盖茨认为，比较有收益的做法是：作为一个高层管理者，你应该经常拿出一些时间来同你属下的主要人物谈话，征求一些他们关于本公司的意见和建议。如果所得构想对公司是有益的，就应该提到议程上来加以考虑、讨论和实施。我们相信，一个迅速发展的公司，注重公司内部人才利用，发挥他们多方面的潜力，才会使公司健康有利地发展壮大。
93．激励员工的窍门
激励是调动人们积极性、创造性的一种好方法，激励在管理活动中具有积极的意义。通过对群体成员的激励，是提高群体活动效率的根本前提。概括说来，激励作用表现为：一是强化个人动机，从而强化个人行为，使其保持较高的工作效率；二是改变个体行为，使其行为符合领导活动目的；三是提高劳动者素质，使其不断提高思想觉悟，努力增加自己的知识，提高劳动技能；四是密切领导者和被领导者关系，培养团体精神，增强群体内聚力。
激励的方式和手段是多种多样的，世界现代知名企业管理者常用的主要有以下几种激励方法。
□马斯洛的需要型激励术
马斯洛是美国著名的心理学家和行为科学家，他于1943年出版的《人类动机理论》一书中初次提出了需要层次论，1954年他在《激励与个性》一书中，又对该理论和个性问题作了进一步阐述。
马斯洛认为，在千差万别的人类需要的表现形态中，存在着某些共同的需要，而且这些共同的需要按一定的规律呈层次状分布。
马斯洛首创人类有5种基本需要：生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。
①生理的需求是维护生存的最基本的需要，包括衣、食、住、行、睡和性的要求等。
②安全的需要是维护安全，摆脱失业和丧失财产等威胁的要求等。
③情感的需要可以归纳为归属和社交等。
④尊重的需要包括自尊和被人尊重。自尊指的是"在现实环境中希望有实力和有成就感，能胜任和有信心，以及要求独立和自由。"被人尊重是指"要求名誉和威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心或高度评价。"自尊需要的满足使人产生一种自信的感觉，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。
⑤自我实现的需求是一种使人最大限度地发挥自己的潜能并能完成某项工作或某项事业的欲望。他写道："自我实现的需要，指的是使他的潜能得以实现的向往。这种向往是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己的能力相称的一切事情。"
马斯洛认为，这5种需要问存在着如下关系：5种需要相互联系并按其"从低到高"排列成一个等级系列，但这种次序不是完全固定的，是可以变化的，也有种种例外情况。需要的满足是相对的，并不是一种需要完全满足后，高一层次的需要才出现。这5种需要中只要一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展。需要的层次越高，满足的可能性愈小。同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是多种需要支配的。但是，每一时期内总有一种需要是占支配地位的，这种需要称之为优势需要。下一个高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。满足了的需要就不再是一股激励力量，"有机体只会为那些未满足的需要所组织"。当然，这种提法必须有前提条件，那就是，"假如我们只关心"现实"激发我们的动机，而不是"可能"或"将来"激发我们的动机，那么满足了的需要就不再是激励因素了。"
□奥德弗ERG激励术
ERG理论是"生存--相互关系--成长需要"理论的简称。因生存、相互关系、成长三个英语单词的字头E、R、G而得名。它是美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗在大量实证研究基础上对马斯洛的需要层次论加以修改而形成的。奥德弗认为，在管理实践中将职工的需要分为以下三类：生存（existence）需要，包括生理需要和安全需要；相互关系（relatedness）需要，包括社交、人际关系的和谐、相互尊重的需要；成长（growth）需要，包括自尊和自我实现需要。
与马斯洛的需要层次一样，奥德弗的ERG理论除关于需要的分类外，还包括其他三个基本观点。各个层次的需要受到的满足越小，则这种需要越为人们所渴望。譬如，许多残疾青年因其身体有某些缺陷而常受歧视、得不到应有的尊重，所以他们往往对尊重需要比较敏感。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层的需要就越渴望得到满足。如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。例如，成长需要长期受挫，有时也会导致人际关系需要甚至生存需要的急剧上升。在此，ERC理论不仅提出了需要层次的"满足--上升"趋势，而且也指出了"挫折--倒退"的趋势。这一规律在管理中是很有启发意义的。
□赫兹伯格双因激励术
美国犹他大学管理学教授弗雷德利克·赫兹伯格认为，满足需要未必能起到激励作用，要看满足什么样的需要。他在20世纪50年代末提出一种新的"需要层次理论"--双因素论（或"保健--激励论"）。
这种理论把满足需要的因素分成两部分：一部分是"保健因素"，没有这些因素会使人感到非常不快，但这类因素再多也不会产生明显的激励作用；另一部分是"激励因素"，有了它们会使人感到特别满意，没有它们就会使人不求进取。赫兹伯格通过实际调研发现，尽管不存在绝对纯粹的保健因素和激励因素，但仍可从所有因素导致满足或不满足的频度上，把它们大致区分出来。例如：工作条件、工资、个人生活、地位、安全、同事关系等基本属于保健因素；成就、个人发展、晋升、责任感等，基本上属于激励因素。显然，前者对应于低层次的需要，后者对应于高层次的需要。在这个意义上，双因素论也是一种需要层次论。但应当注意，赫兹伯格采用的两分法有其独特性。它在管理上的意义是很明确的：
第一，提供充分的保健因素以消除不满，但不要以为这样就能明显提高工作的积极性；
第二，提供充分的激励因素才是从人的内心激发积极性的有效途径。基于这一理论，赫兹伯格开创了"工作丰富化"的管理方法。
□麦克利兰成就型激励术
美国心理学家麦克利兰提出了成就需要型激励策略。他认为人除了生理需要外，还有三种需要：权力需要、合群需要、成就需要。
①权力需要
指挥别人和控制别人的愿望。权力需要强烈的人喜欢"负责"，追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。这种人希望支配别人和受到社会的尊重，而极少关心他人的有效行为。
②合群需要
指追求人与人之间的友谊和密切关系的愿望。合群需要高的人，喜欢合作环境胜过竞争环境，处理冲突时往往倾向于调和折中。
③成就需要
是指一个人完成自己所设置的目标的愿望。成就欲望很高的人，关心成就比关心报酬更重要。高成就需要的特点是：有强烈的承担个人责任的愿望去寻找解决问题的方案；倾向于设置有一定程度困难的成就目标并冒相当的风险；强烈希望获得工作绩效的反馈；一心关注着工作和工作的完成。另一方面，低成就需要的特点是，喜欢工作的冒险程度低和工作大家平均责任。
成就激励的培训的四个环节：
教育受训人员怎样像有高成就需要的人那样思想、说话和行动。
激励受训者为自己设置较高但又是能实现的工作目标。
给受训者有关他们自己的信息，以提高学员的自我认识水平。
交流彼此的希望和担心、成功和失败的经验教训，从激励人的共同经历中创造团结互助的气氛。
□弗鲁姆的期望激励术
期望激励策略是美国心理学家弗鲁姆提出来的。他认为一种激励，其所具有的作用的大小取决于两方面的因素，一是期望，二是效价。所谓期望就是指对某种激励因素所能实现的可能性大小的预期；效价，是指这种激励因素实现对其本人的价值大小。公式表示为：
激发力量=效价×期望
从这个公式可以看出：某种激励如果期望值很大，即可能实现的概率很大；如果实现则对于人效价又高，那么，这种激励的潜在作用就很大。如果期望与效价二者之间有一个为零，则激励作用也将消失。
弗鲁姆认为，根据人的期望模式，为了有效地发挥个人的生产动机，需要处理好三种关系：
①努力与成绩的关系。
②成绩与奖励的关系。
③激励与满足个人需要的关系
□洛克的目标激励术
所谓目标，是指行为的目的或指向物，是与满足一定的需要相联系的客观对象在主观上的超前反映。在组织或企业中，常见的如绩效标准（产量、质量、定额、任务、期限、预算等）。既有物质或有形的目标，也有技术级别、文化水平等精确或无形的目标。目标理论，或更精确地说目标设置理论，认为目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。最早提出这一理论的是美国马里兰大学心理学教授洛克，他和他的同事通过大量的实验室研究和现场试验，发现大多数激励因素（如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等）都是通过目标来影响工作动机的。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。
洛克等提出，任何目标都可以从下面三个程度来分析：
①目标的具体性，也即能精确观察和测量的程度；
②目标的难度，也即实现目标的难易程度；
③目标的可接受性，指人们接受和承诺目标或任务指标的程度。
大量研究表明，从激励的效果或工作行为的结果来看，有目标的任务比没有目标的任务好；有具体目标的任务比空泛的、抽象性目标（如越快越好、越多越好、尽量干好）的任务好；难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标好。换言之，合适的目标，也即具体的、难度较大而又为人们接受的目标所具有的激励作用最大。许多学者认为，遇到难度很高或复杂庞大的目标，最好把它分解为若干个阶段性的目标，也即子目标。通过子目标的逐一实现，最后达到总目标。这是完成艰巨目标的有效方法。当然，在实现总目标的过程中，必须经常能通过反馈了解子目标进展的情况。最好的行为进行奖励，也不排除必要的惩罚方法。
运用强化方法应注意如下几点：
①必须使组织成员懂得，奖励是随其表现而定的；
②好的表现如果长期得不到奖励，就会出现劣化趋势；
③维持激励作用的最有力的强化方式，是所谓"可变比例的强化方式"，即出现一批（而不是一次）好的表现便给予一次奖励，但并不限制一批好表现的数量；
④当必须惩罚一个人时，不光要责备他，重点在于讲明白错在哪里，怎么改正便可以赢得奖励。
奖优罚劣并不是洛克的发明。它作为一种基本的管理、教育方法，在全世界任何一个国家都得到了普遍采用，并且可以追溯到人类文明史的早期。但是，现代的许多管理学家都认识到，这种外部刺激、外部激励的方法，未必总是有效的，更不是惟一的有效的方法。他们指出，这些方法虽然在许多情况下都能见效，但容易导致"依赖性"的行为。推一推动一动，不推就不动，不利于发挥首创精神。赫兹伯格关于保健因素和激励因素的区分，至少在一定范围内，清楚地说明了这一点。他形象地比喻说，外部激励相当于给组织成员们"充电"，只有经常充电，组织成员才有工作动力，而且是被动地工作。为了使组织成员主动地、创造性地工作，要让他们具备不用充电的动力--发电机，这就要设法让组织成员从内心深处热爱工作。组织行为学家大多持有类似的观点。
□亚当斯公平激励术
美国心理学家亚当斯于1963年前后提出了公平理论。他认为，报酬的多少固然对人的激励大小有关，但人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更重要的受相对报酬的影响，即人们总是进行"投入"、"产出"之比。所谓"投入"，是指一个人对自己的条件如毕业早晚、工龄长短、教育水平高低、技术能力大小等等的估计，也就是他所付出的"资本"是多少。如果他自己对自己估计高，那么他认为自己"投入"多。同时，又把个人工资多少、级别高低、受重视程度等等看成"产出"，也就是他所得的报酬如何。在比较的时候，如果个人认为"投入"与"产出"相符，就是公平感，而心情舒畅，努力工作。否则会感到不公平，产生怨气。在比较的时候，人们还会将自己的"投入"、"产出"比例同其他人的"投入"和"产出"比例相对照，如果出现自己的"投入"和"产出"比例与他人不相符，也会产生不公平感，引起怨气。当人们有了不公平感，可能采取下面的五种对待方式：
①重新认识个人的"投入"与"产出"比率，甚至于以一种自我安慰的方式来解释，求得心理上的解脱；
②采取行动改变他人的"投入"与"产出"比率；
③努力改变自己的"投人"、"产出"比率，消极怠工，减少投放或要求增加产出；
④改变比较的方法，换一个人进行比较，求得主观安慰；
⑤采取不正当的方式发泄不满，发牢骚，造谣中伤别人，制造人际矛盾。
□信任原则激励术
"信任就是力量"，"信任就是最高的奖赏"。信任是对群体成员价值的一种肯定。人们在受到信任后，便会产生荣誉感，激发责任心，增强责任感。尤其是当领导者给予的信任与个人的意向、兴趣、爱好相吻合时，下级工作起来就会"虎虎生风"，工作不再是一种负担，而是一种享乐。就能以此激发起人们的更大积极性。要在下级的心理上建立起一种被信任感，相应上级是信任他们的，为此领导者必须对所有的下级一视同仁，"一碗水端平"，不能有亲有疏，有远有近。即使是犯了错误的后进者，也潜在地存在着一种想使自己好起来的愿望。
领导者的责任，就在于利用人们求好向上的心理，加以正确引导，激励他们前进，使下级的积极性能够充分地发挥出来。
美国休一帕公司对职员非常信任。公司对雇员的信任程度很鲜明地体现在它的"实验室库房开架政策"上。所谓开架政策就是工程师不仅可以自由出入库房取用物品，而且鼓励他们将重要部件带回家供个人或家庭使用。