尽量做到喜怒不形于色
管理者最要不得的是什么？就是被别人洞察心思，把他看透。如果员工一看他的脸色，一听他的言辞就知道他打的什么“如意算盘”的话，这样的管理者必然不会是一个成功的管理者。
正所谓“兵不厌诈”，虚则实之，实则虚之，能而示之不能，战而示之不战。如果管理者不懂得心藏九天玄机，就难以做到含而不露，这样在管理工作中就会显现两大弊端：一是员工可洞悉管理者的心思，通过反操纵术，把管理者操纵于“股掌之中”；二是管理者的观点、主张、决策布置很容易被对手掌握，使自己立于必败境地。
因此，管理者就要努力做到喜怒不形于色，不让别人轻易探知自己的情绪。
成功的管理者应该是这样的：他们能在员工兴奋的时候及时泼一瓢冷水，冷静控制航向；在员工沮丧时也能及时点燃一只火把，成为员工的坚强靠山。如果管理者比员工更容易沮丧或是兴奋，并把这种情绪传达给员工，可想而知，这样的管理会是什么效果。
喜怒形于色的管理者无法让员工信服和喜欢。员工经常喜欢观察管理者的言行举止，那种像戴了面具般毫无表情的管理者容易遭员工疏远，而那些把情绪写在脸上的管理者则会被员工当做傻瓜，即使员工听从这样的管理者的命令，也只不过是表面顺从，而不是真心服从。
此外，管理者往往会碰上许多变化及起伏都相当激烈的环境与状况。如果管理者不能做到喜怒不形于色，也就无法保持情绪安定，那么在进行判断时就难以保持冷静和客观，导致无法做出正确的选择。
一名管理者，有可能因为一时的感情用事而导致决策失误，因此，管理者必须学会控制自己的情绪，努力做到喜怒不形于色。
学会在下属面前装糊涂
大文豪苏轼说：“大勇若怯，大智若愚。”这告诉我们，真正精明的管理者往往会让自己表现得十分糊涂，这是因为他们知道适时地装糊涂才是人生的真正智慧。
管理者应该适当地糊涂一点，这也就是说不能太认真，不要太较真，至少不能表现得太精明。否则不是“扯着胳膊”，就是“动了筋骨”，只会把问题越搞越复杂，也越搅越混乱了。管理者在不丧失原则的情况下，装装糊涂，哪怕是受点委屈也是值得的。
有时候，事情赶到了点儿上，当老板的就不妨装装糊涂，玩点文字游戏、模糊数字什么的，这样既保全了大家的面子，也没失了自己的原则，岂不是更好？
可见，管理者适当、适时地装装糊涂，对人对己都是大有好处的。糊涂装得好，有时还能起到克敌制胜的大作用。
“二战”时，美国在中途岛海战前成功地破译了日本人的密码，得到了日军在海上作战部署的确切情报，并有针对性地进行了部署准备，战争一触即发。谁知，就在这个节骨眼上，一个嗅觉灵敏的美国新闻记者得到了这一前线的绝密情报，竟然不知天高地厚地作为独家新闻在芝加哥的一家报纸上给捅了出来。
这则报道随时都可能引起日本人的警觉，进而更换密码和调整作战部署。发生了如此严重的泄密事件，眼看着前线的战略部署就要付之一炬了，而罗斯福作为战时的总统却对此事“置若罔闻”，既没有派人追查此事，也没有去报社兴师问罪，更没有调整战略部署，就好像根本没有这回事一样，做出一副什么都不知道的糊涂样。
结果，此事没有了下文，很快就烟消云散了，也压根没引起日本情报部门的重视。美军在中途岛战役中，就靠着这种“糊涂”取得了大胜。
罗斯福真的不知道这么大的泄密事件吗？当然不可能。他不过是揣着明白装糊涂，他明白此时自己无论采取什么行动，都会打草惊蛇，引起日本人的警觉，致使所有战略部署功亏一篑。而唯有当什么都没发生才能挽回局面，日本人就会认为此则报道是无中生有，也就不去重视了。
管理中也是一样，有时管理者过分的精明反而会适得其反，不但无法取得预期的效果，而且还会好心办坏事，把事情搞砸。因此，管理者在允许的范围内适当装装糊涂，对小事“睁一只眼闭一只眼”，工作反倒可以顺利地完成。
人有精明和糊涂之分。精明人明察秋毫，反应敏锐，把大大小小的事都记在心里，总要找到解决办法才肯罢手，却往往心力交瘁，筋疲力尽；糊涂人把什么事都能看开、看淡，看似反应迟钝，却活得潇洒自如，轻松自得。对于管理者而言，精明、糊涂缺一不可，大事不糊涂，小事不精明，这才是一个成功管理者应有的风范。
学会用看不见的手去管理
管理者应该拥有一只隐形的手，它是独立于双手之外的另一只手，是用来管理、牵制员工的工具。通过这只手管理者就可以让员工在前面“冲锋陷阵”，而自己则稳坐钓鱼台，运筹帷幄。
这是一种有效的管理手段，美国总统尼克松就是运用它的高手。尼克松认为大多数人跳不出个人利益的小圈子，而谁能将对公务的责任感置于个人的私利之上，谁就是最理想的工作人员。所以他选择工作人员时，就要求他的下属既忠诚又有能力。所遵循的基本原则是，工作人员同自己的见解愈一致，便愈能为自己所重用。
因此，尼克松当选后，在面对被反对党所控制的国会时，他需要一个精干、忠诚的白宫工作班子，来对付比前一任更为专横的国会和官僚机构那争执不休的议事日程和扩张权势的奢望。他在原有竞选班子的基础上组建他的白宫新班底。四个高级职务中，有两个由其心腹担任——鲍勃·霍尔德曼任白宫办公厅主任，约翰·埃利希曼任总统国内事务助理。因为对这些追随自己多年的部下，他可以委托他们以重任而无需担心他们会越权或者滥用权力，同时用高官厚禄犒劳他们以提高他们的忠诚度。
当然，尼克松也不只是任人唯亲，他还毫不犹豫地选用曾反对过自己的有才华的人，对基辛格的起用便是典型的为取其谋而用其人。基辛格被尼克松任命为国家安全事务助理。而基辛格接受尼克松的任命，也代表了以洛克菲勒为首的东部财团对当选总统的认可，这就扩大和巩固了尼克松的新政府政权。
由于尼克松执意要把内政外交大权转到白宫，进而集于自己一人之手，所以组建白宫工作班子只是走完了第一步，接下来便是如何调控和发挥班子最大化的功能。
尼克松牢记着艾森豪威尔的一个忠告：每个总统都得有一个自己的“S．O．B”。所谓“S．O．B”，意思是“狗娘养的”，艾森豪威尔的意思就是，每一位总统都要有一位专门替总统得罪人的人。在尼克松的班子里，霍尔德曼就成了当仁不让的人选。名义上，霍尔德曼负责大量的非实质性活动，但实际上他是一个总助理，几乎掌握了尼克松政府的一切政治活动。他的工作满足了尼克松的一种需要，宛如在尼克松周围筑起了一堵“柏林墙”。通过霍尔德曼，那群没完没了“非见总统不可”的政府官员就可以被挡住。因为霍尔德曼就专门负责对他们说“不行”，而且不是以委婉的口气。
从尼克松的用人策略我们就可以看出，尼克松作为管理者，予人的是一种正面的形象，但是这并不代表他对局面无法控制。他用自己那只看不见的手操控着下属们，保证班子的正常运转，从而达到治理国家、巩固自己权力的目的。但这种手段也要讲究度，尼克松执政后期的有些方法是不可取的。
企业的管理者也要借鉴这种管理手段，学会用看不见的手操控局面，以达到管理的目的。