而对长江实业而言，它用6．93亿元，收购和黄22．4％股权。可以藉此而“控制”一间规模减弱的大贸易与地产公司，使长实的业务基础加强，未来长实的发展将更具有灵活性并趋向多元化。尤其是它以1977年初略高的股价（和黄当年估值每股6．83元）购入如此庞大的土地，如此便宜的事，恐怕在世界上是少有的。李嘉诚满怀信心地指出：“现长实拥有的两大公司，届时长实是否购得适当的地皮以发展，是难以预料。但和黄现时即拥有足够而且理想的地皮可供发展，故此，长实在今后数年之中，将会因此而获利。”对和记黄埔而言，“汇丰何时‘计数清仓’出售和记黄埔股份”的最大心理压力已经解除，在长江实业成为大股东，李嘉诚出任董事局的执行董事，和记黄埔未来的纯利必将“大幅跳升”，一跃而为“行中之冠”。
3．寻觅机会，“精准”出击
商家的眼光是精锐的，能看到隐藏深处的各种商机，从而做到先人一步，做大自己。
一个商人如果能够抓住机会及时调整经营战略，迟早一天会“称霸”一方，成为商场风云人物。
如果说李嘉诚收购英资是“民族气概”之体现，那么，这之前和这之后，他都收购过华资，这不意味他是“大逆不道”吗？
你言他语，莫衷一是。李嘉诚、包玉刚收购英资企业的业绩，世界传媒对他们的述评铺天盖地。这正表明，收购本身的空前震动及非凡意义。
李嘉诚控得港灯，即派港灯控股母公司和黄行政总裁马世民，出任港灯董事局主席。
1987年3月2日，和黄将港灯非电力业务分拆上市——即嘉宏国际集团公司。嘉宏从和黄手中购入港灯的23．5％股权，成为港灯集团的控股母公司。马世民出任嘉宏董事局主席。重整后的长实系股权结构是这样的：
李嘉诚控有长江实业33．4％股权，长江实业控有36．55％和记黄埔和42．9％的青洲英泥，和记黄埔控有53．8％的嘉宏国际，嘉宏国际控有23．5％港灯集团。各集团的控股子公司、孙公司高峰期达百余间之多。
马世民负责和黄系的电讯、能源、货柜码头、零售及港灯与嘉宏的业务。具体分述如下：
电讯
1986年底，和黄设立一间全资附属公司——和记通讯有限公司，统辖原有的和记电话、和记专线电视、和记传讯、和记资讯传通等4家公司。和记电话公司主要从事流动无线电话业务。客户拥有率占全港的55％；和记传讯公司原已收购了24家传呼公司，是香港最大的传呼机构，市场占有率占5成；和记专线电视合作拥有亚洲卫星一号的权益，并开办了亚洲卫星电视台；和记资讯传通主要开发电脑联网资讯服务，业务在起步阶段，但前景广阔。
货柜码头
葵涌码头是世界吞吐量最大的货柜（集装箱）码头，到1985年，和黄属下的香港国际货柜码头处理的货柜量占葵涌的45％以上。之后，和黄先后投资近百亿港元，到1990年底公司拥有10个泊位、89公顷码头设施（占总设施的63％），货柜吞吐量占市场的70％。和黄的国际货柜码头公司，是同业的垄断牲企业。另外，公司还拥有楼面600000~万平方英尺的亚洲最大的货物分发中心。货柜码头业务是和黄的主要盈利来源，1986年盈利4．5亿港元，90年代盈利已愈10亿港元。
——零售
零售业务是老和记洋行的传统业务。和黄拥有两大零售系统——百佳超级商场和屈臣氏连锁店，另还有屈臣氏制造业和多种消费机构。百佳与怡和系的惠康是香港最大的两家超市集团。到1990年4月止，百佳超级市场已达135家，另有10余家在海外。屈臣氏属下的连锁店有220多家。90年代初和黄零售业年营业额达50亿港元的水平。
——港灯
1984年，为怡和霞地所控的港灯集团，拥有香港电灯公司和丰泽、嘉云等9家全资附属公司及国际城市等5家联营公司，业务包括电力、地产、工程、工业、贸易、零售、保险等多方面。该年税后盈利8．22亿港元。1985年，长实系和黄收购港灯后，年盈利12．8亿港元，增幅5696，为港灯集团有史以来首次突破年利盈10亿港元大关。1986年又突破15亿港元。
——嘉宏
1987年，港灯非电力业务单独分拆上市，始有嘉宏国际。嘉宏除控有23．596的港灯股权外，全资拥有希尔顿酒店，控有50％联信公司股权。1987财政年度（注：财政年度通常不12月31日为截止期），嘉宏盈利6．8亿港元；1988年度增至9．5亿港元；1989年盈利突破10亿港元大关。
——能源
主要是投资海外石油业，为长实系海外投资的重点。
1986年1月，和黄集团市值从收购时的1979年的62亿港元，上升到141．5亿港元。同期，控股母公司长江实业的市值为77亿港元，和黄近两倍于长实，成为长实系的主力舰。1979年，李嘉诚从汇丰手中以7．1港元一股购入22％和黄股权，共付出6亿多港元。1989年和黄纯利30．3亿港元，非正常性盈利30．5亿港元，共获利60．8亿港元，相当于购价的10倍。
和黄取得如此骄人战绩，首先是李嘉诚正确抉择；其次是马世民管理有方。马世民名震港岛，成为香港洋太班中风头最劲人物。
4．拖而不绝，伺机出动
“鹰立似睡，虎行似病”这都是动物为捕获食物而麻痹猎物的一种手段，一旦等待时机成熟就立即出动。
“等待”也是经商的一种战术。李嘉诚就曾经运用这种等待术，虽然吃了点小亏，却得到港府的支持，明眼人一看就知道那是李嘉诚的精明之举。
20世纪90年代后，公众舆论要求港府立法打击楼市投机的呼声愈发高涨。人们预计条例出台会很快成现实的。
众所周知，港英当局对强大的华资地产财团感到畏惧。十大地产上市公司（仅置地为英资），占香港股市总计市值的二成以上。实际上有不少大鱼漏网，如太古地产，后来归人太古公司成为综合股，不少从事他业的巨富，亦把重点放到地产上。据估计，香港过半的资产为地产商和兼做地产的富商控有。尤其是十大地产巨头，控制了同业地产股市值的五成以上。地产巨头实际上是松散的垄断性集团。
在港岛过去有句流传甚广的话：“控制香港的是港府、汇丰、马会、怡和。”从80年代后期起，有人这样说：“控制香港的是港府、汇丰、马会、地产商。”港府对地产商垄断财富耿耿于怀。无独有偶，港府官员和亲英人士，能在众多的行业寻找到众多的“知音”。
香港的一些财经界学者说：“由于各种因素，造成了财富分配的不公。香港经济是外向型经济，真正为本港赚来外汇、积累财富的主要是贸易、航运、工业，等等，地产商在社会财富的再分配上，获利最大，并且大得离谱。“世界上，没有哪个地方，像香港这样最富的阶级几乎全集中在地产界。过去香港也不是如此，大富豪分散在贸易、零售、航运、金融、地产、工业等行业。现在其他行业的富豪逐步在富豪榜上被挤下去——除非他们抱住了地产。这种现象，实际上是香港经济衰退的前兆。”
香港杰出的建筑商陆孝佩，一生为地产商和业王建楼不计其数，其中汇丰银行大厦就是他的杰作。他只知盖房，不知卖房，辛苦一辈子，积累的财富少得可怜，而与他拍档的地产商皆成大富。他晚年时，人们仍称赞他的建筑业绩，他说：“我是世上最蠢的人，不知道早年就去搞地产。”“无壳”升斗小民的愤怒情绪，“有壳”人士对地产界的“微辞”，无疑给港府遏制地产垄断、打击楼市投机注入一剂强心针。按理港府要实现目的易如反掌，据传，港府有关官员表示，要打老虎。老虎是谁？自然是地产巨头。
精明的李嘉诚一贯擅长在低潮时补地价。
而堪称补地价的经典之作，则是黄埔船坞发展黄埔花园大型屋村，工业用地改作商业住宅用地。按1981年市价计，李嘉诚需补28亿多地价。李嘉诚延至1983年，香港信心危机、楼市崩溃之时与政府拍板，结果以3．9亿港元的惊人低价达成协议。
港岛舆论为李嘉诚的“绝桥”击节喝彩，也有少数分析家大唱反调，认为李氏的战果，是以牺牲政府的收入为代价的，若人人效仿，不啻是政府的财政灾难。也许是有关官员掉以轻心，也许是对市道预测失误，又让李嘉诚赢得漂亮之仗。丽港城与海怡半岛的宏伟大计，涉及庞大且复杂的油库、港灯电厂和青衣联合船坞换地补地价，李嘉诚则在“八七大股灾”后几个月搞掂。之后，股市楼市全面复苏。港府未按谈判初期的价码得到补地价收益，哑巴吃黄连，有苦难言。
李嘉诚与英商嘉道理合伙将鹤园电厂旧址发展商住屋村。1989年后，香港再爆信心危机，移民走资迁册潮兴起。到1990年，地产市道奄奄一息。精明的李嘉诚，将补地价谈判选在这个大好时机，亲自出马，殷切之极。
连吃败仗的港府官员，总算被超人“调教”得异常精明而且警觉。他们以其人之道，还治其人之身——也效仿李嘉诚绝桥实行拖延战术。
1992年春，邓小平南巡讲话，内地改革的巨浪波及香港，香港楼市水涨船高，地价一路飚飞。好，港府现在来与李氏拍板——你不是急于求成吗？现在就成全你，最后谈判结果，补地价38亿港元。
李嘉诚虽未在补地价上占到便宜，但他搞掂重建计划，也非一件易事。某壹周刊借用一位地产老行尊的话说：“别人向政府申请换地，不容易得到批准，李嘉诚申请就很快获得批准。”一些申请换地与洽谈补地价而受挫的地产商及业主，在政府面前大宣泄怨气，说政府给李嘉诚太多的优惠，李嘉诚是政府的宠儿，把我们当后娘养的。
精明的李嘉诚是不愿看到和港府对立的，但已既然事实，李嘉诚只能硬撑下去渡过难关。
5．精于用人，回避家族化管理模式
李嘉诚在用人上，其核心理念是“长江不择细流”，“有容乃大”。概括起来，他采用了三个结合，即“新老结合”、“中西结合”、“内外结合”。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他精于用人分不开的。
在香港商界，李嘉诚是呼风唤雨的富豪。出身寒门的他通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就，其中固然有他的勤奋和聪明，但每当提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提。
白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。由于当时社会的综合因素，工人文化水平差，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制订了若干用人措施，诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。其中杰出的代表人物为长江实业集团董事局现任副主席英国人GeorgeCMagnus，他是一名现代企业管理大师，70年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为“长江实业”的发展立下了卓越的功劳。另一名为李嘉诚十分器重的英国人是SimonMurry，他是李嘉诚远征西方的代表。
1986年李嘉诚与SimonMurry策划，买下了英国一家控股公司的部分股份，1987年又将所持股份全部出售，获利2400万美元。此外他们还相继收购了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉诚的势力逐渐向国外大集团渗透。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”
李嘉诚这一番话极为透彻地点出了他精于用人的关键所在。