无意见在网上看到一篇关于《三个和尚挑水吃》的新解，很耐人寻味，文章是这样的：话说三个和尚没水吃之后，方丈大人派来了一名主持和一名书记共同负责解决这个问题。主持上任后，经调研后，认为是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。书记则认为问题出在人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是成立了“人力资源部”和寺庙工会等部门。
一系列的措施颁布后，开始显现成效，三个和尚开始拼命地挑水，可奇怪的是，水依然不够喝，不仅如此，因为和尚忙着挑水，寺庙里就没有人念经了，致使来烧香的客人越来越少，香火钱越来越拮据。为了解决收入的问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”经过开会讨论后，决定成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十多个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。
可问题依然没能彻底解决，前台负责念经的和尚抱怨水不够喝，后台挑水的和尚抱怨人手不够。于是，经开会研究，决定成立了一个新的部门——喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾……
不知何故，寺庙里的问题是越来越多，越来越复杂，往往是一个问题还没有解决，第二个问题就出现了。按理说，部门机构越齐全，制度越越完善，一个组织的发展才会越来越健康，那么，这个寺庙的问题到底出在哪里呢？
很明显，问题就在于闲人太多，机构臃肿，当初三个和尚没水吃是因为大家互相推诿，没有责任到人，所以，谁都不愿意去挑水，以至于没有水喝，但现在则是臃肿庞大的机构，导致人浮于事，闲人太多，喝水的人就多，自然是人手不够用了。
也就是说，实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但不会减少，反而会随之增加，而工作成本就要成倍增加。
如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。这就是闻名西方管理界的苛希纳定律。
苛希纳定律阐明了一个简单的道理——人多必闲，要想铲除“十羊九牧”的现象，精兵简政是唯一出路，寻找到最佳的人员规模与组织规模。
虽然这一定律是针对管理层人员而言的，但同样适用于对企业一般人员的管理。在一个企业中，只有每个部门都达到了人员的最佳数量，才能最大限度地提高工作效率，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
现在我们来看看沃尔玛公司是如何做的：
沃尔玛公司的掌舵人山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”
从经营第一家零食店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。当时，多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理，但沃尔玛却力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常起早贪黑地干，尽职尽责地做好本职工作，结果，沃尔玛聘用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多。
就这样，在沃尔玛全体员工的努力下，公司很快从拥有一家零售店，发展到现在的拥有全球2000多家连锁店，现在公司规模扩大了，管理成本也提高了，但沃尔顿依然将管理成本维持在销售额的2%左右！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本，与多数企业不同，沃尔玛在遇到困难时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题，而是通过解聘失职人员和精简相关机构的做法来解决问题。
管理启示：优化组织结构需要多方考虑，不是简单地减少人员数量。
在竞争越来越激烈的市场经济中，一个企业要想获得长久的生存与发展，就必须保持长久的竞争力，企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业精简机构，用最少的人做最多的事，才能让企业经久不衰。
但是要成功地精简一个公司的组织机构，也并非一件容易的事情。比如，在日本，它是一个保留着很多传统伦理观念的国家，大量失业是不能被社会所接受的，但日本的企业要发展，就必须走精简人员这条路，该怎么办呢？日本不会采用大量解雇员工的方式来实现精兵简政，而是通过流动、调整的方式来实现。
比如，通过向中小企业输送人员的方式来精简员工，这种人员流动方式主要以50岁以上的中老年职工为对象，具体做法是：原公司与中小企业联系，征得职工同意后，将其派遣到新公司工作。由此产生的工资差异，由原公司补齐，这样公司支付员工工资的方式就成为了支付差额，减轻了公司的负担。
还有，就是鼓励资源提前退休，该制度是以50—58岁的职工为对象制定的。作为鼓励措施，由企业在向其提供正常退保金之外，再加付一定金额的“提前退体费”。
无论哪一种措施，企业的最终目的都在于精简人员，避免机构过于庞大，臃肿，人浮于事。那么，国内企业该如何实现优化组织机构呢？
首先，组织优化调整要做到适应、适才、适时。
适应：是否适应企业发展需要；企业的规模、产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求。一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率却不见提升；企业内部推诿的事情经常发生；原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求。
适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能最大限度发挥人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等。
适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量进行；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线等。
其次，分工明确，有利于考核与协调。
在现有基础上改进不协调的组织关系，防止以后发生摩擦，优化的表现结果应是部门职能清晰，责权到位，能够确保工作的管理制度有效实施。
第三，岗位的设置要与培养人才，提供良好的发展空间结合起来。
优化调整部门和岗位时，要综合考虑，不能为了照顾人情关系，设立岗位，同时，要有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，给那些具有潜力的员工展现才能的机会。
总之，要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞，在精简结构之前，管理层要做好充分的准备。
坠机理论：完善人才储备制度
企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完善制度，避免因企业的领导突然“坠机”，从而导致企业“坠机”，这就是坠机理论。
领导的作用是什么？对于企业的一把手来说，他是企业的舵手，掌控着企业这艘大船未来的走向，对于一个部门的领导来说，他是这个部门的主心骨，有他在，大家才能紧紧地团结在一起。那么，如果有这么一天，领导不在了，会怎么样？
一家网络公司的詹总监曾遇到过这样一个问题：该公司技术部总监离职后，虽然想从内部提拔一位部门经理作为总监，但这位经理离总监的要求还有一定距离。这让詹总有些为难，可是不提拔他吧，对公司的发展又不利，因为这位经理是公司的元老，手下的技术人员都唯他马首是瞻，到底该怎么办呢？
企业常常会遇到这种情况，某一职位空缺，但企业后备人才的能力素质却略低于这个岗位的要求，那么如何解决这个矛盾？现在我们来看看GE是如何避免这个问题的：
1974年，韦尔奇的前任、刚在GE任首席执行官三年的雷吉·琼斯就开始考虑继任人选，1978年初，雷吉·琼斯开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。
雷吉·琼斯把候选人叫起来，对他说：“你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了，谁该继任通用电气公司的董事长呢？”然后候选人会针对这个问题与雷吉·琼斯谈上两三个小时。
三个月后，琼斯再次将所有候选人召集来搞了另一轮机舱面试，他对候选人说：“听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。你认为谁该来做GE的董事长？”琼斯特别要求他们提出三个候选人的名字，并就GE的战略目标作出判断，提自己名字的人则要回答这样的问题：GE面临的主要挑战是什么？他准备怎样应付这些挑战？
两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为GE的下一任董事长兼首席执行官。现在，杰弗里·伊梅尔特又成为这家世界上最有价值的公司的新一任总裁。其实，GE选择接班人投入了大量的时间去了解竞争者的情况，从而确定继任人的最佳程序方案。
所以，如果在GE真的发生某位领导出了意外，并不会出现慌乱的现象，更不会导致企业的发展陷入瘫痪，因为GE做到了未雨绸缪，防患于未然。
在企业管理领域，人们经常会担心一个企业的命运过于依赖某一个领导，因为一旦他突发意外，企业就会像失控的飞机一样失去平衡，给企业的发展带来重创。如青岛瓶酒的彭作义，海鑫的李海仓，甘肃长青的刘恩谦等，他们的突然消失都给其企业的战略与管理造成了深刻的影响。
在管理界一直有“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完善制度，避免因企业的领导突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。
遗憾的是，国内的很多企业并没有像CE公司那样，提前做好防范措施。据全球知名人力资源管理及咨询服务公司翰威特调研发现，所有的十佳雇主都有详细的企业领导人发展策略，相比之下只有50%的中国企业这样做。
另外，有90%的十佳雇主制定了从企业内部选拔领导人才的策略，50%的十佳雇主制定了从企业外部聘用领导人才的策略，并至少在2/3的时间里通过轮岗制激发人才的潜质，但只有31%的中国企业会定期实行轮岗制，更不要说“机舱文化”了。
管理启示：做好人才储备机制，才能避免“坠机”后的慌乱。
2001年，“9.11”事件中，纽约世贸大厦轰然倒下，市长朱利安尼在危难之际，给了纽约市民极大的鼓舞，有人这样评价他：“他稳定了这座城市，在熊熊大火中仍保持着优雅。事实上，他比总统更像一位领袖。”
就是这样一位如此传奇的美国式领导，当他试图突破市长只能连任2届的法律条款，谋求延长任职3个月时，民众抛弃了他，《纽约时报》无情地评论：统治这个城市的是法律而不是个人。
通过这个案例，我们可以得到这样的启示：组织要想获得持续的发展，必须要有严格的制度，因为制度的作用是高于个人能力的。万科企业股份有限公司董事长王石曾说过：“现代企业需要制度化，需要有个团队去管理，一把手在与不在，应该能够照常运转。”
基业常青不靠“教父”，基业常青要靠“制度”，企业需要建立持续可发展的人才战略，才能保证企业万古长青，而不会出现领导突然“坠机”，企业的发展陷入困境的危险境地。那么，企业该如何做好人才储备呢？
从2006年开始，苏宁电器一直能每年150家以上的开店规模增大，要维持这些店的良好运营，就需要大量的管理人才。为此，苏宁电器提出过“1200大学生工程”、“百名店长工程”、“中高层管理梯队工程”等，这一系列措施使苏宁电器形成了国内电器连锁行业最稳定、积淀最深厚的人才队伍。
从2005年到2006年是电器连锁企业的“搏杀”阶段。由于电器企业纷纷快速扩张，导致管理人才严重匮乏，很多企业不得不从其他家电连锁企业挖人到自己的企业，然而，这样做却出现了很多问题，挖来的人缺乏对企业文化的认同，他们在岗位上往往采取不负责任的做法，而苏宁的人才梯队培养体系使员工的忠诚度较高，不仅为企业创造了巨大的价值，还保持了较高的人才稳定性。
对于储备的人才，苏宁通过轮岗、导师带教、系统培训等方式加速培养各类人才。同时苏宁对高级管理人员和一般管理人员实施股权激励，通过“金手铐”稳住公司的高管队伍，从而为公司的告诉发展奠定了坚实的基础。
人常常说：十年树木，百年树人。企业进行人才储备也是一个长期的过程，并非一朝一夕的事情。
首先，企业要有明确的培养目标。
企业具体人才培养目标设定，需对内部人力资源、效益结构、既有关键人才能力等进行分析，评估与未来需求的数量、质量差异，针对这些差异设定人才培养目标。
其次，从招聘开始，就应该做好充分的准备。
既要考虑公司现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，进行综合全面的考虑，选择人才要讲究一个重要原则：有适合本公司、本岗位的人才，企业才应该聘用，而不应该好高骛远。
再次，加强人才的内部培养。
人才的内部培养就是要将“人”培训成“人才”，要实现这一转变，企业应该建立一套完整的员工培训计划，既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度，这才有利于员工的成长，才有确保人才的成长与企业的发展同步。
吉格勒定理：起点高才能至高
吉格勒定理：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
俗话说，人无头不走，鸟无头不飞。目标无论是对个人，还是对一个团队来说，都是至关重要的，没有目标，就不会有远大的抱负，就不能成为一个有作为的人；没有目标，团队就会像无头的苍蝇，找不到方向，就会像失去航向的船，无法远行。
美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃只是一个受过很短学校教育的农村孩子，就是这样一个名不正经传的小子却创下了非凡的业绩，而这一切都要归因于他从小就为自己制定了一个远大的目标。
18岁的齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工，一踏进建筑工地，他就立志要做同事中最优秀的人。一天晚上，同事们都在闲聊，只有齐瓦勃躲在角落里看书，恰巧被公司经理看到，问道：“你学那些东西干什么呢？”
齐瓦勃说：“我想公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”
正是有了这样的信念，齐瓦勃努力学习，认真工作，一步步向上做到了总工程师、总经理的位置，最后被卡内基任命为钢铁公司的董事长。之后，齐瓦勃又建立了自己的大型伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩，实现了从一个打工者到创业者的飞跃。