图中，一组规则注7同时具有价值效应（X边长表示）和固化效应（Y边长表示），矩形面积X×Y反映了该组规则所产生的总影响。我们把构成商业模式的一组相关规则称之为一个功能板块规则，那么X×Y则反映了该板块规则的总效应。面积越大，板块规则的功能就越显著。
注7：理论上讲，存在一组规则只包含一项规则的情况，我们把它视为一组规则的数量为1的一种特例。
Chesbrough假说：食物、消化系统与生命体能
那么，对于真实存在的商业模式而言，它对企业运营究竟具有什么作用呢？在具有开创性意义的研究中，切斯布罗格（2002年）以施乐公司若干新产品开发的市场业绩为参照，提出了商业模式对新技术市场化前途的影响问题。切斯布罗格指出，由特定要素构成的商业模式，将在把新技术以及其他投入要素转变为顾客价值，从而获得自身的市场份额以及其他业绩成果方面，发挥着独特和不可替代的作用。具体来讲，商业模式是新技术等投入要素与企业可创造的顾客价值，以及由此取得的企业业绩之间的转化装置。
与其他研究者相比，切斯布罗格的贡献在于，他把影响新技术市场前景的因素进行了创造性分类：一类是作为投入要素的新技术自身属性，如技术可靠性、先进性等；另一类则是作为转换要素的商业模式。商业模式并不能单独决定企业的运营业绩，这个业绩的首要影响因素还是作为投入的那些要素：技术、资金、人才（技能）、设备，以及在现代经济更为关键的因素，如战略决策、组织流程、企业文化、流程等无形资源。这些投入性因素之所以更重要，是因为它们难以模仿。也正因为如此，它们可以带来差异化优势。相比之下，商业模式的影响更为间接一些，因为它显然不像上述这些投入要素那么显著。
但换个角度看，商业模式的作用似乎更加本质一些。二者的关系有点像食物（投入性因素）和消化系统（转化性因素）对于生命或体能的不同影响：食物更加“可视”和直接，消化系统则相对隐蔽，但其影响更为稳定。
它们之间的关系。这样的因素分类，为人们更合理清晰地揭示商业模式的调节功能提供了重要的启示和支撑。
调节效应与容器功能
我们先从理论上澄清一下调节效应的准确含义。调节效应是针对某个投入—产出因果关系而言的。我们分别用X、Y表示这里的投入、产出因素。
在X对Y的影响中，调节变量M（Moderator）的调节效应体现在两个方面：自变量（X）与因变量（Y）关系的方向和强弱。设因变量Y为企业绩效P，自变量X为企业战略S，调节变量为M，图4—16是M调节投入要素X与产出要素Y关系的模型示意。
现在，我们来考察一下作为容器的商业模式对企业运营的投入—产出关系的调节作用。
在（第3章）中，我们已经说明，商业模式是由定位板块等五个功能板块的规则系统所组成，其中定位、采掘两个板块集合了价值创造规则，而收入、成本两个板块则集合了价值获取规则。定位板块由CVP的确定为起点，引导企业构建、组合或借用有关的规则，由此形成可发挥实际支撑作用的板块构造。
同样，其他板块分别以顾客问题解决方案、圈地—收割点组合方案、合作网络方案等为起点，由此形成各板块的规则组成体系。其中，顾客问题解决方案的开发，要求企业勾画一个包含企业与合作者在内的各种角色的场景剧本，故此我们称这种板块为剧本导向的规则板块。
商业模式的全部要素共同组成了一个支持企业开展经营的条件体系。当这个条件体系结构严密，且构成要素都能对价值活动的行为产生诱导、强化等作用时，就意味着这个商业模式客观上形成了一种情境。在这种情境中，也就是在模式作用下，企业内外部相关主体按规则行动。模式成为合作行动的促进剂和黏合剂，商业模式效能的好坏将对合作行动效率和效果产生影响。显然，这个影响就是商业模式调节功能的基础所在。
那么，这种影响是如何转化为调节效应的呢？在这里，一个至关重要的因素就是“预见性”。要准确地阐述“预见性”，我们还要从祖特的“关系说”出发。祖特教授十分明智，他在错综复杂的情况中找到了问题的本质：如果一个企业的经营绩效持续地在低点徘徊，那么，重建一个良好的利益相关者关系网络就是十分必要的。现在，我们假定这种关系建立起来了，那么，几乎就没有理由否定接下来的结果：企业的业绩将转劣为优。
祖特教授的逻辑是无可否认的：因为A（商业模式）是一个好东西，因此，一旦（请注意，必须加上“一旦”这两个字）人们拥有或者说取得了这个好东西，那么他就一定能取得好回报。多么有力的推论！但问题是（真讨厌，怎么还有问题？），我们怎么才能达到或达成这个“一旦”呢？
为了回答这个问题，我们可以考察一下有什么东西会让人们离开而不是接近这个“一旦”？由于关注的好东西是祖特定义的“关系”，因此我们问：什么东西会阻碍而不是接近这种“关系”的达成呢？闭上眼睛想一下？对了，是关系当事人对这种关系未来走向的预见状况。
“哎，有个重要事忘了问你了，你跟那戴眼镜帅哥处的怎样了？”“张姨，我不太想处下去了。”“为啥！”“这人不大看得清。”“啥叫看不清？”“就是看不清这人的为人处事……他这人挺怪哦！”“哎——那就算了吧。”
当然要“算了吧”。如果无法预见一个人的未来行为，我们是不会与他建立实质性关系的，这种预见性要求会随着关系的重要性增加而提升。如果一个人的行为受到我们可证实其存在的规则的影响，那么，这个人的行为可预见性将大为增加。现在，规则这个东西跳进来了。
商业模式之所以能够影响业务发展的可预见性，是因为它对利益相关者行为所具有的诱导、强化作用。行为是受其背后的规则影响的，而规则是指行动的准则或惯例。规则作用力越强，行为的重复性、可预见性就越显著。商业模式的基本构成要素，就是企业在创造顾客价值并实现利润获取的过程中所涉及的全部规则。简要地说，商业模式就是一个特定的规则系统。由于这些规则的存在，使特定的顾客价值创造和企业价值获取得以持续和重复注8。
商业模式以其所包含的特定的规则体系，造成了一个特殊的预见性水平，造成了对一定的关系组合的维系。这时，“一旦”就实现了。一旦基于规则的关系建立起来，商业模式就在客观上造成了一个影响战略实施的情境，这种情境将对作为投入的战略合并作为产出的企业业绩之间的关系发挥特定的调节功能。
我们可以将由全部利益相关者关于企业运营以及他们彼此之间预见性的总和，称之为战略实施情境。一方面，这个情境的具体情况取决于商业模式的结构特征；另一方面，它将对企业战略的形成以及实施效率产生影响，这就是调节效应。它对战略—绩效关系产生三种类型的影响。
第一，影响战略选择，即定位。例如，商业模式的价值创造部分规则，通过影响合作者行为，形成对合作联盟稳定性的支撑。这种合作环境的稳定性，将影响到与企业构成互补充的资源的获取和发挥作用，由此对企业的竞争势态产生影响，进而影响企业战略选择。原因是，企业产出是否具有互补产品的支撑，将对市场地位产生重大影响，而市场地位改变时，一种有利的战略可能变得不利。以苹果公司为例，由于内嵌的开放式平台，该手机具有庞大且动态的互补产品（服务），这使得差异化战略在苹果取得极大成功。相比之下，平台功能弱小得多的诺基亚手机，其互补产品（服务）在数量上就小得多。因此，诺基亚更适合采取成本领先战略，否则将严重影响其业绩。
另外，商业模式的价值获取部分规则，形成对企业、顾客、供应机构等支付交割行为可预见性的支撑，影响现金流稳定性。这种稳定性状况，将影响企业的绩效风险和反馈效率，由此又影响企业内部人员的战略信心以及由信心所影响的其他方面，如目标选择。
第二，影响战略贯彻的成本，即实施效率。例如，商业模式的价值创造部分的规则体系，形成对顾客行为可预见性的支撑。这种实施环境的可预见性，将影响到战略措施的均衡性。相比震荡型的战略实施，均衡性将导致更高水平的战略绩效。
第三，影响战略调整的成本，即控制效率。例如，商业模式对市场稳定性的支撑状况，将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。原因是，当市场环境趋于可预见时，企业更容易做出有关扩大生产批量、固定节拍、专用设施准备等方面安排，这些方面均有利于沿经验曲线的快速移动，获取规模效益。
因此，我们将这种由全部利益相关者关于企业运营以及彼此之间预见性的总和，称之为战略实施情境，它取决于商业模式的结构特征，并对战略的形成以及实施效率产生影响。我们称此为情境效应。
综上所述，商业模式除了具有调节战略S与企业绩效P的关系功能外，它所支撑的情境同样也会作用于企业决策者。这就是说，商业模式对企业绩效的影响是双重的：既作为纯粹的调节变量产生调节效应，也对企业战略的形成产生影响，因而作为一个影响战略的前置变量而存在。我们把这种商业模式的双重作用，称为广义调节功能。
容器功能的影响因素
商业模式的容量越大，它对可预见性的支撑就越显著，对企业战略—企业绩效关系的强化作用就越显著。反之，这种作用越弱。
首先，我们通过商业模式各板块的蓝图与材质这两个层面，来解释作为主观创意、设计的产物，商业模式支撑效应是如何形成的。商业模式的各个功能板块，发端于企业经营者在特定问题上经过创意、设计或模仿所形成的解决方案。我们将这些针对特定问题的解决方案，统称为商业模式蓝图方案。但蓝图方案本身并未构成实际的商业模式板块，当蓝图方案确定之后，它将引导、制约商业模式材质层面——规则系统的形成。规则系统构成了商业模式的材质层面，它将对有关的行为产生实际的支撑。
要注意的是，蓝图层面与材质层面是商业模式板块形成的不同阶段，它们不仅形态不同，而且也不是一一对应的关系。也就是说，尽管蓝图层面方案对材质层面构造具有引导、制约的作用，但对既定的蓝图方案，可能存在不同规则选择，因而具有不尽相同的材质构造。因此，在商业模式形成过程中，建立在企业家智慧、嗅觉、经验基础上的完美创意，虽然是卓越商业模式的源头，但并不一定总能导致高水平商业模式材质的产生，这也是商业模式的功能发挥令实际管理者和研究者感到困惑的原因之一（马龙等，2008年）。
尽管如此，我们认为二者是正相关的，高水平蓝图有利于导致较好的规则构造。因此，我们分析板块的支撑效应就应从蓝图层面入手，首先分析该板块解决什么问题，即支撑了什么，我们称之为板块价值效应；然后分析体现这种支撑的典型标志，以此作为测评该商业模式板块的容积水平的依据。
定位板块：基于CVP的储量效应及其影响因素
顾客价值主张（CVP）是企业关于服务对象（目标顾客）的身份以及拟向其传递何种价值的选择与确认。CVP的形成是一个动态过程，没有绝对的终点。要注意的是，虽然CVP是企业决策者亲自参与其形成的典型的主观意识产物，但与企划促销不同，并不总是得到清晰的、结构化语言表述的。尽管在像经营理念、发展战略等文字文件当中可能可以发现与CVP有关的文字信息，CVP更多地是通过产品（服务）定位、合作者选择等经营方案中而体现出来。
一旦CVP成型，不论它是由企业决策层创新或改进生成，还是仅仅作为一种继承于前任的决策理念，作为商业模式的一个构成单元，CVP回答了企业运营最终“针对谁、解决其什么问题，因而提供了何种性质的价值”这样的“深层”选择问题。企业虽然可以自主确定如何解决某种顾客问题，但顾客由此而获得的利益，包括利益的性质、规模、影响因素等，则是外在于企业的主观努力，包括CVP选择之外的因素所决定的。
德鲁克（1986年）指出“企业的本质在企业之外”，CVP实际上就是对这种本质的一种主观响应。这种真实而隐蔽的存在，类似于潜伏于地表之下的矿藏，而CVP的形成，相当于企业确立了钻井位置，由此产生两类定位效应：一方面，意味着选择了一类特定的拟迎合的顾客利益，来作为其立足市场的基础。这种外在于企业决策者偏好的顾客利益，是企业价值创造的源泉。因此，这类定位效应也可称之为“储量效应”。另一方面，CVP也影响到企业的产出属性，进而影响到供应者、合作者选择，以及主导技术和基于主导技术的关键资源选择，并由此引导和制约一系列企业跨越内外的关系形成或改变。祖特（2009年，2010年），切斯布罗格（2002年）都对商业模式的这种定位功能进行了分析和确认。
由以上分析可知，不论企业所选择确立的CVP的精确性与合理性如何，由此产生的定位效应将集中体现为企业在产业链中所处的位置。而由此产生的利益储量则主要取决于两方面因素：首先是顾客的规模，包括数量规模和空间分布规模；其次是单位顾客利益的可再生性，或顽固性。显然，当顾客利益越接近于人的基本需要时，这种利益的可再生性就越显著，即越顽固。综合这两个方面，我们可以推论：定位越接近于下游（即终端市场），利益储量越大，由CVP板块所导致的容积贡献也就越大。
采掘板块：基于顾客问题解决方案的场景效应
与CVP“提供什么利益”不同，顾客问题解决方案（CustomSolution）回答的是如何实现顾客利益的提供。一个完整的顾客问题解决方案，就是企业与顾客在售前、售中、售后进行交互，完成提供产品与服务的全部过程。这个过程由一系列活动所组成，活动主体除了企业、顾客以外，还包括其他机构、个人。这一过程的功能，就是将隐伏于地下的矿藏开采出来，转化为实际的顾客利益。因此，定位板块与采掘板块的有机整合，共同完成顾客价值的创造与传递。