全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广，竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的“营销时代”，企业必须通过各种营销手段来开展市场活动，把企业形象、产品、服务推广出去。
我们知道企业发展战略的规划中，需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式，在设计企业需要发展的商业模式方面，便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤，还是短期的商业计划，都需要在方面有所安排。
营销不是简单地售卖产品，需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中，是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。
（二）关注市场份额
我们都在探讨企业的竞争力，提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案，实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面，获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力，长期获得市场份额上的胜利，才能算得上可以持续发展的企业。
市场份额的获得首先是建立在市场行为上的，把产品堆放在车间里，哪怕是厂门口，也不见的可以形成销售，获得市场份额。只有参与市场竞争，才能赢得客户、获得市场，也才能从市场中找到养育企业成长的养料。
市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力，因为面对竞争，市场份额小的公司便没有比较优势，不能左右市场的发展。因此企业的发展，不仅仅是要谋取利润，而且要战胜竞争对手，市场销售、市场份额是其重要的经营指标。
获得市场份额的唯一途径就是销售产品，销售目标的实现程度，自然也就会反映到市场份额上来，调动销售能力，采用营销手段，也就越来越受演化成企业生存的基础。
（三）开疆扩土的规划思路
企业生存发展的环境是不断变化的市场，新的产品、技术、服务不断涌现，竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换，但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针，拓展市场是企业持续发展的基础。
企业在自己的基地，或者公司所在地区的市场比较容易规划，每天都会与客户往来，可以及时调整市场行为，达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多，客户群的分布、规模，可以依托的伙伴都难于发现。
面对复杂的市场，企业需要进行必要的市场规划，发展独特的营销策略，发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲，伙伴关系的建立，战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现，在商业运作特别是上面，有明确的指导意义。
也就是说，的规划里面，建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道，并充分发展当地的合作伙伴。
（四）竞争时代的合作机制
我们都十分关注市场经济的竞争环境，把头脑绷得紧紧的，对企业的研究都放在竞争力、的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎，比如供应链管理、价值链管理、甚至新的营销理论出现顾客持股等等。
也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争，还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面，所有的企业都在寻找更多的分销商，建立市场网络，这里面更重要的问题是如何合作，在信任的合作中寻找共同发展机会。
研究企业的运作与发展，也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功，同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面，其实更多是在消耗自己，而把目光放在建立战略伙伴关系上面，才能获得资源整合的好处。
在战略联盟中，具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴，市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。
（五）代理与分销体系
分销渠道的建立中，需要协调处理好各种关系，平衡渠道伙伴的利益，如果他们之间出现不正常的竞争，导致关系恶化，企业往往会深受牵连。这种冲突包括垂直的和水平的，比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时，有来自其他地区的零售客户时，分销商之间的冲突都很容易发生。
因此，出现比较明确的代理制度，按行业或地区向分销商转授代理权，由代理商对市场进行规划和管理，而且这种代理权是可以转让的，便形成了更为严密的代理机制。通过发展代理，并给与更大的授权，分销也就更清晰明了。
代理可以包括地区代理、行业代理几种划分，地区代理比较普遍，界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性，则以行业划分更有利于调动代理商的积极性，发挥其作用。比如这样的管理软件，其实是有行业特点的，不能随便向客户推荐使用。
代理机制对分销渠道的管理是很有效的，我们的发展还不太成熟，市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。
二、建立分销渠道的策略
当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。
建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。
许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。
经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。
（一）合作伙伴的选择要素
分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力（资金技术人员）几个方面进行分析来选择合作伙伴。
合作期望：全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想热情一样，需要全情投入才能把市场做好。
行业定位：不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。
客户群：合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。
其他实力：是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。
（二）4Rs对分销渠道的指导意义
最近，美国DonE.Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论被大量讨论，希望能在实际运作中具有指导意义，获得的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中，来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中，其指导意义就更为明确。
关联：与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步，我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。
反应：快速响应分销伙伴的建议，因地制宜地安排地区战略，对于支持分销伙伴取得成功极为关键，这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理，而时要因应市场建立快速反应能力。
关系：是企业给了分销商机会，还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑，但要分销商全力一扑来发展市场，的一切手段都值得运用。
回报：建立市场网络的目标，不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴，回报客户的机制，通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度，更是企业持续发展的根基。
（三）区域分销与行业分销
分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。
比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。
建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。
（四）引入连锁经营的精髓
如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。
一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。
连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。
参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。
（五）关注分销伙伴的客户群体
客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。
这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。
最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。
在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。
（六）发掘分销伙伴的资金优势
必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的代理体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。
建立好代理机制，确定分销商在区域或行业中的代理资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。
利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。
分销伙伴的资金，可以用于代理区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。
三、分销渠道管理的策略
我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。
分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提供产品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。
在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。