微创与微软有着血缘关系，微创是微软与上海市政府合资的结晶，唐骏作为微软公司的代表，担任了微创公司的总裁，在长达两年的时间里，直接领导着微创的发展。可以说，微创是上海软件产业的“梦想实验室”，唐骏通过微创成就着上海软件业的新梦想。
1微创在上海成立
“富家子弟”是业界对微创的雅称，因为其投资方的不同凡响。
2001年10月，APEC前夕，比尔·盖茨提前来到上海，开展了一系列的公关活动。10月18日，上海市政府与微软公司签署一揽子合作备忘录，徐匡迪市长与比尔·盖茨共同出席了签字仪式。
根据这份备忘录，上海市政府承诺使用并购买微软公司的正版软件，与此相对应，微软公司也将支持上海的软件产业发展，并承诺联合组建一家合资软件公司，同时支持上海其他的职业培训计划。
6个月之后，即2002年4月11日，微软公司与上海市联合投资公司在上海富豪环球酒店共同举行签字仪式，正式组建上海微创软件有限公司。
那一天的场面非常盛大。上海联合投资公司副总裁黄大光以及微软公司全球副总裁克瑞格·蒙迪（craigMundie）先生等多位嘉宾出席了签字仪式。在这个签字仪式上，还有一个场面特别引人注目：会场两边和后排整整齐齐地站着新员工。虽然微创公司才刚刚组建，但是，员工已事先招聘完成，会议的组织者有意让新员工到场感受这个神圣而庄严的场面。
多年来，微软一贯坚持与中国的软件产业共同成长。到目前为止，微软在中国的发展可以分为三个阶段：第一阶段是建立了自身的软件市场营销体系；第二阶段是在中国设立了自身的基础研究、产品开发和售后服务机构，把软件行业整个产业链都搬到了中国；现在进入了第三阶段，也就是通过战略投资来加强与中国本地软件业的合作。这也是支持中国发展规模化的、具有自主知识产权的软件产业和扩大软件出口的最有效方式。新公司就是微软公司在中国投资进行战略合作的又一里程碑。
新公司的成功，最终依靠的是优秀人才、研发体系、运营技术和管理体制。为了使新公司能够向规模化发展，除了提供资金外，微软还派出了高素质的管理和技术团支持其发展拥有自主知识产权的软件产品，帮助新公司建立研发创新体系和服务运营体系，并为新公司建立成熟的人才培养机制。微软公司希望微创能带动更多的中国软件产业的规模化发展和扩大软件出口，还将继续加大在中国市场的投资力度，并以更多元化的合作模式来推动中国发展拥有自主知识产权的信息产业。
微创的成立表明上海市与微软公司的合作已经有了多项实质性的进展，体现了双方优势的互补。微软公司与联合投资公司的合资，在注入资金和技术的同时，更为重要的是要通过合资企业引入国际先进的管理理念以及开发大型软件工程管理系统的经验。这对上海培养与国际接轨的高层次软件企业家和研究开发人才，培养软件企业自身的创新体系，具有重要的意义。可以说，上海微创软件有限公司的成立，也是近年来上海坚持对外开放和吸引高质量外资政策的生动体现。
把微创建设成为“拥有自主知识产权的中外合作软件企业的典范”“全国乃至全球具有影响力的软件企业”是大家共同的愿望和目标。
这样高远的目标对于当时的上海而言是十分迫切的。
此时的上海，经济增长已连续10多年保持两位数以上，人均GDP达到了5000美元。怎样由投资型、资源型的经济增长方式向智力型、服务型转变，保持经济更稳定的增长，已成为决策者们关心的问题。
依托科教实力和高新技术产业，为经济增长注入新的活力，是实现经济增长方式转变的重要途径。而软件产业是高新技术产业的一个重要代表，对增强城市的综合竞争力和企业的核心竞争力具有重要作用。不过，此时的上海软件产业并不乐观。大约在7年前的一次调研中，上海市的一位领导曾悄悄问下属：“你给我老实说说，上海的信息产业究竟是什么情形？”这位下属很是聪明，没有直接回答，而是引用了外界的一句话。他说：“外界评价上海的计算机产业时这样说，‘软的不如北京，硬的不如深圳。’”意思是，北京有许多著名的软件企业和品牌，诸如方正、用友等，而上海没有；深圳有许多硬件企业，诸如华为、中兴等，而上海突出的企业除了有外资背景的贝尔、贝岭等企业外，著名企业也不多。听了这句话，这位领导沉默了许久。
此后不久，在国家政策的指导下，上海市政府率先制定了加快软件产业发展的政策，大力推动以企业为主体的技术创新体系建设。正是在这样的背景下，上海与微软走到了一起。对上海而言，与微软的合作，为软件业的做大做强提供了一个极好的机遇。
为使微创软件建立起具有国际竞争力的研发和管理团队，合资双方约定：在公司初创的前两年，由微软公司派出高层管理团队负责公司的研发、技术支撑和业务运作。微软并且承诺在两年之内为新公司培养和建立起新一批管理团队。为此，当时刚刚履新的微软（中国）有限公司兼微软全球技术支持中心总经理唐骏博士将同时出任微创公司首届CEO，并从微软公司内部向合资公司调派高级管理人员，所有从微软公司调派的员工在新公司的任期均为两年。
2002年5月22日，微创完成工商登记。微软公司与上海联合投资公司分别出资200万美元，各占50%的股份（2002年年底，微创董事会通过决议，联和投资有限公司接受微软1%的股权转让，以51%的股权控股微创）。2002年7月11日，微创软件公司正式开业。微创总裁兼CEO唐骏和副总裁兼首席运营官王晔带领着新的管理人员和员工与公众见面。
2唐骏出任微创首届CEO
微创，Wicresoft；微软，Microsoft，两个公司，中英文都是一脉相承，不难感觉到这两者间的密切联系。
一个成功的企业需要具备几个要素：一个好的投资方和充裕的投资，一个好的领导团队，一个好的商业模式，一批优秀的员工，一个好的企业文化。这几个要素微创都具备了。
第一笔投资就达3500万元人民币，这是一笔不小的数字。就因为有微软和上海市政府这样的“爸爸”和“妈妈”，微创与一般的软件企业不一样，投资资金轻松到位，与此相应，微创一开始也对自己提出了更高的要求，目光也更长远。
微创的主要管理者几乎都来自微软。总裁兼CEO唐骏时任微软（中国）公司总裁、GTEC总经理，典型的微软人；副总裁、首席运营官王晔虽然不是直接来自微软，可是，她曾经在微软工作过几年，并担任过杜家滨的属下；软件研发部总经理蔡锫来自微软（中国），引他进来的一个目的就是要借用微软开发软件的理念，做大微创的软件开发；专业与技术服务事业部总经理徐欣来自GTEC，是GTEC最年轻的部门经理；美国在线支持部部门经理陆沁也来自GTEC，是GTEC每个片完成case量最多的工程师。
这些人中，除了唐骏进微创遇到过一点点插曲外，其他人的进入十分顺利。
2002年3月19日，微软通知唐骏出任微软（中国）总裁，而GTEC也希望唐骏继续留任总经理。“这样一来，我就没法管理微创了。在这三个职位中，我最希望做的是微创总裁这个位置，这是一个职业经理人最向往的。微软（中国）公司总裁、GTEC总经理都是搭车的，可能在某一站我就得下车，只是时间问题，而在微创我是开车的，甚至是造车的，这种感觉是很不一样的。”
在这种困难的选择之时，唐骏在美国给上海市的有关领导打电话，说出自己的想法，并提出了三种可能：第一是出任微创总裁，放弃微软（中国）公司总裁一职；第二是出任微软（中国）公司总裁，放弃微创总裁一职；第三是两个总裁都兼任。没有想到上海的领导非常有水平，他说：“如果你不出任微软（中国）总裁，那么我们也不再让你出任微创总裁，微创的方案另行考虑，因为微软（中国）需要你。微创之所以组建有两个要素，一个是微软，一个就是唐骏你。”唐骏回忆说。
其实，唐骏知道，两者兼任是不太合适的，因为一个人的精力毕竟有限。但是，没有想到，微软都答应了。
唐骏对微创倾注的希望是巨大的。
唐骏说：“当时，我们的心气很高：1年销售收入达1个亿，5年内上市。当时想得很简单，因为当时大家都把上市当做企业是否成功的一个重要标志。对我而言，如果能把一个软件企业做到从无到有，从小到大，最后上市，这对职业经理人来说是最高境界。那时，我信心百倍。”
好在唐骏选择了一个得力助手王晔。
在IT业界，王晔被人称为“激情百合”。因为她有精干而清纯的形象，以及激情的管理风格。王晔在微软工作过四五年，还有过在其他外资企业的工作经历，有着丰富的市场以及企业内部管理经验，这为唐骏一肩三挑奠定了一定的基础。因为是首席运营官，微创的日常运转都由王晔主理。
面对着无数人的企盼，当时，年轻的微创人心气高昂。唐骏对微创寄予了很大的希望，希望把微创建成一家综合性的软件公司。“既有做自主知识产权的，又有做软件咨询、项目、集成、培训、高端服务、在线服务，涵盖不同领域，只要涉足软件的都做。”唐骏回忆说。
微创把主营模式和业务框架定位于5种：软件技术支持、软件研发、技术咨询与解决方案、IT培训、软件销售。
做技术支持，这在当时的软件企业是很少有的。唐骏在构建微创的业务模式时，提出了要让微创在中国带头做技术支持外包业务的设想，这样就避免了微创初创期的风险性。同时再进行软件研发，这样，一个软件企业就相对完整了。开发拥有自主知识产权的软件，做大做强外包业务，成为微创的主干。
一年后，微创捧出了第1份成绩单：第一年的销售收入达到1亿元人民币，并实现赢利；员工规模达到300人；5个商业模式中，除了自主研发的软件不是最成功，只完成了0.2，其他4个模式都成功了，可以说，5个模式成功了4.2个。虽然没有完全成功，但初期预定的硬指标还是实现了。
1亿元，第一年的销售收入，这不是个简单的数字。
对于微软而言，这个数字可能不算什么，甚至太微不足道了。但微创能够迅速赢利，并且是在国内一个全新领域内有这样的成绩，还是有些出乎微软意料的。
而对于上海市而言，这1亿元的意义就特别的大。总投资达3500万元，对于一个软件企业而言，这是巨大的数字。对微创的投资如果把它投入到其他领域，可能会产生更多的价值，而投入到软件企业中，风险就大了。许多软件企业的实践证明，不要说是第一年，就是几年内也是很难赢利的。而现在，微创用一年时间就显示出自身的实力，从另一个角度证明了当初的决策是正确。
就在这个成绩公布之后，在许多场合，人们听到上海市有关领导这样评说：“我们的软件业要是多几个微创这样的企业就好了！”
对于微创而言，这样的业绩也非同寻常。这表明，微创是“富家子弟”，而并非“纨绔子弟”！微创站在巨人的肩头，正学着自己长出飞翔的翅膀。
当然，还是有人对这样的数字穷追不舍。
有记者这样问王晔：“在这1亿元的收入中，有多少是靠微创自己研发创造的呢？”意思是，因为微软给了微创业务，如果不是，这可能吗？
这是个很好的问题！
有多少是自己创造的？这个问题微创人自己也在算、也在想。
微创的第一桶金的确来自微软。在第一年1亿元收入中，软件支持外包业务占到了52%左右。也就是说，微创通过承接两个产品的技术支持业务，而获得的收入超过年销售收入的一半，而其他4个模式只占了收入的48%。
“爸爸、妈妈”有钱的确是件好事。因为有了充分的投入，微创可以5个商业模式同时运转，这不是一般的软件企业能做到的。这样的结果是，东方不亮西方亮。所以，微创获得很高的收益是可以预见的。
不过，在急于追求创新和自主知识产权的形势下，在微创既定的目标下，微创的业绩虽然很好，但似乎又不完满。在其他4个模式48%的销售收入中，系统集成和软件产品的销售占了相当的比例，而软件开发所占的份额只有5%。5%的研发收入，这个比例离一个创新型的软件企业毕竟差距太大。
平心而论，无论是第1年，还是第3年，微创对于自主创新的软件研发还是不遗余力的。
微创将自主产权的软件产品研发定位于商业应用软件（CRM），微创企业信息化系列产品及解决方案，以及微创软件开发管理系列产品及解决方案BMS。之所以作出这样的选择，是因为微创和市场的实际。
2002年前后，CRM处于发展初期，刚开始推广。它的发展历程是先从国外引进理念，然后借助概念将CRM的应用在客户中创造新的需求，这种需求容易得到客户认可。
微创之所以选择CRM，是因为看到了市场对CRM产品的巨大潜在需求，微创希望在中国CRM的发展中扮演先锋的角色。很快，微创从产品规划到研发再到行业顾问和实施顾问不断找到专家参与其中，形成了一支阶梯形的人才队伍，具备相当的实力。
根据相关市场分析，CRM当时在国内只有4000万元~5000万元的市场，更多公司的进入有助于CRM整个市场的培育。像用友、金蝶这些厂商凭借财务、进销存等软件起家，有着充足的客户源，他们更多的是以整合方案来推进自己的CRM市场。而切入CRM市场的方式有很多，可以根据各自的目标对象有针对性地切入，做得更精、更专、更好。从这个角度看，CRM应该是厂商共同来开垦的荒区，还远远未到在固定范围火并的阶段，空间还很大。
可以说，微创选择的是一个新兴领域的完全有潜能的软件研发产品。在选择CRM的目标对象中，微创特别关注中型企业客户，关注行业主要是较规范、发展前景良好的行业，比如会计事务所、律师事务所、汽车销售、IT产品代理等。
2002年9月4日，CRM客户关系管理系统在上海发布，并逐渐形成了自己的拳头产品。
3天后，微创另一个自主开发的软件：微创BMS软件开发管理平台发布。
唐骏有一个预期，期望第一年技术支持占52%，第二年降到40%，以后占到30%，而把上升的空间让位给开发自主创新的产品。