唐骏，在微软度过了10年职业生涯，曾担任微软全球技术中心总经理、微软（中国）区总裁，最后以微软（中国）终身名誉总裁身份从微软退休。他创造了让整个世界为之瞩目的团队，背负起了一个跨国大公司的声名，为微软和世界创造了巨大的价值。微软（中国）的激情10年给他带来了很多很多……
1为“偷师学艺”加入微软
双鹰软件、好莱坞影业娱乐公司和美国第一移民事务所这3家公司让他忙得焦头烂额，唐骏也顾不上比尔。但微软公司他听说过，人家能把软件做得很好，而且赚了很多钱。唐骏的这3家公司都是小作坊式的企业，用现实一点的话说就是“皮包公司”。唐骏有一个梦想就是要做大事，当时唐骏觉得自己已经非常努力了，但企业不能做大，而且连持续经营似乎都有问题。
1994年的一天，唐骏忽然接到一个电话：“你好，我是微软公司，台式婚姻速配机是不是您发明的？”“对。”唐骏回答。“产品显示了您杰出的创造力和想象力，有没有兴趣加盟我们公司的日本分公司？”
“日本分公司？那我考虑一下。”唐骏委婉拒绝。
几个小时后，求才若渴的电话再次响起。对于真正的聪明人，微软公司不肯放过也不会吝啬：“您好，我们想请您加盟我们公司的美国总部。”
那时，比尔·盖茨是唐骏生活圈之外的一个人，但微软公司的成功和名气让唐骏在校园时就向往不已，只是唐骏的职业目标是自己创业做老板，没有想过和微软有职业上的交集。但是，来自微软公司的两次电话让唐骏动了心。“为什么不去大公司学点本事呢？要去就去美国总部，技术核心和管理核心都在总部。”与其自己干得很辛苦，不如去微软学学比尔·盖茨的经验，看看人家如何经营公司。在周围人诧异和羡慕的目光中，唐骏毫不留情地把自己的三家公司送掉一家、转让一家、卖掉一家，决定去微软做程序员，每年领几万美元的年薪。“我发现我的企业做不大，我做事情就喜欢将事情做大。”
于是，他与微软签了3年的协议。唐骏对此解释：“小时候，我的爸爸妈妈想得那么遥远，我和哥哥十来岁就要盖房子，这段经历是磨炼，也是苦难。十二三岁是什么年纪？是开始关注异性、也渴望得到异性关注的一个年纪，而我们却要在精神和体力上忍受那么多。所以，我现在做任何计划，工作、人生、发展从来不超过3年，3年以外不在我的考虑范围之内。因为世界变得太快，现在就跟自己说若干年后如何如何，反而是一种阻碍。”这几乎成了唐骏的人生哲学：与其早早地为未来担忧，不如趁现在挥舞智慧之剑披荆斩棘。
唐骏放弃自己的生意加入微软，本意是想在微软做两年，学一点东西、学一学微软做大的秘密，为干一番更大事业作准备。他抱着学习的目的来到微软，但这一脚踏进去，唐骏被微软深深吸引住了，就这样一去10年……
2Windows NT的奇迹
1994年12月，唐骏正式进入微软公司。从一名“小企业主”转变为“普通的工程师”。由于有着中、日、美三种文化背景，他被安排到远东开发小组，负责把英文平台的Windows Net 3.5移植到中、日、韩三种语言平台上。借助中、英、日文的良好基础，所以他在这几种语言的开发上得心应手。
当时的微软，英文软件做得非常好，但国际化版本却效率很低。比如，Windows 3.1的中文版，就花了一年半的时间。先做英文版，然后由一个300多人的大团队开发成其他语言版本。以中文版为例，并不只是翻译菜单那么简单，许多源代码都得重新改写。50个人如此不懈努力修改大半年，才能改出称心的中文版。所以最初Windows英文版上市后9个月，中文版才上市；到了Windows3.1，中文版更是滞后了1年多。这在一个效率至上、成本第一的商业运作模式下显得异常可笑。据说，美国人在开发软件时完全以自我文化为中心，在完成了英文版本的设计之后，再通过亚裔人士的拼凑进行二次开发。
对于这个问题的弊端，微软许多人都看出来了，但是，没有人拿出解决方案。下了班，唐骏开始动脑筋，唐骏及时地提出了自己的想法：尽可能地让中英文版本同步开发，避免二次开发带来的浪费。半年后，他写出几万行代码，反复运行，证明他的程序经得起检验才找老板面谈，微软公司又花3个月认证，于是，原先的300人大团队一下缩到了50人！
微软公司很快接受他的建议，组成一个团队，由他带领重新对微软操作系统进行全方位的改变，最终使他从一个工程师变成一个部门经理的角色。
直到今天，唐骏说起自己的职业生涯对这一段还是很有感慨。他以为，人生的职业成长关键的只有几步路，而这几步路关键还要看自己的准备。2004年，当他离任微软（中国）公司总裁之后，他出现在了中央电视台《对话》节目上。谈起这一段职业转变，唐骏说：“比尔·盖茨身边人才济济，看到的问题一定比我多，作为一个职业人要做的，不仅是提出问题，更要去解决问题。”
根据唐骏提出的模式，Windows 95面市时，英文版与中文版的时间差缩短至6个月；Windows 2000上市时，两个版本仅仅相差30天；而英文版和中文版的WindowsXP发布时间则缩短到2周。有人把这种模式称为“唐骏模式”，唐骏自己则更愿意称之为“国际化开发模式”。这个模式在商业上有这样的特点：加速了产品市场化的速度；在文化上，让不同语言的人最大限度地减少了差异；从纯经济的角度推算，每个产品所节省的是25个人一年的工资，约合300万美元。
此时的唐骏，开始为做产品所带来的荣誉和收获人迷，并深深地爱上了这一富有挑战性的工作。他说，那时每一天都很兴奋，为一个技术人员能给公司带来利润、为公司带来荣誉而感到骄傲。他真正爱上了产品开发这一领域。“你想想，美国之外的人，所用的新软件都由我签发，我在改变着数十亿人的生活和工作，这是一件多么了不起的工作！”唐骏很自豪。
“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%。”
对于这一点，唐骏在研发Windows NT的时候感同身受。
“我一直认为这是目前为止我对微软最大的贡献，因为它改变了微软的开发方式，使得国际版和英文版的同步性得到了很大的提高。”
3“衣锦还乡”，赴上海组建微软大中国区技术支持中心
由于中国经济的快速发展，微软公司决定，在中国建立大中华区技术支持中心，以更好地服务于大中华地区的用户。这是1997年4月的事。
谁来出任中心的总经理？微软总部成立了一个专门委员会，来选拔这个人。可是，挑了一圈，都不合适。眼看，正式推出人选的日期已经临近，委员会的负责人很是着急。偶然，想起了唐骏：中国人，有过自己办企业的经验，在微软也有多年的工作经历，抱着试试看的心情，找到唐骏：“怎么样，愿不愿意到中国去工作？”
唐骏很意外。当时，他是微软总部Windows国际部的经理。“因为我们的工作，全世界几亿人因此而改变工作方式，我感到无比的光荣”，唐骏这么看待他的工作。对于技术支持，他不曾想过，也没有概念。
“您能给我介绍一下将建立的中心的情况吗？”为了不使对方难堪，他决心听听对方的设想和打算。谁料，一听介绍，唐骏坐不住了。“一群人在一起，却可以为所有的用户服务，有意思！”这是唐骏的第一反应。“更何况我是中国人，从此可以回到中国，为中国做更多的事了。”这是他感兴趣的另一个原因。于是，他答应：“试试看吧”。
在人选最后截止日，唐骏的名字被报到了总部；于是，开始了一层层、一级级的面试。在微软，无论是谁，变动哪个岗位，都必须面试，而且是严格的面试。不同的岗位，要求各不相同，面试的问题也不尽相同。唐骏面对的是大中华区技术支持中心总经理一职，所以，应对的问题，多是一些财务核算、公司文化、管理理念之类的问题。唐骏应对自如，顺利通过。就这样，他成为微软大中华区技术支持中心的第一任总经理，回到了中国。
从当时的情形看，唐骏的选择是个意外，但是，从发展的角度看，唐骏的换岗是迟早的事。了解唐骏的人这样评价他，除了聪明、勤奋等一般人才所具备的素质外，其过人之处在于：喜欢与众不同、敢于尝试和冒险、不达到目的决不罢休。有一件新鲜而刺激的事摆在他的面前，他不会无动于衷，即使付出代价。
人生有的时候真的很有戏剧性。从唐骏进入微软公司到回到中国开创新业，正好是3年。到了第三年真的有了转折。这印证了唐骏的判断。但是，回到中国后，这种预言便不准了，因为他这一签，便是5年。他把技术支持服务从美国带到了中国，又把这一服务从中国做到了全世界。
1997年11月，微软公司投入巨资在中国上海建立了大中华区技术支持中心（GCRSC）。
此后的5年间，这个中心连跳几级，接连创造了无数个奇迹。
1998年1月起，GCRSC的任务是只向包括中国大陆、香港地区和台湾地区的大中华地区提供全方位的技术支持服务。可是，仅仅8个月后，中心即开始向菲律宾、越南、马来西亚、新加坡、印度尼西亚和泰国提供服务；又过了6个月，这个中心向韩国用户提供技术支持；又过5个月，中心已向软件大国印度的用户提供技术支持。也就是一年零七个月的时间，它的任务完全超出了大中华区的目标。1999年7月，微软大中华地区技术支持中心正式更名为微软亚洲技术中心（AREC）。
可是，唐骏并没有满足。中心在提升了一大步后，又将目标瞄准了欧美用户。2000年10月，中心开始向美国客户提供服务；2001年，澳大利亚和欧洲的用户也通过电子邮件和互联网得到微软亚洲技术中心的技术支持。一个地区的技术支持中心，开始向全球中心转变。
在这个过程中，中心的业绩一直领先于微软其他技术支持中心。无论是case完成量、客户满意度等指标都名列前茅。唐骏本人因此连续获得微软的多项奖励，并得到比尔·盖茨的肯定。
直到今天，在微软公司，连续获得比尔·盖茨总裁杰出奖和最高荣誉奖两项大奖，除了唐骏还没有其他人。
正是唐骏出色的工作，使得中心晋升为全球技术中心的计划在微软总部得以顺利通过，而且比尔·盖茨本人亲临上海为这个中心揭牌。
2001年10月18日上午，比尔·盖茨在微软大中华区总裁黄存义、_中国公司总裁高群耀、亚洲技术支持中心总经理唐骏、微软上海公司总经理黄斌等一行人的陪同下，来到上海市政府大厦一楼贵宾厅，与上海市政府签署一揽子合作备忘录，并为微软全球技术中心（GTEC）揭牌。当时的上海市市长徐匡迪先生在会见大厅迎候比尔·盖茨的到来，双方进行了简短而友好的会谈。比尔·盖茨的脸上一直挂着微笑，头微微侧着，就像一个谦和乖巧的大男孩。
随后，徐匡迪与比尔·盖茨步入签约大厅，双方共同签署了一份合作备忘录。根据这份备忘录，上海市政府承诺使用并购买微软公司的正版软件，与此相对应，微软公司也将支持上海的软件产业发展，并承诺联合组建一家合资软件公司，同时支持上海其他的职业培训计划。
签约之后，进入全球技术中心（GTEC）的揭幕仪式。仪式由唐骏主持。话筒前的唐骏面容消瘦却不失精干。他先简要介绍了大中华技术中心、亚洲技术支持中心的发展历程，然后请徐匡迪市长和比尔·盖茨董事长共同为全球技术中心揭牌。
徐匡迪市长灿烂地笑着，拉着比尔·盖茨走到盖着红丝绸的铜牌前，两人对视几秒后，不约而同地掀开了红丝绸，顿时，“微软全球技术中心”几个大字在灯光下熠熠生辉。唐骏领导的技术支持中心，从中国走向亚洲，这一天，又从亚洲走向了世界。
就在比尔·盖茨被记者包围的时候，唐骏捧着那块铜牌正想着他的心思。他正琢磨着如何把GTEC做得更好。此后的几个月，GTEC蒸蒸日上，不仅开始日本业务，而且筹划把GTEC建成APJ，即将澳洲、日本、上海中心融为一体，并使之成为龙头。
想着GTEC未来的唐骏，无论如何也不会想到，5个多月后，他会离开这个岗位，接受比尔·盖茨等人的安排，接替高群耀而成为微软（中国）公司的总裁，开始了在微软轰轰烈烈而又急转直下的职业生涯。
4XP，我们搞定了
要做好技术服务，前提是技术，没有技术一切都是空的。这是GTEC人共同的看法。唐骏领导的GTEC是一个充满活力的团队。这里人才济济，他们承担了很多具有挑战性的工作，也尝到了成功的喜悦。
曾任GTEC中国部总经理的华宏伟，对技术支持有个生动的比喻，他说，软件开发是一个“白盒”，很透明，很清晰；而技术支持是一个“暗盒”，盒子里面的东西完全是不清楚的，技术人员仅仅凭输入与输出端出现的问题，来推断里面发生的一切，并找出解决问题的办法。因此，从某种程度上说，技术支持的难度相对于软件开发可能更高。
GTEC就集聚了一批这样的人——破解“暗盒”的高手。无论是针对个人用户还是针对企业用户、专家级用户，在技术支持服务领域，中国人也能打破神话。
“XP，我们搞定了”
2001年10月25日。微软新产品windows XP在美国正式发布。此时，美罗大厦里的GTEC，笼罩在一片紧张气氛之中，上百名工程师严阵以待，聚精会神地盯着电脑屏幕。根据以往的经验，新产品发布当天，case就会蜂拥而至。
所有的人都自觉地关掉了即时消息传输系统（MSN Messager）的即时聊天，全神贯注等待着抢case。此前，大伙在即时聊天上讨论得很热闹，个个摩拳擦掌的样子。“自己抢活干”“抢多了吐出来”“抢不到要抢，打死也要抢”，成了大伙的即时聊天名，或讨论的常用词汇。
徐轶兵、沈走与其他100多位工程师一样，是因为windows XP的问世而走进微软的。为了准备XP的上市，2001年6月起，微软亚洲技术支持中心开始大规模地招人，总数超过了100人，主要针对美国本土的用户服务。为此还专门成立了一个部门——windows在线支持部。因为这个部门和此前组建的商业应用在线支持部，直接面对美国服务，2001年10月，亚洲技术支持中心提升为全球技术中心才顺理成章。