这样简简单单的8个字，含义无限。无论是一个团队还是一个人，不主张大家都打败别人成为最好，而是强调都努力地追求比过去做得更好。省却了“最好”的概念，让人难以躺在功劳簿上，停步不前，而是逼迫你一直向前，且永无止境。
事实上，在现代高速发展的社会，不可能指望人家都不进步，而只等待你一个人进步，等着你成为最好。最重要的是你能否正确地看待自己，制订一个符合自己的发展进度。“没有最好，只有更好！”这样的理念正可以让所有的员工很客观地看待自己，也很客观地看待他人。每个人的基础和先天条件各不相同，GTEC鼓励员工与自己的过去相比，只要你今天比昨天好，今年比去年做得好，你就成功了，而不一定要成为最好。一个人如果持之以恒，坚持今天比昨天做得好，到了一定的阶段，也就自然能达到一个高峰与顶峰。
今天比昨天做得好，今年比去年做得好，一天天进步，一年年进步。这样，每个人都有成长的快乐，而不是少数人拥有成长的快乐。每个人都有成长的快乐，这个团队就都能友好地相处。
其实，今天要比昨天做得好，今年要比去年做得好，这本身就是一个很高的要求。人们可能一时可以达到“最好”，但是，却很难保持一直“更好”。“最好”只是一时的状态，经过一定的努力，可能会在某一天、某一刻有所突破和飞跃，会达到最好的状态。而“更好”是一个长期的过程，要求你一天比一天好，一年比一年好，时时刻刻在一个更高的层次上进步，这个水准其实更难保持。
以做case为例。一个工程师今天做了5个case，明天会要求做6个、7个，甚至更多的case，因为起点越来越高，无形中每个团队和个人都有压力。这样的压力又会产生一个良性的循环：因为每个人都比过去做得好，不知不觉中，你已经进步了许多。由于每个员工都在天天进步，所以整个团队或部门自然也就进步了。
在这种理念的支撑下，每个组和部门的主管或经理都十分注意表扬和批评的尺度。在谈及工作中，无论是表扬或批评，都十分注意不拿工程师相比，不会说甲比乙怎样，更不会说甲比乙好，或乙不如甲。因为每个员工都有自己的长处，每个人都有自己进步的速度，不能轻易地相提并论。唐骏与员工的沟通大多是一对一，而且主要与员工自己的过去相比。
5圆周理论：与员工等距离
要让一个员工持续地爱一个公司，并保持一种工作激情，与良好的人际关系是分不开的。而这种关系最重要的核心就是领导与员工的关系。如果领导厚此薄彼，你还能开心地工作吗？你还能爱这个公司吗？还能保持激情吗？
看看GTEC怎么做。
2004年6月27日，唐骏的生日。此时的唐骏已离开微软。这天中午，GTEC的几员中层干将，不约而同走到一起，与唐骏一起共进午餐，为他庆贺生日。大伙谈的都是很轻松的话题，显得十分亲近与和谐。类似这样的场景，还有过多次。比如一起喝茶，一起聊天等。在这样的场合，他们会谈到一些成功人士的经验，比如丁磊的成功历程。
顾萌为此感叹：“如果唐总还是我们的总经理，我们不会有这样亲近的机会和场面，也不会这样谈话。那个时候，他所说的都是比尔·盖茨怎么说，鲍尔默总裁怎么说……说了都是为了执行，都是为了如何能执行得更好。”
顾萌的这番感叹的确是事实。唐骏当总经理的时候就“目中无人”，从不与员工一起快乐。但是在员工的记忆中，唐总并不高傲，唐总对待员工是很平易近人的。许多员工都能记得唐总与他们平易交往的片段：有一年春节前，唐总和仅仅几岁的女儿一起，推着一辆小推车，上面放满了点心、水果和小吃，在GTEC的楼层中巡走把车送到员工的身旁，只要员工需要就可以自由来取；多少次公司外出举行活动，唐骏衣衫宽松简朴，与员工一起同甘共苦。这一系列故事表明，唐骏不是一个高傲的、不近人情的人。
唐骏愿意与员工交往，但是拒绝的是单独与员工来往，哪怕是单独一起吃一顿饭。作为一个职业经理人，唐骏恪守着自己的“圆周理论”，并反复在员工中表述：“如果我是圆规的一支角的话，那我希望所有员工都在我画出来的圆周上。我成为一支角的支点——圆心，每个员工看到我的距离都是相等的。”
这一点说起来容易，做起来可不容易。每个人都有自己的好恶，总经理也不例外，他也是社会中的一个人，也有许多人自己很喜好，可就是这样，唐骏也坚决不与员工单独来往。这种拒绝不是说不近人情，而是他做事情的分寸让每个员工感觉与他的距离都是相等的。
这在中国人的圈子里几乎就是不可思议的。一个人要在单位里有进步，怎么可能不与领导亲近？不与领导亲近，又怎么能得到重用和提拔？就是你当领导的不亲近群众，群众也要削尖脑袋来靠近你啊！况且，唐骏在青年人的心目中是有分量的，说不上像明星一样有人追捧，至少也有不小的向心力。
有工程师评说：有关圆周的概念，遥远的封建王朝是有过的。那些帝王将相常常摆出了拒人于千里之外的架势。当然，他们也有自己的圆周，而且有好几个圆，皇亲国戚是一个圆，重臣是一个圆，后面的臣子是第三个圆。不过，唐骏的这个圆周与他们不同，他没有层次感，所有的员工，包括部门总经理，都在一个圆周上，让大家看到同样的机会。
需要强调的是，唐骏在微软的管理也是有等级的，有的是点对点，有的是点对面。也就是说，有的是一个管一个，有的是一个管几个。无论是一个，还是几个，只要对管你的人负责就行。按照纯粹的管理，有这个机制可能就够了。但是，唐骏的圆周理论倡导的是“面对面”的。这种“面对面”是以影响力而言，而不单单是指管理。因为除了日常的业务管理之外，员工与经理人之间还有许多的联系。尽管有严密的考核表格，但是，员工还会有许多表格以外的需要，有些需要也无法将它列入表格中。
这些非表格因素就要看经理人的影响了。比如工作的默契，观念的认同等。
为什么要坚守这个“圆周理论”？对于总经理的这一理论，许多员工也不理解，并与唐骏讨论过这个问题。
有员工说：“搞一些特殊化有什么不可以？因为有些特殊化做了也不见得都会被人知道啊。”唐骏分析：“的确，我可以搞一些特殊化，但是，这会产生一种不良的后果。如果我与其中一个部门总经理或经理吃饭或来往，那其他的人一定会有想法，以为某些人与我很好，那他们一定会与我保持距离。这样的后果是，造成了亲疏与远近，我与一小部分人好了，同时却远去了大多数人，这是一件很不合算的事，不是吗？这对于一个职业经理人来说是大忌。大家都以为这种事情不会被人知道，可是，真能不被人知道吗？既然保不了密，会被人知道，那最好的办法是与大家保持等距离。”
工作中也难免会有这样的现象：因为他有人格魅力，许多人想离他近一些，甚至想去突破这个圆周，但是，他的分寸把握得非常好。在唐骏看来，在他经营、管辖的范围里边，是一个完整的体系，而不只是一个小团体，所以他不必厚此薄彼。这是他作为职业经理人职业化的一个重要精髓。
为了做到这一点，有一些细节唐骏都处理得很好。比如在美国，他的家在西雅图，微软总部所在地。经常有员工到西雅图开会，只要唐骏在西雅图，他就会把所有的人叫到一起，让所有的人都去他的家里，并安排好行程。哪怕只有半天空闲的时间，他都会打听，是否有GTEC的员工在西雅图，如果有一定会一起安排，即使是普通员工，也一定会这样做。按理他是总经理，完全可以不安排这样细的，但是，他还是刻意做到了。
还有在业绩考评的时候，涉及哪些人可以嘉奖，哪些人可以重奖，绝不会因为几个中层经理相对近一些，就会得到更多的好处。他们会坐在一起，每个部门推选员工，每个提名人讲述的时间也是一样的，最后投票决定。
当然，这样做，他也要为此付出很大的代价。因为不能单独与员工交往，所以他常常会有孤独感，甚至很痛苦，因为总经理也是人，毕竟也会有需要倾诉、倾听、与人来往的时候。
不过，这一点付出，与他所得到的相比是微不足道的。他得到的是什么呢？把一个体系建立起来，让每个人按照规则行事。真正做到职业化的境界——工作的时候有准则可以遵循。
值得一提的是，尽管他在工作中严格执行圆周理论，但是，他的私人事务、观点不按圆周理论来，所以他的私人空间还是维护得很好。而两者统筹的原则是，决不把私事和公事混在一起。
唐骏有一些喜好，比如他喜欢打篮球，而且曾经组织过一个外企员工的篮球队，这个篮球队经常会有活动，可能一个月有一次，也会与一些职业队打友谊赛。在GTEC员工的眼里，唐骏是一个完美主义者，不仅工作要求完美，生活也讲究完美。为了处理好篮球队的事务，他请了两个朋友去打理，以提高工作效率，而绝不把这个喜好带到工作中来，或请员工去参与。
正因为这样，唐骏在GTEC保持了更多的公平。因为这种等距离，让每个员工也都能看到希望和机遇。
6让他人伟大，自己才更伟大
2000年12月，在GTEC的年会上播放过一段配乐Flash。
Flash的标题是：单翼的天使。
讲述的是两个只有一只翅膀的小天使的故事：
从前，有一只悲伤的小天使。
他悲伤，是因为他只有一只翅膀，
所以，他不能像其他天使一样在天空自由自在地飞翔……
直到有一天，
天使发现了一个与他一样只有一只翅膀的天使，
因为了解彼此的寂寞，他们情不自禁地拥抱在了一起，
因为激动的心情，他们的翅膀也都激动地抖动起来；
就在此时，他们惊讶地发现他们飞起来了……
从此，他们成了最要好的朋友，一块拥抱着在天上自由自在地飞翔……
在文字播放的同时，还有一幅幅真切的画面：两个单翼的小天使，先是孤独地悲伤，然后相互发现，随后，他们激动地拥抱，再然后，他们飞了起来，在天空中自由自在地飞翔。此时，画面结束，屏幕突然由明朗的天空变成了黑色，然后出现了一行文字：
我们都是单翼的天使，唯有相互拥抱，才能不断飞翔！
这最后一行文字，正表达了Flash播放者的意图。播放这个Flash的杰瑞在讲述对这个Flash的理解时说：“尽管我们进入GTEC的这些人都是聪明人，但是，每个人也都存在着这样或那样的不足。只有大家相互帮助，相互弥补不足，才能一起不断进步。”
这样一个Flash正好表达了GTEC的一种理念——相互支持和帮助，不断进步。
这样的理念有点不可思议，因为人们的印象中，外企的竞争是十分激烈的，怎么可能相互帮助，一起进步？可是，在GTEC，这种相互帮助的氛围很浓，而且常常会相互感染。
女工程师邱晓娜的故事，很能说明这个观点。对于邱晓娜来说，完全不懂计算机，典型的机盲能成为优秀的技术支持工程师还真是一个奇迹。
“我的每一步都是同事教出来的。”邱晓娜总结说。
唐骏最后面试时给她的评语是：非常睿智、聪慧。晓娜符合GTEC的用人标准：聪明、学习能力强。可是，进了中心，外语专业的她还是担心得不得了，担心自己能不能做好，毕竟自己没有计算机基础，靠的只是一时的机灵进来的。2000年11月邱晓娜正式进入中心上班，同年12月的中心年会上，便播放了“单翼的天使”这段Flash。看完之后，晓娜总是在想：断翅的天使都能飞翔，什么时候我也能长出另一只翅膀？
让她意外的是，她不仅长出了另一只“翅膀”，而且长出许多的“翅膀”。就在12月，她开始做case，她的师傅毛峰帮助她，她的经理、同事都来帮助她。“大家的态度真让我感动，只要你做，不怕你做错，还会帮你承担责任。”邱晓娜说。
正是这多只“翅膀”的帮助，邱晓娜很快走上了职业技术工程师的道路，主要做windows的支持。
许多人帮助她，成为她的“翅膀”，她也在帮助他人，成为他人的另一只“翅膀”。由于她的英语好，于是她的经理杰瑞调动她这方面的长处，并让她在非技术领域成为大家的指导。邱晓娜也扬其所长，在英语口语、书写等方面帮助大家。于是，邱晓娜就真的与其他工程师一道相互拥抱着“起飞”了。
邱晓娜的故事，只是GTEC的沧海一粟。类似这样的故事实在太多。
微软对于这样的理念，给了一个很好的口号：“让他人更伟大（Make other great）”。
这是一个很新颖的理念。这个理念比“没有最好，只有更好”又更进了一步。如果说“没有最好，只有更好”强调的是员工与自己的过去比，而“让他人更伟大”重点是强调怎样帮助他人，让他人也做得更好。
这样的理念，不仅是GTEC的，而是整个微软的。提出这样的理念有其深刻的背景和原因。在相当长的一个时期，微软特别强调个性发展，让自己变成一个很强的人，强调个人成功、个人奋斗，让自己变成一个很成功的人。但是，渐渐地微软文化发生了变化。提出了“Makeother great”的理念，因为不能只考虑让自己变得很成功，而要考虑让你周围的人和整个团队都变得成功。
这个转变是很自然发生的。
“让他人更伟大”，其实也是一个做人的道理。这个社会不断在变，社会的人不是一个孤立的人，随时在与不同的方面发生着联系。只有双赢、多赢才可能不断发展。
人们常会提到“零和效应”和“非零和效应”。也就是说在双方或多方努力的情况下，得出的结果是零还是非零。零和的东西肯定不长久。唐骏提倡的是更多的非零和效应。比如100元钱，如果每个人都从里面拿走一元钱，那么到后来，每个人就会琢磨怎样从中拿走5元钱。每个人都只索取不付出，最后的结果就是没有产出，大家都没有利益。
唐骏希望所有的事情都有一个非零和的效应。让别人更伟大，要做的就是对别人一个正向的帮助。你正向地帮助别人，别人也会正向地来帮助你。这个结果就一定不是零，而是非零，甚至大于零。
让别人变得伟大，自己会不会就变得不成功？
比如，一个人的技术很好，是不是他把这一套技术教给别人了，别人就会比他更好。其实这种担心不必要。因为现在的社会已经不是靠个人单打独斗能够完成的，只有让整个团队的技术都提高了，才可能做更多的事情。
通过多种多样的双向交流，唐骏让大家形成一种共识：你都能让别人更伟大，你不觉得自己也很伟大吗？事实是，你给他人一种正向的帮助，自己也将收获他人的帮助，也会使自己更伟大。大家本来都很强，也不会因为你帮助了别人而使自己变得更差。
比如一个技术讲座，今天你主动出来告诉他人你所学到的新知识，而你也一定会从他人的讲座中得到你所没有学到的新东西。