3.拟订相关的策略，将合理消化
经销商的，大多是小范围或特定渠道的跨区销售行为，其本身得不到厂家的物流服务，所以政策的享受范围受到比较大的限制，这是厂家应该根据窜货量的多少，支持被窜货区域经销商制定更加优惠的营销政策，在局部区域内进行渠道整合和强力铺货，使零售客户认可从所属区域内经销商处提货会得到更加优惠的政策，即使以后政策回复，零售客户也会认为厂家的政策是根据市场情况变化的，这是可以理解的；另外零售客户在得到厂家的窜货回应后，也会认为厂家管理的到位，会树立销售的信心，促进以后的经营热情。
§§§第二节经销商的管理技巧
一、管理你的经销商组合
越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。实际上，在产品“同质化”背景下，“只有通过‘渠道’和‘传播’才能真正创造差异化的竞争优势（唐·舒尔茨语）”。
作为商品载体的“渠道”，越来越被广大厂家，特别是被民用消费品的厂家所倚重。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营，有一个很关键的要素，就是渠道网络中承上启下的经销商们。
“办事处+经销商”是目前国内主流厂商普遍采用的销售模式，事实证明也是一种成功的销售模式。在这种模式中，办事处的主要职责是执行厂家营销策略、对当地市场进行规划管理、市场（产品）推广促进以及渠道网络的开发和管理（包括经销商的选择和管理）等。而经销商存在的意义在于：
1.经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；
2.由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；
3.弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；
4.弥补资金不足，降低财务风险；
5.可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；
6.提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。
对于渠道的建设与管理，不论是二级还是多级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文要谈的是经销商开发与管理中一个很关键、但未引起足够重视的问题——经销商组合问题。
你需要多少个经销商
经销商数量的决策，需要综合考虑以下因素：
1.家品牌在当地市场的潜在销售规模；
2.当地市场的商业形态——售点零散还是集中；
3.产品类别：消费者购买行为——所需的分销深度和密度；
4.产品类别——储运时间，配送半径？
5.产品利润结构——渠道利润的厚薄；
……
需要独家总经销模式吗？
采用独家经销模式的一个最大好处是：可以最大限度地避免区域（省、市）内的渠道冲突。但它有太多的弊端：
1.独此一家，没有竞争，经销商追求高毛利，降低厂家产品的价格竞争力；
2.只对销量大、利润高、货款安全的“黄金”售点进行覆盖，其他售点慢慢来——“没人抢，始终都是我的”？——扼制了厂家品牌在当地市场成长。
3.“所有鸡蛋都放在一个篮子里”，厂家的市场风险大。
4.渠道过长：市场反应缓慢；并且层层加价，导致零售价无竞争力。
5.因种种原因，被“养大”经销商要挟
……
所以，除非是这种情况：工业产品、或者产品通路单一、或者产品的市场潜力注定有限、或者通过参股控股实现了分销渠道的“垂直一体化”；大多数厂家都不会轻易采用独家经销模式；即使是市场进入初期的无奈选择，也要（会）随着产品和品牌的成长而摒去。
所以，你在目标区域（省、城市）需要二家、三家或者更多经销商；这就涉及到经销商组合的问题。
经销商组合则
遍览众多企业的经销商资格评估标准（条件），一般仅限于：具有一定的资金实力、拥有相应的渠道（网络）、良好的商业信誉等等。先不讲这种宽泛的标准存在哪些潜在的弊端，这种静态的、只见树木不见森林的思考方式，会有更大的问题。很少有企业从市场整体出发规划经销商的组合，并把经销商组合的原则写入经销商选择和管理标准的。
常见的渠道问题如：价格冲突、冲货、恶性的终端争夺、品牌被经销商边缘化、市场留白严重等等。常常不是经销商有问题、不符合厂家标准，而是经销商组合有问题。
如何进行经销商组合决策？组合类型与组合原则：
1.规模组合；
2.通路和终端（覆盖）组合；
3.配送半径组合；
4.品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；
5.品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。
一）销售规模组合
销售规模组合包含两个纬度：
1.从厂家的角度，为了实现你在目标市场的业绩期望，需要几个、实力如何的经销商？对候选经销商进行评估，按他经营的类似品牌的销售情况、以及该经销商的发展状况预测其未来在厂家的适当支持下可能实现的销售规模。然后，按照以下公式，规划“经销商1+经销商2+经销商3+……”的组合：厂家未来2年内在目标地区可实现的销售目标＝经销商1的潜在销量+经销商2的潜在销量+经销商3的潜在销量+……这一组合原则确保经销商的力量足以支持厂家产品在目标市场的成长。
2.从经销商的角度，你的品牌未来1.5年内的潜在销售额占该经销商所经销所有产品的销售额的比重？组合原则是：
a.你的产品的潜在销售额>；该经销商各个品牌的平均销售额；
b.你的产品的潜在销售额，在经销商经营的所有品牌中处于前三名地位；
这一组合原则确保你的品牌（产品）不被“边缘化”。
（二）通路/终端（覆盖）组合
首先要对终端进行分类——每个公司的分类方法会有所不同，如：
1.A（量贩、大型连锁超市）；
2.类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；
3.C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；
4.酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路；
5.传统批发点。
组合的原则有：
1.经销商现有网络的优势、特点，将不同类型的终端划给不同的经销商；
2.各种类型的终端，按（连锁）系统、按地域均衡分配；
3.根据各终端潜在销量，考虑经销商经营能力，进行匹配。
按经验，原则“1”应该优先。这一组合原则可以大大减少渠道冲突。
三）半径组合
考虑经销商的人力、运力以及配送成本，以他所处的地理位置为圆心，他可以配送和服务的范围，叫做配送（服务）半径。按照各经销商的配送半径的大小，在目标地区市场进行经销商的布局组合设计。
四）品牌组合
品牌组合包含两个纬度：
1.从厂家角度考虑，许多厂家有不止一个品牌，各品牌的定位———针对的目标消费者有所差别，目标消费者购买行为不同决定其有不同通路特点，组合的原则是：根据经销商的网络优势和特点、市场操作水平和理念，不同的品牌由不同的经销商经销。
2.从经销商角度考虑，对其所经销的所有品牌组合进行分类：
a.知名品牌、一般品牌；
b.高回转低毛利品牌、低回转高毛利品牌；
c.高端、中等、低端品牌；
……
组合的原则是：
1.你的品牌能填补经销商品牌组合的空白；
2.或者有足够的吸引力可以替代掉他现有品牌组合中的某一个品牌。
五）品类组合
品类组合和品牌组合有点类似，是指厂家的同一品牌下的产品可以明显地区分为特征不同的两个以上类别。也包含两个纬度：
1.从厂家的角度，考察经销商现有经营的各品类情况，不同的品类由不同的经销商经销，原则是：与经销商现有的主要（做得最专业的）品类不雷同，但通路/网络基本一致。
这一原则可以充分借用经销商的专业性和现有网络优势，使产品快速成长；另外，因为经销商可获得较好的边际收益，可以不追求过高的毛利（差价）。
2.从经销商的角度考虑，对其所经销的所有品类组合进行分类：
a.高回转低毛利品类、低回转高毛利品类；
b.高价位、中等价位、低价位品类；
……
组合的原则是：
1.增加的品类能填补经销商品类组合的空白；
2.有足够的吸引力可以替代掉他现有品类组合中的某一个类似的品类。
“渠道为王，终端制胜”已经是大多数厂家的共识；自建渠道、直营终端固然是一种比较彻底的方式，但是对于大多数厂家而言，这是一项费时费力的、代价昂贵不经济的浩大工程。创造性地整合各地现有的经销商所构建的渠道网络资源、与经销商合力掌控终端，才是大多数厂家的不二选择；许多跨国品牌走的也是这条路———“办事处/分公司+经销商”。这样，经销商的选择、管理就是最大的关键。你需要什么样的经销商？实力强大的经销商不一定好，适合你的才是好的！你真正需要的不是一个一个孤立的经销商，而是一个经销商的有机组合。
二、设立经销商管理的课题研究制度
作为厂家的中高级人员（不含老板），都会有个切身感受，这经销商不好管，在其日常工作所需处理的各类事务中，相当有一部分是因为经销商所引发的，之所以说经销商不好管，这原因倒也不复杂，其一，经销商不是厂家的下级，而是平等合作关系，所以，从根本上来说，厂家对经销商其实不存在所谓的管理.其二，厂家和经销商之间其实还是属于一种利益争夺的关系，双方为了确保自己的利益最大化，产生些摩擦和冲突自然是在所难免.其三，厂家的业务人员与经销商老板接触的最多，可双方各自的教育背景，文化，阅历，角度与地位，思维方式等等各不相同，互相之间能够理解的部分不是很多，这必然又带来沟通上的障碍和问题。
与经销商老板短兵相接的，大多是厂家的基层业务人员，这些基层业务人员一是权利有限，二是自身能力有限，压不住经销商老板，许多问题处理不了，那自然还是得逐级向上移交处理，于是乎，许多问题就被层层推到厂家的中高层管理者面前.问题来了，总不能回避吧，没办法，只得去面对，去处理，去解决，去疏通.并且，许多问题是去年出了，今年又出，华东出了，西北又接着出，老的问题还没彻底整完，新的问题又出来了.把厂家的中高层人员累的够呛.耗费大量的时间和精力，往往是一年忙忙碌碌下来，掉头发现自己其实一直在解决这些琐碎却又没有多少价值的事情.但是工作就是这个样子，日复一日，年复一年，没有太多的精力和时间来想些新东西，观察新市场
营销总监和区域经理们虽然一年到头的检查市场，忙着处理接连不断的问题，可是，这样做也是治标不治本，一定得要想办法从根本上解决问题，把某些问题的根子研究出来，彻底斩草除根，笔者也曾把这个思路与很多厂家的中高层营销管理人员沟通过.可是，他们一方面肯定这样做的思路，另一方面又异口同声的表示，自己也曾这样想过，但是，时间精力实在实在有限，再说了，上面的老板，身边的同事，外面的经销商可都在盯着.很多事情必须速战速决，哪怕当时先处理个表面光也好，虽然原来也想过，先把事情压下来，回头再慢慢整治，可这事太多，往往这事一忙完，紧接着新问题又出来了，老问题也就顾不上了。
换个角度，我们再来谈谈这问题本身，在厂家与经销商之间，存在着若干个合作关连点，其实也就是利益关连点和利益争夺点，例如这经销商的开发，维护，发展，新品推广，渠道整合，产品促销，广告投放，费用归属，等等.每一个问题，都是一个系统，这个系统中包括着这个问题起源，存在理由，发展变化，构成因素，影响因素等等.虽然这些问题表面上看来都不大，但牵涉因素多，连带因素多，想彻底解决其实不是那么容易，许多解决方案也只是治标不治本.或者说只是图个短期性的转移和掩盖。
以笔者在企业期间的一些工作经验，建议大家考虑换种新的思路来解决这些问题，就是建立经销商管理的课题研究制度。
什么是经销商管理的课题研究制度，既是将现有的经销商管理工作中的所有问题全部列出，按照状况的轻重缓急划分开，排列好待解决问题的次序，并分别设定各问题的解决目标，然后按照研究课题的形式，成立该项课题（待解决问题）的研究小组，指定课题负责人（一般为企业营销部门中层以上干部），再根据员工的经验和特长，吸纳课题组成员（以内部兼职形式工作），必要时，再引外企业外部的社会资源，例如某些方面的资深研究专家和机构，建立完整的研究课题组。
研究课题组的工作内容既是一个个的来深入研究各项经销商管理问题的起源，存在原因，发展变化情况及连带因素，从根本上分析出问题存在的根源，针对性的设计出多套问题的解决方案，再安排将这些方案在全国不同的区域进行试验，观测执行及解决效果，并保持不断的修正和完善，最后，推导出根本性的问题解决方案，向全部市场推广应用，该问题解决方案完成后，再着手进行下一个课题的研究解决。