1.断尾求生：草蜥的自卫绝招
在蜥蜴的家族中有一种叫草蜥。草蜥长约20厘米，颈和尾巴都比较长，腹鳞白色，背为深绿色，但有黑色颗粒，那是退化了的背鳞。草蜥的耳朵并不明显，但是它却能听到声音。草蜥还长着一对闪光的大眼睛，便于看清猎物。它长着满口细牙，喜欢捕食昆虫。它和其他小动物一样，在自然界中同样有自己的天敌，不过，如果它受到攻击，就会立即丢掉尾巴逃命，过一段时间它又会长出一段新尾巴来，这叫“残体自卫”。正是这种“断尾求生”的本领，让它躲过了很多杀身之祸，从而蜥蜴家族在残酷的自然竞争中生存了下来。
企业在市场大环境中生存，也如同蜥蜴在自然界中生存一样，面临着各种各样的恶劣环境。为了更好地生存下来，有时候不得不忍痛断臂、断尾以求生。
比如，对于业务多元化的大型企业集团，如果其中一块业务发生慢性危机，而且无药可救时，最好的办法是采取“断尾求生”的手段，关闭、出售或剥离爆发危机的业务，这样可以避免一块业务的危机蔓延到集团的其他业务，避免把整个集团拖进危机的漩涡中。
1997年，本来就扩张过快、负债率过高的三星集团又遭遇了亚洲金融危机，债务危机迅速爆发。当时，三星的负债率达到300%，负债高达180亿美元，偿还率仅为2%。三星集团残体自卫，果断地关闭了旗下59家子公司中的10多家，把10个事业部以15亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃集团、三星叉车卖给CLARK等。借此机会，实施了从OEM、大规模制造向自主创新和高端品牌转型。如今事实证明，三星集团在这方面做得相当成功，如果不是当初的“断臂求生”三星电子也不可能有今日的辉煌。
明基公司在收购西门子手机业务后，不久也出现了危机，当时明基公司也是采取了“断尾求生”的措施，停止了对欧洲公司的继续投资。TCL收购汤姆逊公司（THOMSON）电视、DVI影碟机业务也是一个大集团通过按区域分拆、按行业分拆或其他分拆，成为几个小的子公司，这意味着划小核算单位、独立承担有限责任，也可以起到避免部分危机拖累整个集团，当然也能起到与断尾求生相似的作用。
太平洋建设集团出现欠款危机后便是采取了这种分拆模式来应对危机。
太平洋建设集团创始人严介和以太平洋建设集团为主体，借助BT模式，成就了一个快速致富的传奇故事。2005年，严介和以125亿身价在胡润中国富豪排行榜上排名第二位，当时他的净总资产和净资产都是百亿元以上。但是，2006年8月，太平洋建设集团却因欠9家银行3.82亿元贷款未还，被多家银行申请采取强制措施，并冻结严介和的12套房产，这些房产后来被拍卖。
其实，当时太平洋建设集团并没有资不抵债，而是因为应收账款太多，资金周转出了问题，以致陷入了财务危机。严介和说：“政府欠的工程款不是一朝一夕能收回来的，只能慢慢收。”为了度过危机，避免分公司的债务拖累整个集团，严介和着手建立各地区分公司之间的防火墙，他把太平洋建设集团一分为六，分别是：江苏成立苏商集团，上海成立沪商集团，华南在广东成立粤商集团，华西在重庆成立渝商集团，华北在北京成立京商集团，东北在黑龙江成立龙商集团。
在太平洋建设集团从一个整体性基建项目公司逐渐转向投资管理型公司（旗下公司为独立法人），这种类似于“断尾求生”的壮举后来确实收到了成效，使太平洋建设集团经受住了危机的考验，最终步入良性发展。
除了以上这种断尾求生的生存模式，企业在陷入危机后还经常采用重组和整顿的方式来应对危机。重组与整顿是对应全面危机的有效措施，重组是与外部机构进行资产、债务或股权方面的交易，整顿是在公司或集团内部精简机构、压缩人员、关闭或新增业务，重组和整顿的目的都是为了调整业务、隔离危机、甩掉包袱，然后轻装上阵，像蜥蜴的尾巴那样获得新生。
联想集团在2000年通过3大举措进军互联网，分别是：4月份斥资1亿元港币开通网络门户FM365；8月份出资3500多万美元收购财经网站赢时通40%的股份；12月份出资5000万元与新东方学校合作成立新东方网校。可是事与愿违，这三大举措后来全部失败，联想初尝了盲目多元化的苦果。
2001年，联想集团与神州数码分拆之后，杨元庆一再强调：“不要让3年之后，人们提起联想时只想到PC。”由此开始走上多元化扩张之路。联想通过收购或合作，利用厦华、汉普咨询、智软、中望4家公司的力量，进入了手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成4个领域，组建了消费IT、企业IT、移动通信、互联网服务、IT服务、合同制造等6大业务群组。联想试图乘上信息时代的列车，加速进入多元化发展的快车道，只可惜中途就断了油。
之后的两年，杨元庆称“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。可是，事实上联想当时的处境比薄收还要严重，新开设和收购的业务大都严重亏损，2003财年联想手机业务亏损7460万港元，IT服务业务亏损5800万港元，海外业务亏损近5000万港元。与此同时，由于之前的几年四处出击，联想PC主业的市场竞争力却逐渐下滑，曾经稳居国内、亚太PC销量第一的宝座正在动摇，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右，一直图谋联想霸主地位的戴尔，2003年在中国市场却创造了38%的增长率，而当时的三星集团电脑业务也获得了突飞猛进地发展，联想的发展面临着巨大的压力。
这时的联想集团已经出现了局部危机，而且危机正在迅速扩散和蔓延。联想集团为了阻止和化解危机，决定断尾求生。从2003年到2004年进行了大规模的整顿和重组，把原来的6大业务群组压缩调整为3大群组（PC、移动通信、IT服务），采取了大裁员、关闭FM365、把IT服务业务出售给亚信科技等一系列措施。更为引人注目的是，联想集团以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票）收购IBM的PC业务，以此来体现专注PC、重归主业的发展战略。
联想的这些断尾行为为自身的发展收回了大量资金，解决了发展过程中的财务危机，而它高调收购IBM的战略举措，也为它修复电脑主业提供了坚强的后盾。
由以上的企业案例可以看出，任何企业在发展的过程中，都会遇到各种各样的危机，包括战略的、财务的……这些危机并不可怕，关键是在危急时刻，要有“断尾求生”的勇气，只有这样才能拯救企业于水火。
2.借壳上市：黄鼠狼偷鸡的启示
据民间传说，黄鼠狼偷鸡的技术很高超，听起来有些令人匪夷所思。众所周知鸡的体重一般都是黄鼠狼的好几倍，按道理黄鼠狼是无法轻而易举地把鸡偷走的，但是事实上黄鼠狼几乎每次都能顺利得逞，甚至能把鸡带到它1公里以外的老巢去。黄鼠狼究竟有什么独家秘籍呢？原来，鸡在黑夜里看不见东西，黄鼠狼便利用这一天赐良机，轻轻地趴在鸡背上，然后用嘴咬住鸡脖子，同时不断用尾巴狠狠地抽打鸡屁股。这样一来可以防止鸡叫，二来可以轻松指挥鸡前进的方向。这样黄鼠狼就像一个骑士一样，“勒紧”缰绳，挥动“马鞭”，将受惊直窜的鸡赶到自己的老巢后，再尽情享用。
资金是企业的血液，企业的每一步发展前行都离不开“血液”的支持，但是随着企业的不断发展壮大，难免会出现供血不足的现象。如果此时没有及时为企业注入充足的“血液”，企业就有可能因此而生命垂危。为企业提供充足血液的方式主要有两种：一种是自主造血，另一种是输血。自主造血是在企业发展相对稳定，利润良性增长的情况下才能实现，但是对于高速发展或者快速扩张的企业而言，只能依靠输血来满足资本的需求。
对于资本市场而言，主要表现在股权的控制和运作上。借壳上市便是很好的一种资本输血模式。借壳上市其实和黄鼠狼偷鸡有异曲同工之妙。借壳上市是通过借用其他企业的资本和股权，来壮大自己的资本力量，从而达到上市的目的；而黄鼠狼偷鸡同样是借鸡奔跑的力量来达到自己的目的的。
国美电器上市就是借壳上市的成功案例。
1987年，黄光裕在北京开设首家电器门店，这就是国美集团创办的开始。1993年，国美集团在其开办的门店采用“国美电器”的名称，开始连锁家电零售业务，并逐渐向北京地区以外发展。目前，国美电器已发展成为国内最大的连锁家电零售企业。
2002年3月，黄光裕通过其全资拥有的子公司Shinning Crown收购了香港上市公司京华自动化（0493）的控股权，并改名为中国鹏润。在随后的两年中，通过一系列的股本变化，在国美电器借壳上市前，中国鹏润的总股本变为5539300000股，黄光裕持有3706003500股，占总股本的66.9%，其他公众人士持有33.1%。
为筹备借壳上市，国美集团对其家电连锁零售业务进行重组，并设立国美电器有限公司。2004年4月，黄光裕通过设立在处女群岛的其全资拥有的子公司“海洋城”（Ocean Town）收购了国美电器65%的股权。
2004年6月，中国鹏润集团斥资88亿元人民币购入国美电器65%股权“国美电器香港上市”夙愿得以实现。至此，国美电器艰难的上市之路最终通过资产重组画上句号。
中国鹏润主要业务是房地产、金融投资，收购国美电器65%股权后，未来业务重点将转移到内地零售业，基于此，中国鹏润拟改名为国美电器控股有限公司。
中国鹏润是在香港联交所主板上市的公司，正如前面所说，此次对国美的收购是通过收购一家名为“海洋城”的公司实现的。“海洋城”是国美电器的控股公司，注册于英属某群岛。由于其外资背景，依据我国商务部的有关法规，它对国美电器这样的境内零售企业的持股比例已经达到了最高限65%。通过对“海洋城”的收购，中国鹏润间接实现对国美电器的控股。事实上，这个复杂的收购关系是国美电器创始人黄光裕通过股权倒手实现的，因为中国鹏润、海洋城、国美电器三家公司的控股股东均为其本人，相当于黄光裕把自己100%持股的“海洋城”卖给了自己控股的中国鹏润。其实，貌似复杂的收购大案不过是黄光裕左手拿钱倒右手的游戏而已。
之后，中国鹏润集团有限公司收购“海洋城”全部已发行股票向联交所申请公告发布获得了批准。中国鹏润高层称，中国鹏润此次收购经重组的国美电器是国美集团的一部分，即国美集团遍布国内22个城市的94家门店，主要是北京、天津、深圳、成都、青岛、西安等城市。
“收购国美电器股权后，中国鹏润集团计划进一步增加在中国家电及消费电子零售市场份额并巩固其领导地位。”中国鹏润集团称，为达到该发展目标，集团拟通过内部增长及收购等方式扩展其零售网络。具体措施是，计划在已进驻的城市开更多门店，并扩展至拥有强劲增长潜力但目前尚未涉足的二级城市；开设手机、数码产品及电脑产品专业数码店，满足庞大客户群的需求；随着门店网络扩展，重组后的国美电器将设立更多配送中心，保证有业务的城市均设有至少一个配送中心，以支持业务和供应链管理。同时，开发信息系统，支持现有成本构架、采购及物流系统以及具备中央控制和呈报系统的存货管理系统。
显然，实现借壳上市后，国美的主要精力仍放在了自己的主业——零售业上，当然它们的目标依然是要把家电产业做大做强。
黄光裕是当之无愧的资本运作高手，他就像那只精明的黄鼠狼，先是让自己的国美骑在了“海洋城”的背上，然后又乘上了中国鹏润这艘股市的大船，从而使国美顺利地进入了风起云涌的资本市场，为自己的主业谋得了更好的发展机遇。
3.资金融通：燕雀啄虫有高招
在热带生活着一种鸟，名叫燕雀，它的食物是危害树木的蠹虫。这种小虫深深地钻进树干中，躲在里面，蛀出一条条“坑道”，捕捉起来十分困难。但这点并没有难倒燕雀，燕雀的舌头不像有些鸟的那么细长而灵活，舌端也不生刺状倒钩，那么它们怎样才能捕食到钻入树干中的虫子呢？答案其实很简单，那就是借助外界的工具来捕获食物。什么样的工具能帮助燕雀捉住虫子呢？
在燕雀栖息地有的是仙人掌，因而燕雀便就地取材，啄断仙人掌刺，将其衔于口中飞回蠹虫藏身之处。它们将刺捅入树洞，朝各个方向乱戳，次数多了总能穿上一条蠕动的幼虫。燕雀随后将刺连同蠹虫一起衔出，搁到树干上，有滋有味地品尝其战利品。
当然，有时候燕雀不一定能找到仙人掌刺，这时它们就会想办法自制一枚代用品。具体做法就是：先用喙使劲啄断一根小树枝，然后用嘴紧咬住这根断枝在石头上来回摩擦，最后再剥下树皮，这样一根仙人掌刺的代用品就制成了。
除了人类会使用工具外，自然界中的其他动物还很少有会使用工具的，何况是离灵长类家族谱系比较远的鸟类呢？燕雀使用工具的本领让人惊讶，而它们就地取材制作工具的能力更让人折服。鸟类为了生存会绞尽脑汁，使出浑身解数，利用一切可利用的资源为自己谋发展。对于企业而言，也应如此，企业也应该能够随时随地随机地关注和把握身边的各种机遇，变机遇为自己可利用的“工具”。
比如在资金方面，任何一家企业在发展过程中，都不可能拥有发展所需的全部资金。很多企业在发展过程中，都面临着资金不足的问题，当资金出现危机时，企业要学会运用各种渠道和途径进行资金融通，以缓解企业的资金压力。
下面我们来看看新世界集团成功进行融资的例子。通过一项长达4年的融资计划，汇丰投资银行为新世界集团融资逾14亿美元。
20世纪90年代以来，香港著名华商郑裕彤财团通过旗舰企业新世界发展有限公司开始大举进军内地的中低档房地产市场，并成为北京、武汉、天津和沈阳等城市的房地产战略发展商，为此，需要筹集庞大的资金进行投资。