其次来看新个人主义社会与剧本思维：从卖者到支持者。我们早已习惯了把企业产出直接定义为产品（这有什么错吗？），也习惯了将提供产品的企业称之为卖者（这又有什么错吗？）。现在是到了打破这一习惯的时候了（以前的逻辑真的错了！）。传统企业将其产出限制在针对或大或小的顾客群体的产品，在它们看来，那些“无名无姓的”顾客的工作情景都是简单和相似的，这里并不存在值得重视的顾客价值。拥有道具——也就是它们生产的产品——才是最重要的。营销思维是支配这一实践的核心理念。这样的企业可能仍然会存在一段时期，但它们将逐步被替代，并以加快的步伐被边缘化。
根本的原因来自于已经开始喷发并不断加速蔓延的“新个人主义社会”浪潮。在这股不可逆转的浪潮中，作为市场基础的顾客价值逻辑和作为产业基础的企业逻辑，都发生了根本性变化。
朱柏夫和马克斯明提出了面向新人类价值逻辑和新企业逻辑的若干基本原理。
第一，所有价值存在于个人空间。
具有心理自主倾向的个人是所有价值和财富的源泉。就“个人的完全自主和自由发展”这样的需求境界而言，看来自由主义经济学和马克思主义经济学形成了一个显著的交集。
第二，价值挖掘和实现取决于持续的关系。
为了挖掘和实现存在于个人空间中的价值，以企业为核心的供方网络必须与作为顾客的个人结成持续的关系。只有这种持续的关系，才能帮助企业发现、评估存在于顾客个人空间中的价值。特别需要提醒的是：“顾客个人空间”可以理解为是一个在心理自主支配下的工作集合。虽然其中一些工作是顾客个人已经开展的，但还有更多的工作是顾客个人暂时没有意识到的，有赖于通过与企业的互动，不断激发出来。正因如此，朱柏夫和马克斯明才指出：“与个人的关系是分布式资本主义创造财富的基石。”
第三，深度支持成为企业产出的基本形式。
出于顾客个人价值挖掘和实现的目的，企业（我们暂时这么简单地称呼）需要承担起比简单提供产品复杂得多的责任与义务——围绕个人消费体验所有环节而形成的任务。如果把这些任务组合起来，我们将看到什么？顾客的工作情景！深度支持就是持续提供顾客需要的工作情景，产品和服务只是顾客工作情景中的要素或载体。以顾客工作情景为典型形式的深度支持，才是现代社会中企业产出的基本形式。
第四，作为单一卖者的企业转变为提供互补价值的供方网络。
为个人顾客所接受、欢迎，以致无法脱离的工作情景，将由一批合作的企业而不是单一企业来提供。在朱伯夫等人看来，提出“什么样的企业可以实现深度支持”这本身就不是个好问题，原因是：深度支持或者说提供个人顾客满意的工作情景，这不是现有的企业组织能够提供的东西。能够完成这一任务的，是一批都采取了新型商业模式的企业联合体。这就是为什么我们在上面第三点提到“企业”时，要明确这只是暂时的称呼，因为这个称呼并不准确。
了解了上面这些原理之后，我们就不难理解为什么基于营销思维的企业实践必然会边缘化，为什么用“顾客工作情景”而不是产品或服务，作为顾客价值实现的形式。
顾客问题解决方案的内涵，就是供方实现深度支持的方法设计，或顾客工作情景的方案设计。在下面的讨论中，我们将“顾客问题解决方案”和“顾客工作情景方案”完全等价。
和描述产品的图纸不同，顾客问题解决方案，或者说顾客工作情景方案，需要另一种完全不同的工具来表达，这就是剧本。人们不仅可以通过阅读剧本而了解一个解决方案，更重要的是，通过观察剧本可以模拟现实中的顾客问题解决过程，或者说顾客工作过程。
一个客观存在的顾客问题解决过程，不论其吸引力如何，对顾客来讲，都意味着他们在解决某一问题时所获得的一种情景。和孤立的产品不同，剧本更加立体和动态，剧本将展示顾客——也就是想要解决某个问题的人——“借助什么，在什么人或什么物质的配合下，通过怎样的活动，从而解决了想解决的问题”的全部信息。我们把以剧本形式提供深度支持，也就是提供顾客工作情景的实践思维，称之为剧本思维。表3—2比较了两种思维的主要区别。
遗憾的是，还真有很多（事实上是大多数）企业管理者完全不会编剧。这就让我们想起目前中国影视产业中“雷剧”横行、观众怨声载道的情况。为什么会这样？因为那些“导演”们不知道观众真的想看什么。这用在企业家身上是完全一样的：不知道顾客的问题和期望，当然无从下手开发好“剧本”。其实，仅仅“知道”顾客问题还只是及格水平。好一点的情况是决策者对此“极为敏感”。最好的情况是，在顾客还没有显著感受、意识到他们的问题时，企业管理层已能够主动梳理、澄清并表达这些问题。
一般情况下，企业能够从顾客那里感受到的，仅仅是与某个问题有关的困惑、不满等情绪信息，但情绪本身并不能代表问题之所在。当企业需要沿着顾客的某种情绪“顺藤摸瓜”地发现其背后的问题时，他们往往弃“藤”而去，将其目光专注于它们的产出——那些解决顾客问题的道具，而不是顾客问题本身。
很少有企业能够达到顾客问题的层面，更别说有企业能够超越顾客问题层次，进而分析包含这些问题的工作：该项工作的起源、工作的环境、工作的必要性与功能，等等。这就导致很少有企业有能力沿着“工作—偏好—问题”的路线，来评估其顾客问题解决方案的优劣，当然更谈不上创新这些解决方案。
在根据顾客期望的结果反向设计顾客工作，并据此甄别潜在顾客问题方面，“结果驱动创新（ODI）方法”进行了有意义的探索。
链接：结果驱动创新（ODI）理论与方法
人类进入新世纪后，“创新”成为企业谋求发展的主要武器——在经济低迷时期更是如此。
越来越多的企业CEO招募、任命了首席创新官（ChiefInnovationOfficers，CIO），或者组建高规格、高权力创新团队来推动企业的创新工作。然而，在企业选择具体的创新项目、创新方向前，首先需要解决的是：它们应采取何种创新流程，或者说创新路径。恰恰是对于这个问题的不同选择、设计，导致了创新结果的迥然差异。
用户“工作”是ODI流程的核心分析单元
ODI对用户工作的关心建立在下列三个认识之上：
第一，产品在用户端被不断使用、消费，而“工作”则是稳定、长期存在的。工作的进展将决定用户的价值获取情况。
第二，使用户工作尽可能完美的开展就是用户价值的核心内容和评价标准。
第三，用户对结果的追求并不是由产品决定的。相反，这个追求取决于用户工作的需要，企业提供的产品或服务仅仅是完成这个工作的过程所需要的。
披露期望结果的问题清单
对顾客价值活动中某项工作的每一个步骤，考察以下三个方面的问题，我们以农作物——玉米的种植工作为例，来说明如何系统识别用户端对该项工作期望结果的需求。
ODI是一种面向有效创新的系统化理论，这个理论的核心假设是：用户之所以购买企业的产品或服务，是出于改进其自身某项工作的愿望。ODI将企业的价值创新活动与用户的“结果评估”联系起来，成为创新管理领域的一项革命。应用ODI方法指导企业的创新活动获得了高达86%的成功率，这些成功的创新推动了企业对核心市场的保护、对关联市场的扩张以及对新兴市场的进攻。
最后来看顾客工作情景。当顾客工作按照剧本的编排有所进展时，其过程就构成了一个特定的“情景”。情景一词很容易让我们想到舞台。的确，在商业模式视角下，人们完成各自工作的过程，可视为以顾客为主角的形形色色的舞台展开进程。虽然这些舞台展示的情景各不相同，但其构成要素是一样的：道具、服务、合作者、（灯光音乐等）剧务以及它们之间的关系。
板块支撑要素
按照上面我们对情景问题的分析，针对具体工作的顾客消费情景，其吸引力状况就具有两类影响因素：产品性能丰富性状况和过程支持丰富性状况。它们分别对企业主导的顾客工作情景的吸引力形成了不同性质的影响。板块面积就由这两个支撑因素的乘积决定。
第一，产品性能的丰富性状况。
产品就是顾客问题解决方案中的道具。大多数情况下，应用这个道具的是顾客本人，例如电视机遥控器，但在特殊情况下，这个道具是其他主体操作的，例如游艇。值得留意的是，同样的道具可以应用在不同的剧本，也就是不同的顾客问题解决方案中，只不过其解决的问题和产生的结果却很可能是极不相同的。例如，以4G手机为道具的顾客问题解决方案设计，就是目前商业模式研究者们最为关心的问题之一。
作为工作情景中的道具，或者说解决问题的工具，产品性能的丰富性将对顾客工作情景形成支撑。这里，产品性能的丰富性是指产品在解决顾客问题过程中发挥作用的种类以及大小情况。作用种类越多，每一种作用越大，性能越丰富。因此，产品性能的丰富性就由产品功能的先进性和可靠性决定。
功能的先进性主要取决于产品技术本身的先进性，其基本表现是使用此类产品可以令顾客工作成果的精度变得更高、成本变得更低等。而可靠性则是使用过程中产品功能稳定发挥的状况。可靠性越高，表明功能发挥越稳定，反之则越低。
第二，过程支持丰富性状况。
顾客价值的获取是通过一个完整的过程而实现的，我们称此过程为顾客问题解决全周期。全周期一般由4个环节构成：购前沟通过程、获得产品或服务过程、工作中的问题解决和信息反馈过程。所谓购前沟通过程是指顾客出于解决问题的需要而搜寻供方信息、进行咨询、确认、交易沟通等活动。而获得产品或服务过程是指顾客为获得供方的产品、服务而实施的行动，如前往机场以便乘机，前往景点以便观赏等。至于工作中的问题解决，则是传统意义上的消费过程。信息反馈过程是指顾客对供方提供的工作情景的有关意见反馈，包括申请附加服务、要求维修、退货、提出改进意见等。
上述全周期的每一个环节，都存在供方进行价值创造或创新的机会。当企业在这些方面付诸行动，以支持顾客更好地完成这些过程时，都意味着对顾客工作情景的丰富与改进。
这里的所谓“支持”，就是指为使顾客全周期进展顺利，使其工作情景具有最大程度的独特性，由企业直接提供或由企业协调提供，除产品外的全部要素供给。为简单起见，我们有时也会将这个“全部要素供给”简称为“提供物”。
从形态上讲，提供物包含（产品）附件、说明书、安装服务、托运、维修等服务、售前的咨询、广告信息，等等。事实上，根据迈克尔·波特的价值链理论，企业的价值链中任何一个部分（如研发活动）都有可能与顾客的某个价值活动（如售后服务）发生联系，而每一个联系都包含企业提供给顾客的某种东西（注5）。这就是说，供方所有与对象的接触都可能包含提供物的组成内容。
细心的读者可能会发现：我们在上面的描述中，交替使用了“供方”和“企业”这两个不同的词汇，原因很简单，在这里它们是不同的概念。我们所说的“供方”一般情况下是一组企业，它既包含传统管理研究中对应的买—卖关系中的卖方，也就是迈克尔·波特理论体系中的“企业”，我们可以把它称之为狭义的供方，也包含与这个狭义供方具有实际合作关系的其他企业。所谓实际合作关系，就是这组企业的产品或服务彼此之间具有互补关系。我们在互补之前加了“实际”二字，是因为现实中产出有互补关系的企业彼此之间未必都很清楚这种关系的存在。不过，无论企业当事人是否意识得到，对特定的对象而言，提供物就是全部供方共同传递给他们的东西。
理解了什么是提供物，判断提供物是否具有创新性功能就成为较为明确的结构化问题了。只要提供物的某个局部具有创新性功能，那么该提供物就可以视为具有创新性功能。为此，我们首先会看那个供方中被称作为卖方的企业的提供物，即核心提供物，它在功能上有创新吗？如果答案是肯定的话，那么提供物当然是有创新性功能的。
稍微复杂一点的情况是：如果核心提供物没有在功能上的创新，我们还需要看互补产品的情况。如果核心产品没有与之互补的产品或服务，那么提供物就没有功能创新；如果有互补产品或服务，但这些互补产品及其整合也没有功能创新，结论还是提供物没有功能创新。如果互补品或互补品之间的整合包含功能创新，则提供物具有创新性功能。
下面，我们来看一家西餐厅的情况：如果该餐厅的菜肴、制作工艺及口味都没有有别于其他西餐厅的地方，并且该餐厅也没有互补品与之构成系统的提供物，那么该餐厅的提供物就不具有创新功能。如果该餐厅开在某个海底，消费者用餐时还可欣赏到珊瑚美景和珍稀鱼类，而这里提到的“珊瑚美景”“珍稀鱼类”是其他机构提供的，那么这种具有互补关系的提供物则显然是有创新功能的。
我们用带有组合性质的提供物代替了传统意义上的产品，就是希望避免在分析判断对象的问题属性上犯错误。正如是企业的产品定义了顾客的需求一样，供方的提供物定义了对象。
现实中，不少企业在理解、归纳本企业产出属性时，会用“卖点”这个词来强调其特色。我们发现，在被列出的各种“卖点”之中，可能存在一些功能创新。从这个意义上讲，形成尽可能多的“卖点”将有可能带来有利于企业的后果。但要注意，靠尽可能多的“卖点”来提升顾客价值定位的水平，很有点像莱维特所批评的“营销近视症”：只看到供方做了些什么，而不知道对象的问题，也就是对象的痛苦、纠结、困境在哪里。
对此，我们必须强调：顾客问题是由顾客端因素决定的，供方的提供物不论有多少“卖点”，都只能作为人们测试另一端顾客问题的“探测棒”。最明智的企业可以顺着这个探测棒发现和明确自己所解决的顾客问题究竟是什么，并根据相应的发现对其产出进行必要的调整，这将在实质上优化企业的顾客价值定位。而平庸的企业正相反，它们可能永远都不知道“探测棒”另一端的顾客问题是什么。
根据其性质，过程支持要素有三种基本形态：
信息界面。信息界面即企业接收顾客信息并提供自身有关信息、数据的全部界面，包括呼叫中心、服务热线、企业网页以及对顾客开放的专用数据信息界面等。