早期的梅高设计事务所与广告没有任何关系，而是一家为企业设计包装的公司。当时的高峻在设计界已经小有名气，并且在美国接触了企业识别体系——当时最先进的CIS（企业理念识别、视觉识别和行为识别）。而大陆接受这个概念则是1993年左右的事情了。
1990年是对高峻最具决定意义的一年，他从北海走到了桂林。当时广西漓泉啤酒刚刚建厂两年，希望重新包装啤酒，进行公开广告招标，甚至吸引了广东省的广告公司前来投标。漓泉啤酒厂一年45万的广告投入在当时已经属于巨资。高峻在去漓泉啤酒厂了解情况并且收集了大量啤酒标签资料后，带领手下不眠不休地干了一个星期，拿出了除酒瓶标签外的全套企业包装方案体系。漓泉啤酒就此成了梅高公司20年的合作伙伴。漓泉啤酒这一战成了梅高公司发展史上最为关键的“一推”。
在梅高的客户眼中，这是一家怪公司。1996年，高峻决心放弃广告界比较赚钱的“媒介”业务。用高峻自己的话说，梅高后来的发展思路是做企业竞争力工程——这在当时是需要足够勇气的，那个年代广告媒介业务的利润可以高达15%—17%。但高峻的抉择被时间证明是正确的，广告媒介业务的利润多年来一路下滑到了今天的几乎零利润，许多广告公司不得不被迫转型。此时，梅高已经成为国内数一数二的企业品牌、营销顾问策划公司。
“资本对我们这个行业是坏事。我很看不起千方百计只图在金融市场上圈钱的公司，钱一到手，不到三年就做不下去了。我们这个行业的本质是洞察力、想象力和整合力，靠创造性去解决问题，必须站在企业家的立场，运用专家的思考，更重要的你必须有手艺人的功夫，才能干出漂亮的活来。这是不可复制的，也是拿不走的。”高峻认为。
显然，这篇报道的记者是带着赞扬的口吻写这篇报道的。事实上，这家公司也的确值得赞扬，因为仅仅是这样简短的报道，也可以使我们从中发现该公司的许多独特之处。按照案例中的主角高峻先生的说法，他的公司提供的是“全套的解决方案”，而这种提供物之所以能够给顾客带来独特的满足——对目标市场的快速占领——关键在于“洞察力、想象力和整合力，靠创造性去解决问题”。
现在我们需要明确，是谁的“洞察力、想象力和整合力”，以及谁的“创造性”构成了该公司的关键资源呢？显然，高峻先生的才能一定是上述洞察力、想象力、整合力以及“创造性的来源。”暂时不能明确的是，除了高峻先生的才能以外，还有没有其他人的才能或其他形式的资源也是该公司产出独特性的支撑因素。
如果是前者，那么该公司就具有一个扩张中的制约——假如它想扩张的话，这就是物化在高峻先生身上的独特才能——既有其基于独特艺术修养的广告创意才能，也有高度独特化的个人气质与魅力。其实，我们可以把上面这段话说得极为简单：高峻先生的才能能够复制吗？恐怕不能。因此，该公司的运营系统是难以复制的。不过，即使如此，对梅高公司来说好像问题并不大，因为高峻先生似乎并不想破坏他的企业的鲜明个性。
然而，对现实中许多其他企业来讲，就没有这么潇洒了。这些企业具有类似于上面案例中的独特性支撑资源——难以或无法复制的关键资源，但公司又期望扩张其产出规模。这些企业在通过并购、设备购置、人员招聘等途径复制其运营系统时，几乎不可避免地遭遇关键资源的复制难题。
如何克服关键资源复制效率低下带来的扩张困境呢？这是一个涉及运营板块功能板块改进的根本性问题。总体来讲，存在以下两类途径。
第一，改变关键资源的使用方式，降低甚至消除该资源的复制负担。
如上面梅高公司的高峻先生，可以不必参加具体的企划方案设计，而是只对每个企划案的核心部分，例如该企划的基调进行定位，其他工作交由专门团队完成。由此降低关键资源的作用面，这有可能导致该资源复制必要性的消失。
第二，改变关键资源的存在形态，提升该资源的复制效率。
企业还可以试图将人格化的关键无形资源改变为相对容易复制的其他资源形态。在梅高公司场合，如果该公司提供独特性解决方案所依赖的“洞察力、想象力和整合力”不是建立在高峻先生个人才能与个性，而是“高峻个人+外围专家团队+知识管理规则”这样的资源组合上。在这样的资源组合中，高峻在形成“洞察力、想象力和整合力”上的作用，如果聚焦在更核心、更浓缩的环节，甚至聚焦在一点上，公司产出扩张对他的依赖性将降低。如果两方面资源相对容易复制，那么作为组合体的关键资源的复制效率就可以得到提高，扩张就较容易实现。
板块基本类型
根据内部运营板块支撑因素的类型，可以将该板块划分为4个类型。
第一，双低区域——工作室型运营系统。此类运营系统的核心要素是具有特殊专业才能的自然人，比如设计大师、艺术家等。我们将此类型称之为工作室型运营系统。其产能冗余和关键资源的供给弹性均较低。
第二，高低区域——标准型运营系统。此类系统的主要特征是其标准化程度。由于较高的标准化，该类系统可以实现低成本甚至无成本的产出扩张，与此同时这也意味着一定的产能冗余。但正因为较高的标准化水平，该系统中的非标准化要素往往会被忽略，例如组织文化，而恰恰是这些非标准化要素，会成为支撑产出独特性的关键资源。由于被忽视，因此其供给弹性往往较低。传统制造业的内部运营系统往往具有这类特征。
第三，低高区域——短板型运营系统。此类系统的主要特征表现在以下两个方面：一方面，系统的关键资源供给具有充分弹性。例如，品牌是电子商务平台的关键资源，像阿里巴巴、eBay、苏宁易购等，作为无形资源的品牌，其供给弹性时无限的。另一方面，系统在产能方面存在较为刚性的约束。例如，一些网络销售平台，其线下配送存在能力约束，导致较低的产能冗余。
第四，双高区域——高扩张性运营系统。此类系统同时具有较高的关键资源供给弹性和产能冗余水平的特征。具有双边市场特征的业务，如中介业务如婚介、职介等，其内部运营系统往往属于此类。
合作网络（注：即ExternCooperationNetwork，简称ECN。）板块
板块功能
简单地说，合作网络板块的功能在于在做大顾客价值蛋糕的同时，可有效实现企业价值“防漏”，也就是防止基于顾客价值的供方蛋糕被过度瓜分。为说明这里提到的“瓜分”，我们首先澄清一下“顾客价值”和“企业价值”这两个概念。
“顾客价值”我们已经在定位板块做过说明，它是指全体顾客由于获得并使用了供方提供的某种工作情景，在这个情景中他们的某项工作（再次说明：这里的“工作”是一种广义上的工作，既包含职业场合的活动，也包含私人消费场合的活动，如用餐、整理车库、打扫房间等）得到了某种方式的解决，由此而产生的满意感。全体顾客满意感的总和就是顾客价值，有时我们也用“顾客蛋糕”这个较为形象的概念来表示顾客价值。
顾客并不是免费获得工作情景的。当这种情景能够比较好地解决他们特定工作中的某个重要问题时，就更加如此。全体顾客在一段时间，比如一年中，为他们获得的工作情景而付出的全部货币，就构成了企业价值——全体参与顾客蛋糕创作的企业，由于提供顾客蛋糕而得到的补偿。关于企业价值，我们目前要特别注意一点：这里的“企业”是一个整体，是全体参与顾客蛋糕制作的企业群体，因此它暂时还不能决定我们所关注的企业，也就是核心企业，能够得到多少。
为考察企业价值蛋糕的瓜分机制，我们首先梳理一下合作网络中的主体要素——企业合作者的情况。由于这些合作者的主要身份也是各种各样的企业注10，因此，为了将作为我们分析的对象的企业与其合作企业区分开来，我们将分析对象称为核心企业——这主要是基于它是合作网络的发起者，在我们所探讨的合作网络中居于主动地位。
当然，由于思维和策略上的失误，这个主动地位不一定能给核心企业带来有利于它们的后果。事实上，现实中很多时候情况正好相反：由核心企业打造编制的合作网络，不仅没有给企业带来利益，反而不断在挤压企业的业绩，导致持续的价值流出。
我们把核心企业的顾客称之为最终顾客。在核心企业的合作网络中，可以根据其与最终顾客关系的不同，而将全部合作者划分为两类，即嵌入合作者和组合合作者。
所谓嵌入合作者，就是其创造的价值要“嵌入”到核心企业创造的价值之中。嵌入合作者和核心企业一道，打造并传递特定的顾客价值——一种特定的工作情景为顾客带来的满意。由此可见，嵌入者并不独立为顾客提供价值，而是将其产品或服务嵌入到企业产出中去。
最基本也最典型的嵌入合作者，就是产品制造过程中采购的原材料、配套件等。核心企业利用或借助这些外部因素，完成其产出——顾客工作情景的提供，并通过这些产出实现其营收。
所谓组合合作者，就是其创造的价值与核心企业创造的顾客价值具有互补关系。这些彼此互补的价值组合起来，构成一个更加丰富和立体化的顾客价值。组合合作者并不是将其产出作为某种投入要素提供给核心企业，而是要独立地为最终顾客服务。
对核心企业来说，组合合作者可划分为无效合作、有效合作者和理想合作者等三类。无效合作者是指其提供的顾客价值无法与核心企业提供的顾客价值形成互补。换句话说，就是这类合作者的提供物不能促进核心主导提供的顾客工作情景的改善，甚至由于他的存在导致顾客工作情景恶化。
例如，在快捷型酒店中，提供名家字画展销就可视为一项无效互补，因为这种服务并不能提升作为快捷服务的酒店情景质量。有效的组合合作者是指其所提供的顾客价值，能够成为最终顾客工作情景的独特性来源。例如，在以苹果手机为核心企业的合作网络中，谷歌地图就是一项与手机通讯互补的数字产品。在苹果手机为顾客提供的独特享受中，谷歌地图提供了重要支撑，所以谷歌就是苹果的有效合作者。理想合作者则是指未造成核心企业价值流失的有效合作者（见图3—27）。
并不是每个核心企业都需要组合合作者，例如所谓缝隙型企业就不一定需要注11。核心企业是否需要组合合作者，则是由商业模式的“顾客工作情景”板块决定的。在那里，企业决策者通过“剧本”创意的方式，想象、设计了有关的外部主体以及它们所扮演的角色，完成这方面工作的原则是：使得企业创作的顾客工作情景具有最大程度的独特性，并由此导致顾客的依赖、迷恋，最终套牢顾客。
板块支撑要素
为了澄清本板块的支撑要素，我们需要在简要定义的基础上给出更准确的防漏定义。所谓核心企业的价值防漏，就是使其结成的合作网络中，所有合作者的贡献大于其获取。因此，核心企业的价值防漏涉及两个不同的因素。
第一，贡献。这里提到的“贡献”，就是某一合作者对核心企业主导提供的顾客工作情景独特性产生的影响。影响有性质和大小两个方面。有些影响是积极的，用现在时髦话讲，就是这种影响为贡献提供正能量。但是，我们也必须注意到，并不是每一个合作者都能提供积极的贡献。事实上，有些合作者对核心企业产出独特性的影响恰恰是消极的。但是，我们需要假定，核心企业缔结合作网络的动机，是期望获得合作者的积极贡献。
第二，获取。顾客为获得、消费由核心企业主导提供的单位顾客工作情景，将进行有关的付费，包括产品购置、安装维修付费，以及其他服务购买等。消费理论将这些由顾客在不同阶段以不同方式支付的费用，统称为全生命周期成本。顾客支付的全生命周期成本是支付给包括核心企业在内的不同机构的。获取的涵义就是不同的企业机构从上述顾客支付中自己所获得的那部分。
因此，合作网络板块的防漏问题，涉及源自合作者群体的两个不同效应。
第一个是增值效应。所谓增值效应，就是由于合作者的加入，以企业为核心的供应方可以烤制出一个具有独特性的顾客蛋糕。当这个合作者集合过于简单时，很可能这个简单的供应方合作端出的蛋糕的味道也一般，这意味着可供包括企业在内的合作者群体分配的蛋糕本身就有限。当然，这是核心企业不愿看到的。
第二个是流失效应。为了做大顾客蛋糕（以便供应方获得一个更大的可分配蛋糕），增加相关者集合的参与者往往变得（请注意，是“往往”，而不是“一定”）非常必要。但显然，即使这些参与者的砍价能力没有变化，仅仅是由于参与分配的人多了，就意味成果将“摊薄”，这显然是对企业不利的。何况，在增加的参与者中，不能排除某个新参与者虽然对做大顾客蛋糕发挥出重要贡献，但在切蛋糕时，也会毫不留情地榨取更多的份额，这同样意味着企业的利益流失。
如果不需要合作者的贡献，就不存在流失问题。但贡献和流失这两种效应各自取决于不同的影响因素时，就会导致不同的板块优化方向和相应的支撑因素。当核心企业不能全面思考进而设计有关的合作网络时，不利的效应组合就有可能会出现。例如，虽然合作网络具有增值效果，但同时也存在显著的流失效应。或者，虽然核心企业有效防止了价值流失，但同时又会扼杀网络的增值效能。
美国管理学家蒂斯教授在研究大量的企业创新实践后发现，并不是所有的创新者都能获得理想业绩。实际上，在许多场合，创新者即使实现了重大技术创新的商业化，例如将计算机扫描技术应用于医疗中的诊断，也有可能在与模仿者的竞争中败下阵来。
这里的一个主要原因是虽然那些失败的创新者们在合作者的帮助下，创新性地首次端出一种新的顾客蛋糕，蛋糕味道也非常好，但参与分蛋糕的人也不是善茬，他们往往凭借创新者未掌握的专用性资产，提供与创新互补的产品或服务，并在这些产品或服务上撇取高额利润，那么创新者就会失去有利的市场地位。
在现实中，我们也经常可以看到，企业通过调整或创新其外部合作关系网络，在不影响甚至扩张其创造的顾客蛋糕情况下，同时又使自己在由新成员参与的蛋糕分配中具有更主动的地位，能够获取更大的份额。这实际上意味着该企业商业模式的重大改进或创新，由此带来企业业绩的突飞猛进的发展。
这年头费点心思还是可以交到一些同甘苦共患难的好朋友的，当然，得费心！