§§§第一节渠道的建设与管理
一、渠道的重要性
“渠道很重要！渠道非常重要！渠道太重要了！
因为企业需要通过渠道走货；因为消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品；因为渠道是完成交易的场所和环节，所以绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道。
更重要的是：因为渠道能决定产业走向！
20世纪80年代，家乐福、麦德龙等一批外资大卖场率先进入中国以后，以其“实惠”的形象与动作迅速打动了中国消费者的心。进入中国以后，家乐福们带来了一批新词汇，于是进店费、店庆费、一个半月帐期等等被制造商既痛又爱的词汇堂而皇之地进入了中国营销领域。在这场渠道管理新思维的角力中，绝大部分企业在衡量了利润与销量后，屈服了。对于中国渠道来说，家乐福们是第一批渠道规则、产业规则的改写者，而且还在继续改写中……
20世纪90年代，接着国美电器、永乐电器等一批家电卖场出现了，其发展速度之迅猛令人瞠目结舌。于是消费者逐渐改变了原先在百货店购买电器的习惯，“逛逛家电卖场”成了他们的第一选择。2004年，国美老总黄光裕也因此排在了英国人胡润编写的国富豪榜榜首。更重要的是长虹、美的等一大批国内家电厂商在国美电器、永乐电器等一批家电卖场的影响下，或不知不觉或被逼无奈，在企业的经营方向，只能关注“规模，越来越大的规模”。家电业的产业规则已经由家电卖场改写！未经国美们同意，家电制造企业不得低价促销、场外交易，甚至连广告费也渐渐付不起了。
进入21世纪后，消费者突然发现身边又多了一种新终端——平价大药房，提供更便宜药价的大药房，其营业的火爆场面令人叹为观止。更值得关注的不仅有平价大药房，而且还有平价大药房背后的九州通等一批成规模的医药代理商。这些九州通们拥有成规模的药品采购经销能力，环境良好的交易大厅，保存条件完善的医药仓库和物流系统，使大量医院（尤其是民营医院）、平价大药房、城乡医药网络有了更好、更放心、价格更便宜的药品供应。药价的持续下跌，除了政府干预、企业让利，更有九州通们的功劳。
除了以上单体规模巨大的渠道力量外，以连锁形式发展的渠道更是发展迅猛！从超市、便利店、家电专业店、药店、书店等品类店到洗衣店、服装专卖店、汽车服务店等产品或服务专营店。2004年初，我国就已有1900余个特许经营体系、近8.2万个特许加盟店，从业者约200万人，并且从商务部商业改革司负责人的评价中，我们也可以清晰地了解到现在连锁加盟类的渠道，在规模上每年发展的整体速到达到惊人的50％以上。
每一种类型的渠道连锁店、加盟店都是渠道中一股巨大的力量，它们改变着中国不同行业的产业规则，如最为明显的服装业，其终端由原先的小店向专柜、再向专卖店方向迅速转型，而客户也从原先零散的批发类客户（传统经销商）向批发、零售兼顾的新型渠道商（既除批发功能外，兼顾区域专卖店扩张的区域加盟商）。杉杉、美特斯邦威等一批改革先行者，在各自的领域内，成为了行业的佼佼者。
除了连锁形态的渠道力量外，有独立资源价值的渠道更是能量不小，如酒饮业的餐饮渠道、医院等。
酒饮业餐馆买店成风，因为餐馆卖什么酒餐馆自己说了算，在很多时候，服务员的介绍和餐馆的进货范围能直接影响酒类企业的生死。如浙江石梁啤酒，采用以买断酒店的方式在浙江市场迅速崛起；在白酒业不买店的中高档白酒企业更是很少听闻；同样企业可以买店，经销商同样可以买店，陕西天驹从餐饮终端起家，并被誉为“西北酒王”；更有不少餐馆走连锁道路或平价路线，意图更大程度上利用买店的费用来盈利。酒饮业，餐馆类终端和能影响或控制餐馆的渠道力量，能决定了酒饮业的“流行”，因为“这东西大家都喝，肯定流行”、“这东西局长们都在喝，够档次”……
有独立资源价值的渠道，最重要的价值在于，它们能够最终影响消费者决策，所以它们能够改写产业规则。医院正是如此！医生的推荐往往决定了患者的用药方向，而由于大部分药品化学名相同，但产地、厂家、品牌的不同，医院就有很多选择，因此最能搞定医院采购、各科室主任的药厂就有最好的销售通路，年产值超过80亿元，5年年平均增长率超过200％的扬子江药业就是最好的例证。
从零售卖场到连锁终端，从家电、服装、酒饮、医药等行业渠道力量的变迁到这些渠道成员的发展速度，我们不难看出“渠道是决定产业走向的重要力量之一”。从某种程度上讲，这些行业内的制造类企业活得很累，因为它们要“讨好”渠道；从另外一个角度看，这些制造类企业活得很轻松，因为消费者不在乎“谁生产”只在乎“在哪里买”。
为什么渠道能够决定产业走向呢？那究竟为什么渠道能够决定产业走向呢？
这主要分为两大类原因：第一类是显性原因，即能够直接看到并判断的原因——规模和资源稀缺性，因为规模导致便宜而这是影响消费者在哪里购买重要因素，因为渠道资源的稀缺性导致制造商的争夺；第二类原因是隐性原因，即渠道成员拥有的能力或资源能够间接影响产业走向，其中包括渠道成员的资金、人气、网络、人脉、技术等。
渠道决定产业走向的显性原因之一：
规模规模无疑是渠道成为影响产业发展的重要原因，因为规模能够让渠道成员拥有在价格谈判中占据优势，“我一次采购2千万，怎么样？最优惠的政策是什么？最低价格是什么？不给我最低扣率？行，我找别人去。”因此规模使该渠道拥有了价格优势。消费者为什么愿意去大卖场，原因就只有一个：物美价廉。正如沃而玛所言，“天天平价”就是消费者最好的消费理由。
渠道决定产业走向的显性原因之一：
资源稀缺性渠道所拥有的资源稀缺性使渠道再与制造商谈判时，拥有更多的筹码。开店都在市中心，这些店址资源本身就是稀缺的。同样，其它类型的渠道成员在面对消费者时，或拥有更接近消费者的店址资源，或拥有旺足的消费人气资源。
规模和资源本身的稀缺性，就造成了是制造商之间需要为渠道“一眸、一举、一动”而争夺。在争夺的过程中，渠道作为“待嫁的美女”，自然能轻松“坐山观虎斗”，自然能轻松撬动产业走向，改写产业规则。
渠道决定产业走向的两大显性原因是规模和资源稀缺性，而在表象原因之后，是渠道决定产业走向的深层原因——隐性原因。
渠道决定产业走向的隐性原因之一：
资金毫无疑问，资金是渠道成员的一大法宝。“没有什么原因，俺有钱！有钱最大！所以没钱的就应该听有钱的。”在很多时候，很多制造商的现金流都不太理想，而渠道成员拥有大量的现金流，更有大量的现金可以用作直接采购。因为渠道拥有资金，所以渠道在客户谈判中能占据有利“地形”。
渠道决定产业走向的隐性原因之二：
人气人气，是渠道成员一直追逐的重要经营目标。因为它们知道，自己能够成为制造商眼中的宠儿，是因为消费者信赖它们。人气越足，渠道成员的话语权越大。于是你就能看到在新开业大卖场海报里，就有真正的超低价，如“一毛钱一斤的鸡蛋”等等。有人气，才能使渠道成员的资金流连绵不断；有人气，才能使渠道成员拥有远超同行的稀缺价值。
渠道决定产业走向的隐性原因之三：
网络网络，是渠道成员影响制造商的重要资源之一。无论是终端商，还是经销商/代理商，拥有一个能够覆盖区域的网络，是它们经营的主要资产。因此渠道在与制造商谈判中，才有了更多更复杂的筹码，如终端商的“区域全店买赠”可以用于完成制造商启动消费、冲量等多种销售目标，因此终端商就能名正言顺的收取促销费、管理费等等；如经销商的“全方位铺市”可以用于制造商进入市场的手段，也可以作为打击对手的渠道进攻手段，因此经销商就能要求制造商提供铺市支持与退换货支持等等。
渠道决定产业走向的隐性原因之四：
人脉人脉是看不见的，但人脉在中国的作用不可轻乎。渠道成员与制造商相比，最大的优势在于本地优势。而本地优势中最大的一条就是本地人脉。无论是遇到突发状况，还是与本地相关部门的合作与谈判，本地渠道都有十分便利的人脉优势。这是制造商很难拥有的优势，因为制造商不是“生于此长于此”，不会本地方言，自然没有或缺少本地人脉资源，尤其是在中国这样一个看重“人情世故”的国家里。
渠道决定产业走向的隐性原因：
技术技术也是看不见的，但它是影响渠道发展的重要原因。在很多制造商与们的谈判中，制造商始终无法在谈判中占据有力地位，一个很重要的原因是们拥有“技术”，如谈判技术、品类管理技术、陈列技术、物流响应技术等等。每一种都能为产品的销量提供巨大的支持或促进，所以人们就拥有了更多谈判的筹码。
二、重视渠道，重视渠道资源
营销学中最重要的阐述来自于“4P”理论（即产品product、价格price、“渠道/地点”place/、促销promotion）。产品、价格、促销这三个要素是制造类企业设计自身利润模式、销售模式的重要工具，因此有很多的延伸与发展。
但“渠道”却一直不受人瞩目，就从书店里的相关书籍的比较中就能看出。在很多情况下，渠道只能作为销售管理中的一部分。
与营销另外三大要素相比，渠道受到的重视程度有限。
因此渠道受到企业重视的程度也有限。
所以直接导致的管理恶果是：
一）控制与反控制。
企业销售管理中采取控制导向，视渠道成员为“金矿”，但又不给予应有的尊重。渠道成员也是独立法人，最关心的是自身发展。而发展以后，它们最想做的还是摆脱控制。因为控制是对立的，有了控制就一定有反控制。连小孩都有叛逆心理，更何况独立的经营实体。
二）对渠道的重视程度不够。
很多制造商视渠道为合作伙伴，只是在某些行为上有所表现。绝大部分企业并没有对渠道足够重视。
因为它们并没有认识到渠道是一种战略资源、稀缺的战略资源。
所以在这样的认识下，制造商就不可能就战略资源开发策略、开发方向、开发方式进行系统规划。
所以我们看到制造商很关心市场占有率，却很少关心渠道占有率，更很少关心渠道忠诚度。而这正是这些制造商的软肋！
渠道翻手为云，覆手为雨，它们的力量令人惊叹；
渠道就像躲在幕后的“黑手”，决定了如此多的产业走向；
渠道如此重要，但其战略价值依然没有引起产业界、企业界和学术界的足够重视。
机遇就在其中！
三、渠道创新的“吸收拿来主义”
虽然，我们强调了当前我国企业的渠道该主要以补课为主，但对于必要的、有条件实施的创新同样要重视。我们知道，柯达在中国与富士抢夺市场时，制胜的法宝之一就是渠道创新，其中最为引人注目的就是其发动的“一万元创业计划”和“共享联想1+1连锁店”计划。前者的主要内容是柯达帮助一切有创业需求，并愿意致力于影印事业的人，为其提供资金帮助，提供管理援助，协助其低投入开办柯达冲印连锁店，避免了因为投资大（一个标准柯达数码冲印连锁店的整体投资约100万人民币）而无人开店从而无法抢占市场的尴尬。此计划的基本思想就是“欲求于人先施之于人”，实施出发点就是“变不可能为可能”。据柯达自己的数据，自柯达推出数码产品以来，柯达已在全国拥有近3000家的连锁店，远远超过富士，因为此下手晚的目前的数码产品的市场占有率却明显高于先行者富士。
对于柯达这种渠道创新的思想以及其他国内外成熟的渠道创新思想，暖倍儿的做法就是，先全部拿过来，再根据公司的实际情况和自己的吸收能力，取掉不适合的留下适合的，最后贯穿到自己的实际运做中，是新的“吸收拿来主义”。举一个事例就是，暖倍儿在2002年的市场运做中，汲取以往的教训，为提升各个渠道商在旺季的产品渗透率（渠道覆盖率），一面鼓励渠道商主动拓展更多的销售终端，一面协助渠道商解决因为当地商场、下一级代理、专卖店等销售终端结算不及时而出现资金周转不畅的问题，设立“经销商救援电话”，为经销商协议提供周转资金，使其最大程度的抢占零售终端。截止12月，公司受理援助共5起，帮助这些区域的销售量同比去年提高300%多，效果可谓显著。
同时，随着渠道竞争已经深入到终端，暖倍儿还参考一些较早就靠抓终端获得行业地位的家电企业的惯用手法，在同城的青岛汉阳品牌管理咨询公司的协助下组织了一直理论与实践都比较丰富的促销员培训队伍，转战山东各地市和一些重点的省外市场，协助当地的渠道商进行促销员的“服务意识”、“礼仪礼节”和“促销技巧”的培训，整合提升促销员的个人作战能力，使之在同一个商场（终端）的同行业促销员中，素质更高、业绩更好。在将近两个月的培训之后，多数地区的商场里，暖倍儿的销量为排名第二第三品牌的和。