（一）赛马定理
早在三国时期，曹操就说过：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”而美国的第二任总裁小沃森在其加忆录中写到：“我总是毫不犹豫是提拔我不喜欢的人，那种讨人欢喜的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的老好人，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、受挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心地听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
毛泽东认为，正确的路线确定之后，干部就是决定的因此。那么，销售经理怎样产生呢？我认为，漫长的封建社会的朝代更替的事实证明，相马论是靠不得住的，即使是伯乐的儿子，拿着伯乐的相马经去找良马，结果也相回了一青蛙。我坚持认为：是骡子是马，拉出来遛遛！只有通过公平的赛马，才能发现良马。
所谓赛马论，是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。为了建立有效的公平竞争环境，企业有必要采取以下两项措施：一是区域市场经理实行内部公开招标制度，即企业将其市场划分为若干地区，包括每个地区的市场销售目标、时间、费用预算等。每个区域市场经济的岗位均向企业内部人员公开招标，由中标者负责。二是对新进入的业务人员，要正确处理学历与业绩的关系，对新进入企业的大中专学生，在确定工作岗位与收入时，可以采取第一年看学历，第二年学历与业绩各半，第三年看业绩。这样，既可以为新来的大中专学生提供发展机会，同时，又为所有职工提供了公平的发展机会。
为此，需要制定科学的赛马程序：
第一步：公告
人事部首先张贴布告，公布需要销售或地区销售经理，凡是有兴趣的员工都可以向人事部递交申请书，毛遂自荐，并提供各种理由说明，你为什么能胜任这个职务。
第二步：考试
一是体能考试，销售工作首先需要充沛的体能，因此，可通过多种多样的方式，考查报名者的体能。
二是论文考试，即通过给定题目范围，让申请人在给定时间内完成一篇论文。主要考试申请人的知识面宽窄、观点新旧、文字表达能力高低等。
三是知识笔试，即对所申请的职位进行的知识考试，包括是非题、选择题、填充题等方法。主要考查申请人的知识准备、思考能力、判断能力、记忆能力。
四是口头考试，考查申请人的随机应变能力。
第三步：平衡
人事部对申请人进行初评，然后提出名单，由经理决定。
第四步：面谈
被初选的员工，必须由选拔委员会的成员和他们面谈。委员会由业务干部和人事干部组成。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。评分合格后，该员工即获得了受训资格。
第五步：训练
训练的主要内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。包括理论学习和销售部门的实习。
第六步：考评
通过训练，对侯选人的判断能力、学习能力、应变能力、观念、工作质量、协调能力等进行评价。
第七步：正式任命
（二）蜘蛛定理
蜘蛛的生态习性是：首先，判断昆虫经常出没通行的地方，然后，选择有利的位置，编织一张大且牢固的蛛网。一切准备就绪，就耐心等昆虫入网。
销售经理拓展市场最基础的工作，是在恰当的地方，以恰当的方式，建立起有效的销售渠道。因为销售渠道是联系制造商与消费的桥梁，在市场竞争中，谁控制了有效的销售渠道，谁就控制了市场。
目前的中国市场，几乎每个行业的众多企业都已经形成了一定的位次序列。处于后位的企业必须清楚地认识到，在全国市场上不是前几位于于领导型企业的对手，在各大中城市市场中也难比肩，但是，完全可以在更具体、更有效的售点尢其是主要零售商店中超过他们。为此，必须特别加强大中城市的中心商场的柜台促销。
以青岛电器为例，其具体措施是：首先，采取多种方式，强化与市场家电经理的个人关系，进行全面的感情投资；其次，区分情况，增加。服务包括售前、售中、售后三个环节，如果说售前、售后连成一座桥，那么，售中服务就是支撑这座桥的桥墩。电器在方面做得很好，在售前方面即广告宣传方面因受费用限制，难以有大的的举措。但即使有更大的投入，如果缺乏售中即强有力的售点销售诱导这个“桥墩”作为支点，也难以发挥出更大的有效的作用。
三、管理的误区
对管理模式与管理理念“法轮功”式的夸大宣传，使一些管理理念与模式上升到了“神”的地位，再加上中国本来就是一个喜欢造神又容易信神的国度，使得很多企业走向了“迷信法轮功”的极端，对一些管理模式与理念顶礼膜拜，幻想找到一套管理模式“一套就灵、包治百病”，但一个最基本的也是最容易忽略的问题是：中国地域广阔，企业的实力与基础千差万别，一种模式或一种管理理念能放之四海皆准吗？
二次大战末期，盟军解放了一处纳粹集中营，为了慰劳在集中营中饱受折磨的战俘，盟军特意准备了一顿丰盛的晚餐。在晚宴上，盟军将士与战俘们开怀畅饮，共庆胜利，尽兴而归。第二天早上，悲剧发生了，集中营战俘们全部不明不白地死去，法医断定晚餐中的食物有毒，然而奇怪的是，一起进餐的盟军将士却安然无恙。后经解剖研究发现，集中营战俘的肠胃由于长期不食荤腥，一下子不能适应突如其来的美酒佳肴，引发肠胃功能休克，导致饱胀而死。
随着西方营销管理类书籍进入中国，以及众多管理培训课程的开设，为中国的企业界带来了新的思路与观念，这些规范化的管理模式与管理理念对开启企业家的思维起到了很好的作用，但由于理解的原因以及对管理模式与理念“法轮功”式的夸大宣传，使一些管理理念与模式上升到了“神”的地位，再加上中国本来就是一个喜欢造神又容易信神的国度，使得很多企业走向了“迷信法轮功”的极端，对一些管理模式与管理理念顶礼膜拜，幻想照搬一套管理模式“一套就灵、包治百病”，但一个最基本的也是最容易忽略的问题是：中国地域广阔，企业的实力与基础千差万别，一种模式或一种管理理念能放之四海皆准吗？
一个客户在与我接触时使我产生了还能不能干这一行的危机感，因为他讲起营销理论理论一套接一套，一环套一环，严谨而有章法，对管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令我吃惊，他介绍参加过多个MBA培训班和一些营销管理培训课程，并高薪聘请了一个台湾籍的营销管理讲师做企业的营销总监，但在导入了所谓的正规化管理模式后，在营销管理工作方面却遇到了前所未有的混乱，一开始他认为这是变革期的阵痛，但形势的发展却越来越混乱，出现了一系列的危机，使他措手不及。他拿出台湾讲师做的营销管理体系以及导入规划，坦率讲，管理体系还是做得比较严谨的，至少在理论上无懈可击，但在了解客户的具体情况后我们发现，这种不根据企业实际情况而套用西方国际化大公司的所谓完美无缺的营销管理体系和管理理念，在实际操作中有很多无法实施或无法监控，产生了严重的水土不服，使得管理体系形同虚设，管理理念左支右绌，带来了很多负面影响。在这里，我们简单地摘出其中几个典型的误区，与大家一起探讨。
误区一：企业的营销管理规范化首先是营销组织架构与规范化的大公司接轨。
在一些“完美”的管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部与销售部两个平行部门，市场部负责市场研究与规划，销售部门负责销售执行。在众多国际化大公司的营销组织架构中，一般都设立了平行的市场部与销售部，因为员工的整体素质以及成熟的操作流程，使得这种组织架构能正常并有效率地运行，真正实现了各司其职，密切配合。但对于中小企业而言，由于整体素质不高，以及没有成熟的工作程序，将这两个部门平行设立反而降低了效率，市场部门往往会认为销售部门不懂市场，销售部门往往认为市场部门不懂销售，导致难以协调，互相推诿扯皮，互不服气，对市场的推广产生了众多不利影响。为此我们必须清楚地认识到，规范组织架构不是目的，而是手段，是为了企业的营销机器高效率地运行，如果一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运行，干吗要赶这个时髦呢？这并不是说中小企业就不需要规范完整的组织架构，而是要使组织架构的建立与企业的发展节奏和现实状况相适应。就以我们最常见的销售部与市场部的部门设置与关系为例，在中小企业的发展过程中，我们可根据其发展节奏与实际情况，分以下几个步骤循序渐进地处理这两个部门的位置：
1.在销售规模较小，企业人才相对匮乏的情况下，可暂将市场部门划归销售部旗下，在这一阶段，由于销售规模较小，销售部门有足够的精力与时间掌控销售执行与市场分析两方面的工作，市场部门对于市场的细致性研究能力较差，主要还是依靠销售部的直接分析为主，做一些专案规划、媒体发布等局部性的工作，并通过市场实践逐步建立起粗放型的市场部工作流程，强化市场分析能力，为日后销售规模扩大，市场部的工作量与工作范围健全做准备。
2.随着销售规模的逐步扩大，销售部门一方面要进行销售工作执行，另一方面要进行市场分析与研究，这种两方面工作同时进行的模式在销售规模扩大后往往容易顾此失彼，无法高效率地工作，随着这种情况的出现，企业可将市场部门独立出来，专门从事市场研究工作，但由于工作程序的不成熟，还需要一段时间磨合修正，这时的市场部长最好由营销总监兼任，而不宜单列市场部长，否则99%会出现推诿扯皮现象。由营销总监兼任，会更利于工作的衔接与协调，使营销工作有效率的运行。
3.随着销售规模越来越大，市场分析与研究的工作量也越来越大，营销总监的工作事务越来越宽，工作程序经过磨合也开始渐渐成熟，这时企业可加大市场部门的人力投入，单设市场部长（注意：市场部长必须要从事过一线销售工作）并进一步完善工作协调程序，使市场部门真正成为营销工作中的分析指导者，销售部门成为真正的执行者，两者紧密配合，成为公司高层手和眼的延伸。
在营销管理体系的设计与导入过程中，关键就在于循序渐进，只有坚持循序渐进地进行，才能使市场营销工作稳步步入高效率运行的有序轨道，而不至于在其过程中出现严重的水土不服。
误区二：引进在大公司工作过的人才，将其放到重要岗位，使其将先进的管理经验带到企业来。
不了解国际化大公司运作的人有一个认识上的误区，即认为在这些公司工作过的人到中小企业就是将才。笔者曾在国际化大公司与国内中小企业做过销售工作，对这两者之间工作环境与区别十分清楚，在规范的大公司里，需要销售人员甚至销售经理是一个个流水线上的操作工（请国际化大公司的同仁原谅我用词不当，实在是找不到更好的比喻），因为市场操作程序成熟、市场整体推广投入力度大以及人员素质整齐，使得在这些公司把本职工作做好并不是一件难事，因为市场营销运作有团队的规范化配合和强大的市场投入与支持，个人工作阻力大大减小，在成熟规范的大公司，几乎不需要工作人员思考，甚至害怕工作人员过多思考，只需要不折不扣的执行命令就行，某种程度上也造成了人员全面能力的钝化。而在中小企业，由于操作不规范，市场投入力度小以及无整体系统的市场推广，每个人员都必须身兼士兵、将军、参谋长、宣传部长、协调专家的职责，否则想把事情干好难于上青天。所以正如“桔生淮南为桔、桔生淮北为枳”一样，长期在国际化大公司工作的人一旦到了中小企业，就会产生众多的不适应，往往很难发挥出能量，这并不是成熟规范的大公司的人无能，而是现实条件使其无法发挥，反而不如一些长期在中小企业工作的综合性人才更能合理有效地开展工作。正如市场营销中没有最好只有最适合一样，在中小企业的成长过程中，没有最好的人才，只有最适合的人才。大公司的人才也可以引进，但在介入初期最好将其放在一个军师的位置上而不是将其放在将军或元帅的位置上，以避免不必要的混乱与人力资源的浪费。