现代企业更是如此。即便一个普通的职位，要将分内的工作做到十全十美、尽职尽责，还是有一定难度的。工作也许都是小事，但小事并不等于不重要。复印资料是小事，但领导要三份，你才复印了两份就不行。公司来客人了，领导让你去订餐，你点的菜不讲究荤素搭配、南北口味，肯定也不行。接电话是小事，但不等于人人会接，都能接得恰到好处。有一个接线员就不同寻常。
任小萍曾经担任中国外交学院副院长、驻澳大利亚使馆新闻参赞、驻纳米比亚大使等重要职务。但她刚毕业后的第一份工作是在英国大使馆担任接线员。在大使的眼里，她就是一个工作特别到位的下属。何以如此说？怎样让电话接线更到位呢？任小萍是一个用心人，她除了像其他接线员一样转接各种电话外，还背下使馆所有工作人员的姓名、职务、电话、工作范畴乃至家属信息，这样一有电话打进来，她就能迅速帮对方转接过去。到了后来，工作人员有事外出，都会提前告诉她可能有哪些电话会打过来，哪些电话可以转给哪位同事，什么时候可以再打过来等。没过多长时间，任小萍就成了大使馆最火的接线员了。以后，她在每个职位上都表现得一样出色，终于成就了自己的一番事业。
很多人都希望自己的工作好、工资高，不从自己的工作表现着手，连最起码的分内小事都不做好，又怎么能如愿以偿呢？
在老板和上司的心目中，员工的哪些表现属于工作不到位的范畴？
（1）缺乏时间观念，不能按时完成任务。交代的工作虎头蛇尾，有始无终。
（2）做事不分轻重缓急，不能举一反三，缺乏系统性。凡事得过且过，实在躲不过，就投机取巧做表面文章，敷衍了事，很难要求精益求精。
（3）上级不安排工作时不会主动要求，做的过程中也不会主动汇报进展情况，出现问题不会主动解决。
（4）喜欢邀功却不敢承担责任，夸夸其谈而不屑踏实做事。
（5）拉帮结派，孤立同事，不能和团队协同作战。
（6）虽然努力，方法却不对，做事往往偏离既定目标。
（7）缺乏综合能力，不能独当一面。
社会学家戴维斯说：“放弃了自己对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好的生存机会。”同样，这个规律也适用于公司、企业、各种社会机构。徐静蕾的电影《杜拉拉升职记》给我们提供了一个正反两方面都很典型的下属形象。
杜拉拉最初升职是因为她在做公司简介时，不像普通秘书那样简单照抄，而是将公司整个发展历程都融了进去，给老板留下了深刻印象。第二件事是搬迁装修办公室。玫瑰因为公司给的费用从700万美元降到500万，就很气愤，找了一个生病的理由撂下不干了，而且一请假就是3个半月。杜拉拉凭着自己的一点经验和巨大的勇气将这件事承揽了下来，而且还做得非常好。这件事的功劳表面上被玫瑰抢去了，但谁能说老板心中没数呢？之后，在竞争人事总监这个高级职位上，尽管玫瑰更有经验，资历也更老，但老板还是毫不犹豫地认为杜拉拉才是不二人选。
现实生活中这样的例子不胜枚举。北京一家房地产公司的老总从合作单位那里知道了他下属的真实表现：
工程师负责去合作单位拍摄房产公司新楼盘的全景图。本来，在合作单位的办公室楼顶就完全可以拍好了。但是为了使效果更好，工程师毅然徒步两千米到一座山头上去拍摄，又在楼盘周围的几个制高点选了景，一路上还拍了很多风景照。于是合作单位的老总就问他，用得着这样跑一趟吗？工程师回答：“当然。我回去之后，就算董事会不问我，我也要把相关情况反馈上去，这样才算工作完成了。”事后证明，工程师这么做非常有必要，原来他们这个楼盘的优势必须和周围景观放在一起才更加突出，而这正是老板当初相中这块地皮的主要原因。
总之，一个人要想在职场中快速成长，走上事业成功的快车道，就必须向领导证明他完全可以胜任现在的工作，还可以承担更多的责任，接受更大的挑战。当领导从心里肯定某个员工的工作时，即便没有说出，也已经将新的发展机会悄悄交到他手中。
博恩·崔西是美国著名的成功学家，他年轻的时候在一家大企业工作，不过只是一个很不起眼的小角色，每天忙碌的都是些鸡毛蒜皮的小事。旁人看来他根本没有什么前途。崔西尽管也很难过，却并不自卑。一个月后，崔西就去找公司老总，希望能做更多的事情。老总笑了笑，没说什么。半个月后，见到老总并没有安排他新的任务，他又再次要求了。一周后，崔西第三次要求增加新的工作。这次，老板真的答应了。就这样，崔西一次次接受新的任务，不但及时完成，而且非常到位，工作难度也越来越高。经过这样的积淀，崔西终于迎来了自己的事业。
正因为敢于挑战，敢于承担压力，崔西才得到了最好的锻炼。不经历风雨，怎么见彩虹？古人常说，百炼成钢。努力工作，工作到位，让上司交给你更多的任务，你就能得到更多的锻炼，而这正是你日后成功的基石和人生路上最宝贵的财富！
旁观者眼中的工作不到位
当局者迷，旁观者清。在提供了上司视角、下属视角之后，对工作是否到位的探讨，还应该有一个不可或缺的旁观者视角。
前面说了，旁观者可能和企业有一点关系，更可能没有任何关系，由于置身企业之外，往往更容易看出企业的优势短板。
“现代管理之父”彼得·德鲁克85岁那年，出版了回忆录《旁观者》，并说它“虽不是我‘最重要’的著作，却是我个人最喜爱的一本。”
德鲁克将量子物理学家海森堡的“测不准原理”沿用到管理上来，认为一个企业家很难做到既作出决策带领企业前进，又同时能够以旁观者身份去决策，“最高管理层工作需要四种不同类型的人：思想者、行动者、交际者和开拓者，然而，这种禀赋几乎从不可能在一个人身上兼备……因此，以一人为主的高层管理工作是导致公司停滞不前的一个主要原因。”
在这种情况下，企业，尤其是家族企业，大量引进职业经理人、咨询公司、咨询顾问等专业旁观者就成为必然了。
价值中国网总编辑胡泳博士就是一个旁观者。胡泳认为德鲁克“开创了企业观察的先河。他的核心方式仍然是用第三只眼看企业的视角。”
来看看胡泳是如何旁观海尔的：
我是做记者出身，这个职业的要求比如说客观性、真实性、公正性等就必须用第一手材料写东西、做报道，避免道听途说或者人云亦云，我觉得这是观察企业的一个出发点……
海尔这么多年来一直不断在摸索适合中国企业的管理方式，这是植根于中国土壤的演进，归根结底还是要找到在中国企业管理的独特方式。从这些角度来观察，我觉得海尔不是十全十美的……
中国企业到目前为止，还是人治比较盛行。很多企业之所以能够做大，还是因为它们有一个很有人格魅力的领导人，这可能是中国企业不可避免的一个发展阶段……
在海尔能够深切地感受到，它里面还是存在很多个人崇拜的东西，员工对于企业领袖的那种心服口服的东西大量存在……
如果在管理方面做得过于严酷，就会导致企业的文化氛围出现问题。这就是为什么这些年围绕像华为、富士康等的管理文化出现许多争议，觉得这些企业冷酷无情，员工对企业的归属感是存在问题的……
从这些角度来观察，我觉得海尔不是十全十美的，它自己也有很多矛盾，很多时候也是在走一些平衡。换句话说，尽管你有理想化的追求，有时也不得不适应中国的现实……
一流企业都是在做品牌和营销，制造本身是没有利润的。那么怎样把一个制造型企业变成一个服务型企业，这是海尔目前遇到的一个很大的难关。
看来，旁观者不但能看清企业自身看不清的一些事情，还能为企业把脉开方。越是重大决策，旁观者可能起到的作用就越大。旁观者越专业，观察就越深入，观察的结果就越有价值。