太阳工业公司是日本最大的帐篷商，董事长能村先生一直想在东京建一座10层高的楼作为销售大厦。不过东京是寸土寸金，大厦的投资成本相当高，日常开支也是一笔不小的费用。如何迅速收回成本呢？就在他很迷茫的时候，攀岩活动在日本开始兴起，年轻人都很热衷于此，市场大有井喷之机。能村茅塞顿开，他立即修改建造计划，将销售大厦的外墙修建成悬崖峭壁，供攀岩爱好者练习。果然不出所料，大厦建成之后，成千上万名攀岩爱好者纷纷在这里一显身手，轰动了整个日本。而能村的收获也非常之大——他把大厦下面原来打算卖帐篷的地方改成了一个货品齐全的登山用品专营店。
能村的成功，在于他先后两次都成功地把握住机会及时变通，第一次是将普通的外墙变通为攀岩的场所，第二次是将轰动效应变通为真金白银的利润。
变通之道的另一种方式是发生意外时启动B计划。简单地说，B计划就是应急预警方案，即人们常说的有备无患。
联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。这家公司向客户保证国内货物快递不过夜，即使是晚上交货也能在第二天上午10时30分前送达：“只要耽误60秒，公司就退款。”这些都始于公司创始人弗雷德·史密斯的坚强信念，联邦的守时必须“绝对、确定”。
为了做到这一点，就必须有一个B计划。B计划的真谛就是通过适应、临时调整来克服困难，按时完成顾客所托，兑现自己的承诺。
联邦快递现在有677架飞机和44000辆专用货车用来送货。他们必须掌握天气情况，因此联邦快递拥有自己的卫星和美国本土最大的气象观测站。同时，每天夜里都会有两架空载的货机在东西海岸之间穿梭飞行，以防意外。他们不会因为任何突发事件和偶然因素而影响快递业务。“9·11”事件发生后，美国在全国范围内实行禁空令。他们的变通之策是迅速在半天之内租用了800辆卡车，继续开展快递业务，结果大部分货物的交货时间仅比规定晚一天。
联邦快递的每一个职员都懂得B计划的精髓。
斯蒂文·肖特前往科罗拉多州博尔德送货，半路上卡车抛锚，于是他从一位顾客那里借来自行车，将包裹绑在背上，冒着30多摄氏度的高温在崎岖的山路上骑行了十几公里，终于准时将物品送给了顾客。
盖瑞·霍兰德有一次送货给住在田纳西州大烟山山顶的顾客，碰巧天气非常恶劣，马上就要刮暴风雨了，汽车显然无法开上去，于是他把车停下，步行2英里过去。
拉里·吉阿马利诺更为传奇。有一次，在某栋办公大厦的大堂里他发现邮箱的密码锁失灵了，打不开巨大的金属收件箱时，竟然把大箱子弄上卡车，然后运回联邦快递的联络站，割开金属箱，再把邮件和包裹取出来。
偶尔也会有个别员工做得不到位，有一名管理人员早晨迟到了几分钟，理由是一列货运列车挡住了他来办公室的路。当时弗雷德·史密斯和其他人正等着这个人开会，听到他这样为自己推脱，弗雷德·史密斯说：“难道你就没有B计划吗？”
如今，联邦快递在美国的市场份额已经超过了50%，能够取得这样的成绩，和它的B计划是直接相关的。由于有了B计划，即便是在高峰季节，联邦的邮件次日送达率也高达97%，远远超过美国邮政服务系统的65%。B计划的重要性由此可见一斑，它在大事上能发挥关键作用，在小事上更是游刃有余。
某公司举行一个项目剪彩仪式，原来定的是由5位市领导剪彩。当5位领导被请上台后，其中一位副市长发现台下还有一位相当级别的老领导也来了，于是硬把这位老领导拉上台，让他一起剪彩。公司老总都着急了，还差一把剪刀呢。说时迟，那时快，公司办公室主任迅速从口袋里掏出一把剪刀递上去，剪彩圆满成功。
同事就问主任：“你怎么知道还会叫一个人上去？”
主任笑了：“再上去一个，我也不怕，我口袋里还装着一把呢。”
在公司做事就应该这样，多留心。人们常说计划没有变化快，很多工作临时变动性很大，所以，事先预留一个应急方案，能够确保工作顺利完成。人无远虑，必有近忧，富有远见的人在行事之时，心里都有一份B计划。
时间控制：像康德一样守时有道
工作需要标准，不同的工作有不同的标准，而时间是检验和丈量一切标准的终极标准。工作标准再高，如果不能在规定时间内完成，也同样是不达标的。时间标准是考核工作成果的重要一环。
遇事拖沓，今天要完成的事情拖到明天做，被动地等待……这些欠缺时间观念的行为，都是工作高标准的障碍。有感于此，彼得·德鲁克在著作《21世纪的管理挑战》中说：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”什么是高效率？无非就是最短时间与最大工作量的完美结合。
刘丽是一家化妆品公司的员工。有一天上午，上司让她查询并整理一下国际化妆品保湿方面的最新行情。当时她正在翻阅一本女性杂志，听到上司的话，马上随口应道：“好的！”
下午上司过来取资料的时候，发现那本杂志还摊开在刘丽的办公桌上，上司有些不悦，又催促了她一次。刘丽这才不情愿地开始查找资料。不过查着查着，刘丽又情不自禁地浏览起网站上的其他内容，虽然也是化妆品，但却不是上司要她找的资料。最后上司过来的时候，刘丽自然没有完成任务。上司只好将工作安排给另一位员工做，并狠狠地批评了刘丽一顿。
过了一段时间，上司又让刘丽整理一下会议记录，在下班前务必完成。这次刘丽不敢怠慢，马上开始做。做到一半，刘丽感觉有些不耐烦，恰好有个同事走过来了，于是又和她聊了起来。聊着聊着，刘丽突然想起自己还有任务没完成。她有些慌了，拼命往前赶，到了下班的时候才勉强完成任务。但由于耽误了不少时间，她有些地方做得很粗糙，明眼人一看就知道是应付了事。
上司终于忍不住了：“有催促你的时间和帮你修改的工夫，我自己早就做好了，还用你干什么？安排给你的工作，为什么从来都不及时完成？”上司指了指几处明显错误，“事情做成这样就算完成了吗？这样的工作拿得出手吗？”
上司两次批评刘丽，着眼点都不同，第一次是她没有按时完成，第二次是她在规定时间里完成得不到位。
如果工作没有按时完成，反而动辄以“忙”字作为挡箭牌，那就更不可取了。一旦养成拖延的习惯，不但耽误工作，也会消磨人的意志，很难说能在事业上有所作为。正如哲学家叔本华所说：“普通人只想到如何度过时间，有才能的人设法利用时间。”
另一种导致时间失控的情况，往往是在工作中碰到了难题，有些人就习惯性地逃避拖延。他们认为随着时间的推移，一是大家都淡忘了，淡忘了就等于问题不存在了，用不着解决；二是会有其他人去解决。但事实却恰好与之相反，拖延不但不会使问题解决，反而会让问题加剧；不会变小，反而会变大；不会变得容易，只会变得更难、更复杂，就像滚雪球一样，解决起来也比开始要难得多。到了问责的时候，至于由此造成的损失，按照赏罚分明的原则，当然不会是由别人来承担。
这是一个发生在日本的真实故事。当时，一位年轻的美国女子在东京某家商店购买了一台电器。等她拿东西走了之后，店员才惊诧地发现原来给她的是样品，根本就不能用。通常情况下，不管发生什么问题，商店都是等客人找上门来的。但这家商店不太一样，他们决定一定要找到这位美国姑娘。可是人海茫茫，如何寻找？唯一的线索是这位顾客无意中遗落的一张航空公司行李条。
大海捞针的行动开始了。他们就从行李条开始顺藤摸瓜，这条藤可真够长的，先是国内电话，后来是国际长途。光是打电话的钱，就够买好几台电器了。
第二天一大早，商店老板和店员捧着鲜花、带着崭新的电器敲开了那位小姐的门。门刚打开，就看见那个小姐一脸怒气。原来她是个记者，这次来东京探望亲戚，没想到就碰上这么一件事。于是她连夜就写了一篇名为《笑容背后的陷阱》的文章，准备让报社发表。但她万万没有想到，商店工作人员忙碌了一夜，打了整整35个电话才抓获到她！
她的感激之情简直无以言表。她撕掉了开始的文章，马上写了一篇报道，名为《35个电话的背后》，发表在报纸上。那家商店也因此声名远扬。
这家商店的做法真是不同寻常。只要稍有拖延，等待他们的就是极大的危机。凭着对顾客负责的精神，凭着今日事今日毕的作风，他们避免了麻烦。要彻底杜绝拖延，海尔“日清日毕、日清日高”的做法是很值得借鉴的。
著名管理专家彼得·杜拉克说过：“不会管理时间，你就不会管理一切。”那么，如何管理时间并成为一门艺术呢？普遍意义的时间管理原则有三条，一是将时间花在能够实现你梦想的地方，二是将足够的时间用在最重要的事情上面，三是善于利用零碎时间。另外，我们也赞同按照事情轻重缓急的优先顺序来合理分配时间。简而言之，管理好你的时间，把握好每件工作的完成时间，你就能成为时间的主人。
最后要说的是，完美的时间标准就是守时，按时完成工作。来看一下伟大的哲学家康德是如何把握的。
1779年3月1日，康德赶到一个名叫珀芬的小镇，准备第二天上午11点之前赶到老朋友威廉·彼特斯家。3月2日早上，康德租了一辆马车依约前往。彼特斯住在离小镇12英里的一个农场里，途中还有一条河。当他们来到河边时，细心的车夫说：“先生，桥坏了。不能再往前走了。”
康德下了马车，看了看桥，中间的确已经断裂了。河面虽然不宽，但水很深，而且结了冰。康德焦急地问：“附近还有别的桥吗？”
车夫回答：“在上游6英里远的地方还有一座桥。”
康德看了一眼怀表，已经上午10点了。“如果从那座桥上走，依你现在的速度什么时候可以赶到农场？”
“我想大概得12点30分。”
“如果我们经过现在这座桥，多长时间能赶到？”
“最快也得40分钟。”
康德马上跑到河边的一座很破旧的农舍前，客气地问主人：“请问您的这间房子要多少钱才肯出售？”
农妇大吃一惊：“您想买如此简陋的破房子，究竟是为什么？”
“不要问为什么，您愿意还是不愿意？”
“那您就给我200法郎吧！”
康德付了钱，说：“如果您能马上从房子上拆下几根长木头，20分钟内把桥修好，我就把买下的房子送给您。”
农妇赶紧把两个儿子叫来，让他们修桥。马车平安地过了桥，朝农场飞奔而去。当康德赶到彼特斯家门口时已经是10点50分了。
在门口迎候的彼特斯高兴地说：“亲爱的朋友，您可真守时啊！”
后来，彼特斯无意中听到农妇讲了这件事，非常感慨地给康德写了一封信，信中说：“您太客气了，还是一如既往地守时。其实，老朋友之间的约会，晚一些时间是可以原谅的，何况您还遇到了意外。”
康德回信说：“在我看来，在一定意义上可以说，无论是对老朋友，还是对陌生人，守时就是最大的礼貌。”
当桥面出现故障时，康德同时考虑了几种解决方案，一是绕道，二是修桥。他和农妇的买卖赠送也很精彩。最关键的是，不管他采取哪种方案，他首先考虑的都是必须按时完成“任务”。
如果上司安排给你的工作就是准时赶到彼特斯的家中，你会像康德这样做吗？你能临时变通，想出几个B计划，并周密考虑其中的时间因素，克服重重困难吗？借用一下康德的话，那就是：“在一定意义上可以说，无论是容易的工作，还是高难度的挑战，按时完成就是最大的标准。”
每天提高1%，就能做到100%
在谈提高1%的必要性之前，先谈一下没有做到100%的危害，也就是“100-1=0”定律。
水温到了99℃，还不算开水，因为100℃才是沸点。合格率达到99%，还有1%不合格就是次品，但对买到次品的消费者来说，就是百分之百的次品，合格率就是0，而不是99%。所以1%的疏忽有可能将99%的努力毁于一旦，导致百分之百的失败。
美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司（想想看，每个人每天要执行多少不同的行动）经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。”
真的有这么严重吗？先看两个小例子。
前些年，浙江某地的1000吨冻虾仁出口到欧洲，商家不但要求退货，还要求索赔。原因是什么？仅仅是当地检验部门发现这批货中含有氯霉素02克。经过自查，发现是剥虾仁的时候，一些员工因为手痒难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将氯霉素带入了冻虾仁中。尽管氯霉素的含量只占总量的50亿分之1，但还是给企业造成了很大的经济损失，信誉也受到影响。
如果有了1%的失误，就只能用100%的努力来弥补了。