一般说来，多数上司的工作经验会比较丰富，专业知识也比部属精深。所以部属所提出的意见，在上司眼中，也许根本就不成熟，不值一顾。尤其在上司忙碌的时候，更不可能有耐心去聆听。所以，关于上司是不是一定要听取部属的意见，或以什么态度去听取部属的意见，这件事情恐怕还是见仁见智，很难有一致的答案的。也许部属的意见听起来是幼稚可笑，但上司必须有倾听的态度。假使在态度上能注意到这点，部属就会感觉被重视，而更主动找机会表现自己的才能。
尽管部属的意见不可取，上司也不能当头泼冷水，而应该诚恳地说："你的意见我很了解，但是，有些地方显然还需多加斟酌，所以目前还无法采用。但我还是很感谢您，今后如果有别的意见，希望您多多提供。"如果上司的措辞这么客气的话，部属的意见尽管不被采纳，心里也会觉得很舒坦。同时也会仔细检讨自己议案中所忽略的事，然后再提出更完整的构想。像这样激励，就是部属获得成长的原动力。
但这种安抚的做法，还是不够积极，还是要尽量采用部属的意见。当然，并不是说只要部属提出意见，不管对错，都要奉行。而是说，对于有缺点的意见，上司能加以弥补。并且说："既然有这种好构思我们不妨做做看。"用这种态度来做事，虽然难免会失败，但成功率还是很高的。
经营者若想培养人才，就必须制造一个能接受部属意见的环境和气氛，不只是消极地沟通安抚，更要积极地采用推行。这样，才能集思广益，争取成功。我们必须承认，一个人的智慧，绝对比不上群众的智慧，所以上司积极听取部属的意见，才能得到共同的成长和较高的工作成效。
当上司有求于部下时，他千万不能以命令口吻，否则部下顶多只是做到服从、称职而已。这虽然也是一种工作态度，但希望部下逐渐独立自主的目标，却很难达到。当然，由于职务的不同，很多工作在形式上，不得不采取命令方式推动。同样是"你去做这件事"一句话，由于语调的不同，给人的感受就有很大的差别，对于上司的谦虚，敏感的属下不会浑然不觉。
不论如何，人总是喜欢在自主自由的环境中做事，惟有如此，创意和灵感才能层出不穷，工作效率才会提高，个人成长的速度也会加快。因此，上司站在培养人才的目标上，必须创造一个尊重部属的环境，而且尽量采用他们的意见。以咨商的手段来推动工作，自然能上下一致，相互信任，一方面能促使部属成长，一方面，也能使事业突飞猛进。
29．善待员工的创造力
富有创造力的人若要全心投入工作，就必须对所从事的研究项目满怀兴趣。你必须使他们对所从事的工作保持浓厚的兴趣，否则，他们会丧失动力，因而也就不能发挥本身的潜力。
确保所有从事某个研究项目的人--不管他们参与整个项目还只是其中一小部分--均目睹工作圆满完成。他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感。
一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系。这不仅使他们了解顾客的需要，而且当他们研制出一种成功的产品时，也可使他们领略到这份成功的喜悦。
另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期、中期和长期的研究项目。这样，他们就能不断体会到完成工作后的成就感。
当某人提出一个不俗的研究设想时，便应委以重任和给予资源以完成这项工作。委任革新者不仅能激发他的工作能力，并能证明他能否承担更重要的责任。
大部分富创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感和满足感。他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要。对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。
这方面有两项好处。第一，它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题，以避免意外的重大损失。第二，它使你有机会向你的员工反馈。
当你到各个办公室巡视时，要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性，要尝试每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率，往往有令人惊讶的影响。
富创造力的人需要一个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在各个部门或办公室的骚扰。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作环境。
革新者的创意价值是难以计算的，因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金。但富创造力的人需要感到他们及所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的经理，你便应竭尽所能为他们争取津贴和福利。
一旦有人提出创新的意念时，就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他。从长远来看，这种政策具有极大的激励作用。
富创造性的工作往往需要每周工作60～70小时。在这段期间，灵活的出席时间是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你最重要的资产。你应牢记合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时，他们可能会拒绝超时工作。
一些富创造力、甚至是具有超凡创造力的人，往往并没有充分发挥他们的潜力。根据无数研究的结果所得，大部分人一般只发挥20～30％的能力。但若能激发他们的工作热诚和动力，就能发挥80～90％的潜力。由于不少员工没有尽展所能，而引致丧失了多少生产率、流失了多少科研设想，这些损失都是无法估计的。
员工未能达到预期的表现，可能是由于以下三个原因：首先，员工本人是否愿意干好他的工作？其次，他是否懂得怎样去干？第三，他是否有机会发挥他的才能？
有时候，员工本身是希望能干好他的工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇用他时，你是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值？他所接受的训练是否足以应付工作的要求？此外，也许是由于超出他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力。例如，文书或其他部门的工作拖拉，也会直接影响他的工作。
以下三种方法可以提高他们的工作表现：
（1）重新规定任务。有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力来重新规定他的工作，以便其掌握。
（2）提供额外培训。公司可通过为雇员提供有效的培训计划，防止人才流失。
（3）关心员工。你需要让员工得知你关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性。
30．发掘职工的长处
在发掘职工的聪明才智方面，有许多世界知名的公司做得非常好，值得借鉴。
□在企业设立"建议箱"
为了发掘职工的聪明才智，韩国五大财团在企业设立"建议箱"，收到极佳效果。
现代财团的各公司规定每人一年要提出2-6条建议，各部、处每月举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为一至十等，一经采用即给予3000元至50万元的奖励。
乐善金星财团每年按月、季、年颁发"乐善建议大奖"、"最多建议奖"、"最优秀建议奖"、"建议最多部处奖"，平均每个职工每月提一条建议，从计划到售后服务应有尽有。
三星财团从1981年就开始实行建议表彰制度。设金奖200万元，银奖100万元，铜奖50万元。
大宇财团不仅设立了小"建议箱"，而且还建立了"电话建议制度"，让职工把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来。安排专职人员接电话，设金、银、铜、鼓励奖。
鲜京财团的高招是，如果一人或几人提出的建议被采纳，公司便提供资金，由提建议者独立去经营，去实践，变成现实。
□从多种渠道加强培养
人才要靠教育和培养，其方式方法多种多样。企业人才流失是客观存在，难以避免。但企业应当有相应的对策，充分挖掘潜在人才，自我培养。途径是：送出去培养--企业通过公开的渠道，选送素质较好的有培养前途的职工到对口的大专院校学习，或派往同行业先进的企业进行技术培训；请进来培养--请来有技术专长的工程技术人员来厂传授技术等，着重提高技术素质；重点培养--企业缺哪方面的人才，就挑选人员进行重点培养；复合型培养--对企业一些先进入物，既进行生产、技术方面的培养，又进行设计、工艺、质量经营等方面的培养，成为复合型人才；一旦某方面的人才短缺，即可马上替补而上；激励培养--可通过岗位练兵、技术比武、文化考试等方式，公开竞争，使得一大批各方面的人才脱颖而出。当然有条件的企业，还可选择有关人员到国外进行参观、考察、进修等，为企业培养一些高科技人才。
□培训过程规范化和严格管理
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信由93000多名员工在130多个国家为顾客解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是它能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
在中国，有组织的业务培训活动开展得较晚。近年来，虽然许多企业开始注意培训对提高组织效率的重要作用，但总的说来效果尚不够理想，其中很重要的原因之一是缺少严密的培训组织，往往只是由人事部的某个负责人临时抓一下。既不能根据组织发展的需要来建设和发展课程，更没有人和精力来做培训市场开发工作，因而培训工作表现出很大的随意性。
而爱立信培训中心的组织却很健全，既有课程发展部专门考虑和设计培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的需求。最后，爱立信北京培训中心的行政部为整个培训提供了有效的后勤保障。毫无疑问，爱立信健全的培训组织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。
培训过程规范化和严格管理是培训得以顺利进行和收到良好效果的重要保证。从以上的介绍中知道，爱立信北京培训中心的培训遵循规范化的程序，全部过程都有章可循，既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。
31．培养人才要区别对待
随着企业经营活动的变化，企业所需人才也会发生相应的变化。国际化、多样化和技术化等等这些变化，推动着企业不断寻求与以往不同的人才。所谓寻求人才，同时也就是培养人才。教育培训好企业职员，使他们具有战斗力，就不用时时到外部去寻求人才。
每个公司里都有新职员、骨干职员、干部候补者，以及经营管理人员等各种研修对象。所有职员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高各自的能力，不管是事务系统，还是技术系统。不仅有必要对企业职员进行教育，而且对协作企业和交易对象的职员也要进行教育。为了加强竞争力，提高所有职员的素质是必不可少的。
公司培养人才，是一个重大课题，但又没有简单划一模式，因为培养人才要因职而异。每一个公司的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，各公司有自身的独特性，因而对这些不同岗位类别的人员的培训，应安排不同的培训项目。
□公司经理
公司经理的职责是全面负责整个公司的经营管理。因此公司经理的知识、能力和态度关系到公司的经营成败是至关紧要的，因而对公司经理的各方面要求较高。从这个意义上说，公司经理更应该参加培训。绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能，公司经理的培训要实现以下目标：
①教会经理怎样有效地运用他们的经验、尽可能发挥他们的才能。
②帮助经理及时了解掌握公司内部条件、外部环境的变化。如定期召开会议，交流各部门信息，落实各阶段计划；组织经理学习政府的有关政策、法规，帮助经理们了解政治、经济、技术发展的趋势等等。
③帮助经理迅速掌握一些必备的基本技能。如处理技术问题、处理人际关系、主持会议、分析、谈话等方面的技能。
④帮助新上任的经理人员迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系、内外环境等等，帮助他们尽快地适应新的工作。
□基层管理人员
在公司中基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益，另一方面又要代表下属职员的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾。同时，基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能。如果基层管理人员没有必要的工作技能，就会难以开展工作。
上任前大多数基层管理人员都是从事业务性、事务性工作，缺乏管理经验。所以，当他们进入基层管理人员的职位后，就应该通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己过时的工作观念、熟悉新的工作环境、掌握新的工作方法。
□专业人员
每个公司都有会计师、工程师、经济师、律师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。
但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏必要沟通和协调。因此，培训的一个目的就是让他们了解他人的工作、促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公司整体利益出发共同合作。
专业人员参加培训的另一个重要目的就是为了适应社会经济技术的发展不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识。
□普通职员
公司的主体是职员，职员们直接执行各种生产任务，完成各项具体性工作。
培训普通职员要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。
32．灵活培养员工
培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容，下面列举一些主要的培训方法。
□新职工的培训