三）销售架构设置
销售模式决定了销售架构的设置。销售架构必须与确立的销售模式相匹配。销售架构将履行销售模式的职能。例如，当“庄园酒”决定使用“直效行销”模式的时候，与之相适应的架构就要设立直接配送部门。在区域市场上，有些销售架构可简可繁。但从行销效率出发，设立组建销售架构的原则是简从化。
若销售架构繁杂，一是使行销效率降低，二是使行销费用增大，三是人为造成管理困难。只有简从化才能克服这种架构病症。
笔者建议，企业营销不要再“以人为本”了，靠人海战术早已落后。企业营销当要“以市为本”和“以事为本”。
在销售架构中，区域销售经理至关重要。其任务如下：
·销售经理的职位描述
①进行市场的调查和分析，并按期这样做；
②做销售计划，做销售政策；
③制订各种销售管理制度，并以身作则；
④提高自己的业务能力并指导培训别人；
⑤考评销售员要经常下市场考评；
⑥审阅各种报告报表，要批注；
⑦每个月甚至每一周都要找几个客户谈谈；
⑧提醒销售员结帐，必要时自己去讨帐；
⑨少花钱多办事，控制费用不超支；
⑩动脑筋防止销售员偷懒；
11每年处罚一二个调皮的销售员，杀鸡给猴看；
12搞点创新销售，有点重大决定，将在外君命所有不受。
四）终端网络分类
市场的终端是一个比较独立的网络系统。从行销职能上来分，中间商的职能属于批发系统，而终端商的职能属于零售系统。如果一个企业的产品由众多的零售商来承担分销工作，那么众多的零售商之集合就形成了一个有规模的终端网络。由于零售商以各种形式存在，地理位置不同，商誉有别，销售量大小不一，所以，为了更好地管理他们并便于自己销售，就十分有必要对他们进行分门别类管理。对终端商的分类管理一般采用“ABC分类法”。
例如，A类客户标准设计如下：
第一、对营业场所拥有所有权，且主营商品类与企业的产品类不排斥；
第二、商业形象好，美誉度高；
第三、有极大的营业面积和仓储面积，硬件设施一流；
第四、地理位置优越，客流量平均占该地同类场所总体客流量的15%以上；
第五、资信状况良好，回款周期短，回款率高达80%以上，无发生呆帐与坏帐的可能；
第六、合作态度良好，彼此接受和支持对方；
第七、销售量可观，总量可以占到销售计划的10%左右；
第八、存货量合理。进、销、存、结有规律性，乐于承担存货风险。
在“终端市场开发流程”中，第五是终端开发铺展，第六是终端物流设计，第七是终端管理纲要。这三条关系到市场执行。但如果没有前边的基础工作，销售执行必将无能为力。
§§§第五节市场开发应注意的问题
一、市场开发中如何有效控制冲窜货？
冲、窜货，一个在市场营销学操作中没有的概念，却是在实践销售中一个让公司管理人员、市场销售人员头痛不已的问题。有人说，没有窜货的销量，是不红火的销量，但事实证明：大量窜货的销量，足可以让公司“阳萎”下去，一撅不振是危险的销量。
每一家公司（除了专业窜货公司外）其实都在打击、堵塞冲窜货，许许多多的营销界人士也提出过数量众多的方法，但鲜有能放之四海而皆准的办法，就象社会中的犯罪事情一样，不能完全杜绝，因为经济发展不平衡，利字当头。
因此笔者下面从制造商（厂家）与渠道两个方面来找源头，针对源头找出问题的解决办法，有不足之种处，请同行指正。
1.源头一，制造商方面，我认为有最重要的四点原因：
（1）销售模式
现今许多公司的实力参差不齐，都喜欢“多条腿”走路，同时彩用“总经销”，“大包”，“协销”，“直销”等方式，这样必然产生价格体系多层次化“总经销价→厂价→一批→二批→零售价”，每一种模式制造商（厂家）投入不一样，当然签定价格也不一样，这样使通路系统具有较大的利差，形成了跨区域窜货的价格。
（2）扁平化管理弊端
虽然许多公司推行“扁平化管理”是为了利用它的长处；贴进渠道，细分市场，挖深挖透。但现实中的情况是在全国的一般渠道之间搞平衡“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板，因此对渠道的管理无法一一巨细管到。另外一些小地区营销员为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，不但鼓动渠道违规操作，甚至自己向其它区域发货，有“将在外君命有所不授”的态度。还有个别营销人员决定跳槽，临走与渠道达成默契，以种种理由求得总部支持，然后冲、窜货，因地域远，全国营销人员多，总部直接控制管理是心有余而力不足。
（3）制造商（厂家）任务量急功近利
销售的过程中制造商（厂家）就象一个大水库，而不同层级的渠道商就象小水库，消费者就象良田，正常情况每个小水库都有一定存洪量，当超过限度时，象洪水爆发中小水库要么从平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整个坻坝被冲毁。
制造商（厂家）在与一个市场渠道商合作时，并没有经过周密细致的调查与分析，制定任务量时：一种是不符实际的加大首批提货量，结果渠道商消化不了，造成冲、窜货；另一种是通过试销期来确认任务量，当然渠道商为了拿到经销权，争取到更大更多的优惠，常常在试销期间全力以赴，而制造商（厂家）也容易被渠道商在试销期的销量所迷惑，在以此基础上，再加上广告、推广促销投入后的市场销量提升预估，最后形成一个年度目标，并分解到每个月，年中、年末根据完成任务率决定返利的多少，渠道商为了获取诱人的返利，当本地区无法消化时，自然产生了越区销售的念头；还有一种情况是在年中时，制造商根据全国各地渠道销售情况，鞭打快马，为了完成全年的销售目标，对一些渠道销售好的经销商盲目加量，导致在年末渠道商在完不成的情况下，只能向周边“开闸放水”，甚至象“泄洪”。
（4）制造商（厂家）支持不力，政策失控
一种情况是对渠道承诺大力支持，包括广告投放，赠品，宣传品，人员等，但许多制造商（厂家）是把渠道商的资金“骗到手后”，对支持事宜要不一拖再拖或提出许多客观原因困难等，结果相当于把制造商的一部分库房转移到渠道商处不能消化，渠道商针对自身资金压力而不得不“开闸放水”。
一种情况是制造商在处理冲、窜货时，管理不严，出现针对制造商（厂家）本身有利益损害时，装聋作哑，或拖或淡化，一方面使得违规渠道商胆子更大，继续犯规；另一方面受害渠道商也步其后尘；还有其它渠道商纷纷仿效，结果天下大乱，产品走向死亡。
一种情况是制造商（厂家）对所属营销管理人员害“红眼病”，一时业绩较好，提成奖金大增，但制造商（厂家）要么找各种原因不兑现，要么许下长远支票，打击了营销管理人员的积极性，结果营销管理人员要么对市场违规睁一只眼闭一只睁，要么合伙违规。
2.源头二，渠道方面，我认为有以下三点原因：
（1）渠道商（医药零售企业）规模越来越大。
经过中国医药市场几十年的大浪淘沙，许多医药零售企业的规模越来越大，业务范围已经是跨多个地区，跨多个省份，比如全国知名的湖北老百姓平价药房的足迹就踏遍了祖国大江南北，制造商（厂家）控制它，那么销量会受损伤，不控制市场价格又会一路走低。
（2）渠道商数量越来越多。
在许多行业中比较，医药的利润相比靠前，这就使除了传统的国营主渠道之外，更多的个体、民营企业纷纷界入，市场出现供大于求，利润越来越薄，为维持经营，许多企业不得不冲、窜货，解决库存，缓解资金压力。
（3）专业冲、窜货渠道商逐渐形成。
中国幅员辽阔，各地消费水平参差不齐，各地的物价水平也不一样，一些个人与单位正是看中这一点，专门进行货物倒卖，而且他们的网络既有紧密性人员，更有松散式联盟，全国各地的信息能迅速汇总，上家、下家渠道通畅，专业冲、窜货公司已在慢慢形成。
针对冲、窜货，每一个公司都在打击与堵塞，但许多公司结果并不是很明显，笔者认为对于制造商来说，渠道商只能管理与协调，要能有效控制冲、窜货，应把主要精力放在制造商本身的源头来解决，对不同的公司市场管理模式有针对性的制定应对策略。在笔者所服务的医药行业，主要有三种经营模式：A制造商实力强大，在全国自建办事处，当地渠道商协销只负责渠道流通的工作。B、公司在全国市场不自建办事处，完全招渠道商，底价拿货，渠道商自行市场推广。C、全国一部分市场自建办事处，另一部分完全交给渠道商自行运作。下面笔者从这三种经营模式来制定应对冲、窜货的策略。
第一种公司经营模式：完全自建。
（一）严格规范实行级差价格体系。
制造商（厂家）制定出总经销价、出厂价、批发价、零售价在内的综合价格体系，然后在通路中将渠道商划分为总经销、二级批发商、三级零售商等。我在管理交大心荣时，厂价为35.80元/盒，批货价为42.33元/盒，零售价49.80元/盒，我帮总经销商组织产品推广会，同时邀请各位二级批发商参加，严明价格政策。
在市场运营中为保障总经销商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商对二级批发商实行出厂价，对零售商执行批发价，对消费者实行零售价；为保障零售商的利润，制造商必须要求总经销商与二级批发商对消费者实行零售价。
（二）可以试行“大区”+“特区”管理制度。
在全国市场设置若干大区（如东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南）与特区（如北京、上海或特重点培养市场），下面再设若干小区或省区的结构。
细分后的大区与特区相对独立，并且由主管对绩效负责，同时拥有一定的战略和运营决策权，积极性被调动，下辖城市中经销商的利益可以区内平衡，有效防止恶性竞争和冲、窜货。我曾经管理一个大区时，大大小小的经销商31个，这实际上是原先各个地区营销人员各自为政，盲目开发，价格混乱，我最后让不符合条件的一律不能做一级经销商，在整个大区只定了两家，而这两家的区域基本上互补，覆盖整个区域，其它的经销商一律规划到这两家下面，因为市场运作力度加大，虽然其它二级经销商进货多几个点，但赚钱也比原先轻松多了，大家都高兴。
（三）制定完善的渠道管理制度
制造商（厂家）对于渠道商源头的控制只能是制定严密管理制度，用制度去管理与约束渠道商网络，目的在于协调制造商（厂家）与渠道商以及渠道商之间的关系，为各地市场渠道商创造平等的经营环境。我曾经拟定合同时，首先界定各渠道商的销售区域，同时写清楚级差价格体系，执行时要求严格执行，禁止超限定浮动价格，另外将对市场促销物料支持、各阶段返利、下年度合同签定权等均与是否严格遵守渠道管理制度相结合。