中遇到了一些若明若暗的障碍，工作成绩引起了单位一些人的嫉妒。
于是，他反复考虑，如果继续在这个单位工作下去，可能以后的工作开展起来难度会更大。至于主任职务，其实并不是他考虑的主要因素，因为该部门的新主任是上级机关派来挂职锻炼的，一年以后就会离开，到时候他这位副主任就是主任这个职位的不二人选。
其实，除了升职之外，他还有一些说不清道不明的原因，但是他却很难向领导提出。原因是，他的这些说辞不仅难以说服领导，而且还有可能会引起对方的误解。甚至也有可能让对方产生怀疑：这家伙是不是心胸狭窄或者缺乏团队合作精神？因此，这位副主任告诉领导的可能并不是他心中认为最重要的原因，而是挑选了领导最能接受的原因。
因此，领导相信了他的理由，或许领导的内心并不相信这些理由。但是，领导为了保证自己的行为不出错，姑且就当做这个理由具有真实性。在领导看来，只要采取措施，能够把对方提出的表面理由解决了，问题自然也就消失了。领导的这种思维方式就是单环学习，即针对已有问题的认知采取行动，解决问题。
相反，如果这位领导采取与副主任深入交谈的方式，通过调查了解，进一步摸清对方的真实想法，然后调整自己的认知前提和解决问题的出发点，进一步调整自己的行动策略，那么整个过程也就变成了双环学习。
同样，如果这位副主任能够坦诚地说明自己的困惑，而不是采用表面的理由来搪塞领导，并从中观察领导的反应，然后根据领导的反应来调整自己的策略，寻求双方的一致，进而从根本上解决问题，那么这时他也变成了双环学习。
创建学习型组织其实就是要创建一个科学的体系，建立科学的观念、方法等，通过不断学习从而达到更高的境界。为此，学习时要特别注意以下几个方面：
（1）寻找自己认同的理论与实际使用的理论之间的差距，进行对比分析，然后设法缩小两者之间的差距。
（2）要学会综合运用辩护与探询。一方面，允许别人对未知的和不明的情况进行询问；另一方面，要对自己的观点进行辩护，以此来达到合作性的学习，而不仅仅是单纯提出自己的观点与主张。
（3）实现学习与工作的有机融合。领导的作用在于鼓励和促使个体自己解决问题，并取得满意的结果，而不应该是控制和解决问题。
（4）重视组织中开展的每一次“组织学习”，检讨自己是否与更大的愿景和价值观一致。
（5）所谓的“双环学习”实际上是可遇而不可求的。虽然我们很难控制双环学习在何时出现，但我们可以做的是，从实际出发，持续推动“学习循环”。
“双环学习”表明，现代社会任何一个渴望获得成功的人，首先必须解决一个问题：社会的进步越来越依赖于学习，然而大多数人却并不知道怎样去学习。更令人费解的是，即使是那些被认为最善于学习的组织成员，如一些高学历者，实际上并不善于学习。当然，这里说的学习并不单指书本上的知识。准确地说，“双环学习”指的是一种过程，一种存在于互动的双方之间通过相互认知、交流信息，再认知，再交流信息，最终达成一致的学习过程。
要点回顾
企业必须形成鼓励怀疑、欢迎挑战、勇于放弃的态度，培养开放、变通的学习精神。双环学习是创新型学习和认知性学习，与单环学习相比更适用于动态环境中的企业组织。
怀特定律——魅力会传染
怀特定律由美国社会学家怀特提出，指的是领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。
很久以前，一只四处流浪的老鼠在一家香火鼎盛的寺庙安了家。寺庙里的生活实在太舒服了，小老鼠既可以在各个殿堂之间随意走动，又可以享受丰富的供品。甚至寺庙里那些珍藏多年、不为人知的秘籍，它都可以随意咀嚼；更可以在那几尊高高在上的佛像上自由玩乐，兴起时，甚至还可以在佛像上留下些许排泄物。
每当信徒们烧香跪拜的时候，这只老鼠总喜欢爬到佛像的肩膀上，看着那令人迷醉的烟气慢慢升起，猛抽鼻子，暗笑：“人类啊人类，你们的膝盖竟然如此软弱，说跪下就跪下！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这个高贵的俘虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你站在佛像的肩膀上，不是因为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开馒头那样将老鼠掰成了两半。
这则小寓言向我们展示出这样一个问题：领导的影响力从何而来？答案应该从“权”和“威”两方面来说。一方面，领导的影响力来自于“权”，就是指管理者的权力，即由管理者所处的位置带来的权力，如奖赏权、惩罚权等。老鼠站在了佛像的肩膀上，就会得到信徒们的虔诚跪拜，不过这与老鼠自身无关。员工对职权服从往往体现在“口服”方面，尽管可能会有不同的意见，但员工至少不会在口头上否认领导的想法，然而心理却未必产生强烈的认同感。在这种情况下，员工的行为多数属于被动听从命令的行动。领导的影响力另一方面来自于“威”，即管理者的个人权力，如管理者的人格魅力、丰富的工作经验、卓越的工作能力、良好的人际关系等。这种影响力往往会对员工产生巨大的号召作用，激励员工从心里支持领导的各项决策，并且能很好地领会领导的意图。在执行方面则可以发挥更多的创造性，极力实现工作目标。在上面的小寓言中，小老鼠只占据了一定的“权”，但是却不具备“威”，或者说只能狐假虎威，因此最后还是落得死亡的下场。