随着营销队伍的迅速膨胀，管理人才不足的问题立刻显现出来。总裁史玉柱每年忙得不可开交，逐渐感觉力不从心，他开始尝试放权。不料结果更糟，管理层每次变动都给康元集团带来了巨大的损失，同时，企业在急速扩张中的另一个致命问题也暴露出来了，就是缺乏有效的营销战略。康元集团在不熟悉市场的情况下，一下子生产了上亿元的新产品，可营销方式仍套用老模式，其结果是产品大量积压，再加上成本控制得不好、财务管理混乱、债权债务搞不清、日常管理松懈、浪费严重，逐渐债台高筑，最终累计债务1亿元。
最终，因为决策失误，“巨人行动”给巨人集团带来了不可估量的损失。如果当初巨人集团的管理层在做出决策之前，慎重地分析市场环境，多预备几套应急方案，至少不至于捕不到“猎物”，反而被“狗”伤着。
3.竞争意识：要学会做一只凶猛的鹰
动物学家们研究发现：老鹰一次可孵化四五只小鹰。由于他们的巢穴常常筑在高崖上，老鹰只能把猎捕到的少量食物带回来，这些食物一般只够喂养一只小鹰。如此一来，四五只小鹰就形成了抢夺食物的对手，老鹰把食物扔在巢穴里，哪只小鹰抢得凶，哪只小鹰就能吃到食物。在这种环境中，瘦弱的小鹰因吃不到食物就都饿死了，最后只有最凶狠的小鹰存活下来，老鹰的家族也越来越强壮。
可见，生存竞争是自然选择的结果，也是推动物种进化的重要原因。企业的生存也是同样的道理，21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。
对企业而言，市场大环境就是喂食的“老鹰”，每个企业就是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，企业所面临的优胜劣汰的生存环境，与小鹰所面临的情况相似。在这种环境下，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，生存下来，就必须参与激烈的竞争。如果企业不会竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，那么在生意上就容易让对手抢先，最终使自己陷入困境。
以北京的高科技园区中关村为例，一块弹丸之地就有上千家公司，都做信息业，竞争异常激烈。据说在中关村，每年有几百家新的公司出现，同时也有几百家公司像不善抢食的小鹰那样被市场淘汰。
面对同样的竞争，为什么有的企业只是昙花一现，而有的企业却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至成长为实力雄厚的大企业呢？关键就在于生存下来的企业都具有很强的竞争力。
在竞争中，速度是一个至关重要的因素。因为现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。谁抓住了速度，谁就走在时代的前列，抓住了未来。因此思科公司CEO钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。
仍以中关村为例：中关村的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境。似乎一切都是透明的，没有什么独家经营的秘诀。你的公司知道的商业模式别人都知道，你的公司操作的管理方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间都非常短，你必须让公司快速成长，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。正如联想集团董事局主席柳传志所说：“你一打盹，对手的机会就来了。”
20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”软件研制的基础上，乘势为某一品牌电脑公司开发软件，并取名为“爵士乐”。盖茨得知这一消息后，自然不会放弃这个机会。他在全面透彻地分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定开发出一种超越莲花的世界上最高速的电子表格软件，并给该软件取名“超越”。在软件的整个开发设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，唯恐落后于人，并采取一切措施加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前开发出超越。
在盖茨与工作人员的共同努力下，“超越”比莲花公司的“爵士乐”整整提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明，“超越”以89%比6%的市场份额，远远超过了“爵士乐”。微软公司就是以这种超常规的竞争速度始终在计算机软件行业处于领先地位。
当然，从长远来看企业竞争优势不仅仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去发展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合未来需要的技术专长，以及由此产生的企业核心竞争力。
然而事实上也有一些企业对于市场竞争环境没有给予足够的重视，尤其是一些企业管理者在企业取得一些成就的时候，就会被一时的成功冲昏头脑，在精神上产生懈怠的意识。这种领导意识又逐渐影响到员工，当衰减到员工对企业的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，企业真正的危机也就开始了。这也是很多优秀企业“不长命”的原因。
为了防止企业出现类似的情况，必须建立有效的竞争管理机制。作为企业管理者想要持续保持企业的竞争激情，让企业像雄鹰一样成为同类中最强壮的种族，就必须让企业时刻运行在“优胜劣汰，适者生存”的管理轨道上，时刻保持清醒的头脑，感受市场浓郁的竞争气息，了解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手做出判断与分析，提前做好应对策略与规划，使企业快速稳步发展。
对企业内部而言，企业管理者首先应具备竞争意识，善于创造竞争氛围，让所有员工都有外在的竞争压力和内在的危机意识。通过竞争机制，为企业选拔优秀人才。如果企业对所有员工一视同仁，没有合适的淘汰机制，那么只能为企业造就一批庸才，最终会耽误企业的“进化”，使企业在竞争环境中淘汰出局。
总之，企业管理者要想让企业在竞争激烈的环境中生存，首先要具备强烈的竞争意识，紧紧围绕“提高企业核心竞争力”这一宗旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才能使企业立于不败之地。
4.危机意识：做一只高度警惕的青蛙
科学家曾经做过这样一项有趣的实验：他们先是把一只活蹦乱跳的青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后用小火慢慢加热，开始的时候青蛙并没有什么异样的感觉，而且还一直在水中欢快地游动着。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢，但是它并没有想要逃离似乎有些温暖的水锅。科学家继续用火加热，等到温度升得很高时，青蛙发现水的温度已经超出自身的承受限度，但此时的它已变得非常虚弱，无力挣扎，最后只能被活活煮死。
接下来，科学家又把另一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到温度的剧烈变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。
两只青蛙，两种命运。造成这样结果的并不是他们之中的最强者，也不是最弱者，而是面对变化的环境反应慢者，没有忧患意识者。
生于忧患，死于安乐。企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展，就必须树立危机意识，战战兢兢、如履薄冰地工作。危机意识是企业发展的原动力。松下幸之助先生在总结其企业的成功经验时，提出的重要一点是：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识。在当今信息高度发达的社会，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。企业中的每个人都必须清楚：我们所有的行为准则时刻都处于危机之中，我们必须把公司潜在的危机规避到最小，我们任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。企业的全体员工，上到高层管理者，下到普通员工，都应当“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
看看世界上一些著名的企业精英说过的话，我们就不难发现这些企业成功的原因。
微软比尔·盖茨：“我们离破产永远只有18个月。”
戴尔电脑迈克尔·戴尔：“我有的时候会半夜惊醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么很快就会被别人超越。”
联想柳传志：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹。你一打盹，对手的机会就来了。”
华为任正非：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”
海尔张瑞敏：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”
阿里巴巴马云：“我的看法是，整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想像得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！”
有危机意识的企业可以使企业在困境中获得重生，没有危机意识的企业最终面临的必定是灭亡。危机意识不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性，挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
2008年7月马云曾经在内部邮件中说过：冬天要来了，我们要准备过冬，当时很多人不以为然。其实我们的股票在上市后被炒到发行价近3倍的时候，在一片喝彩的掌声中，背后的乌云和雷声已越来越近。因为任何来得迅猛的激情和狂热，退下去的速度也会同样惊人！我不希望看到大家对股价有缺乏理性的思考。去年在上市的仪式上，我就说过我们将会一如既往，不会因为上市而改变自己的使命感。面对今后的股市，我希望大家忘掉股价的波动，记住客户第一！记住我们对客户，对社会，对同事，对股东和家人的长期承诺。当这些承诺都兑现时，股票自然会体现你对公司创造的价值。
我们对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常困难的时期。我的看法是，整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想像得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！
2008年9月份阿里巴巴股价暴跌18.23%，股价仅6.10港元，这样的事实足以验证马云对未来经济走势预测的准确性。
阿里巴巴股票当日开盘价6.50港元，最高价7.00港元，总市值308.19亿港元。而阿里巴巴上市时开盘价为30港元，总市值高达1515.7亿港元。上市至今，阿里巴巴股票下跌高达80%，市值仅为上市时的20%。
马云不仅准确地预测到了互联网的“第二个冬天”，而且还为“过冬”做好了充分的准备。他在邮件中还提出了两条过冬的办法：
第一，要有过冬的信心和准备！
冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。阿里集团在经历了上一轮互联网严冬、非典等一系列打击后，我们具备了一定的抗打击能力。去年（2007年）对上市融资机会的把握，又让我们具备了20多亿美金的过冬现金储备。集团年初“深挖洞，广积粮，做好做强不做大”的策略已经开始在各子公司得到坚决的实施。对严冬的到来，我想阿里人应该拿出当年的豪情：If not now，When？！ If not me，Who？！！（此时此刻，非我莫属！）2001年我们对自己说过：Be the last man standing！ 即使是跪着，我们也要是最后一个倒下！凭今天阿里的实力也许我们自己不会倒下，但是今天的我们肩负着比以往更大的责任，我们不仅仅要让自己不倒下，还有责任保护我们的客户——全世界相信并依赖阿里巴巴服务的数千万的中小企业不能倒下！在今天的经济形势下很多企业的生存将面临极大的挑战，帮助他们渡过难关是我们的使命——是“让天下没有难做的生意”在今天最完美的诠释！我们要牢牢记住：如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！
第二，要做冬天该做的事！
一个伟大的公司绝不仅仅是因为能抓住多少次机会，而是因为能扛过一次又一次的灭顶之灾！2002～2003年间，我们抓住了互联网的寒冬大搞阿里企业文化，组织结构和人才培养建设。今天，我们在感谢去年（2007年）上市给我们带来机会的同时，也要学会感谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。阿里巴巴从18人创业到今天超过1万人，我们的文化、组织和人才建设也在快速增长下面临挑战，但也因此得到机遇，让我们这5年轰轰烈烈地经历了组建淘宝网、组建支付宝公司、收购中国YAHOO、创建阿里软件、创建阿里巴巴和投资口碑网一直到去年（2007年）上市。我们希望有几年的休整时间，感谢这个时代又给了我们一次这样的机遇。
马云没有做温水里的青蛙，他和他的团队也没有被上市和并购的成功冲昏头脑，他依然在掌声和鲜花中保持着清醒而冷静的头脑，这或许正是一个企业家的伟大。他号召员工要把危机化作机遇，全力以赴去实现阿里未来10年的发展目标。
事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种危机感和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时跳出。
5.变革意识：善做“变色龙”
变色龙的学名叫避役，主要分布于非洲特别是马达加斯加岛，少数分布于亚洲和欧洲南部。避役栖息树上，捕食昆虫，行动迟缓。有时候它们今天走了一步，可能第二天才继续走第二步。为了弥补这个缺陷，大自然赋予它随时随地变换自己身体颜色的特殊本领，所以它们又叫做变色龙。
一只变色龙起码可以变换六七种以上的颜色。在晚上，它们多数是奶油色中带些黄色的斑块；白天的时候，常常是灰绿色中带些黑点和一些淡褐色的斑块；被激怒的时候，就变成栗色斑块和金色的点子；当它们大怒时，黄金色的点子就会变作墨绿色了。
变色龙是为了生存和防止天敌的发现而变化的。对于企业而言也应当具备这种变革的意识和能力，要随着企业外部环境的变化而不断地做出适应性调整，如果不能做出变革或者调整不及时，那么就有可能使企业陷入种种危机。
奥林巴斯创立于1919年，是日本著名的相机生产商。奥林巴斯光学工业株式会社是以生产光学产品闻名的日本企业。其3大主导产业是：医疗器械（内视镜等）、照相机（传统相机及数码相机）和显微镜。奥林巴斯集团在中国境内的投资主要集中在映像科学领域，主要产品为全自动照相机、数码相机及微型录音机。
奥林巴斯作为世界相机领域的巨头，在2001年实现了μ系列相机全球销量超过2000万台的辉煌业绩。同样在中国，奥林巴斯已连续8年牢牢地站在“民用相机全国销量第一”的位置上。