共同体验能累积更多善意情感
管理者高高在上，绝对管不好人，必须深入到员工中间，身体力行去做，而不是控制他身边的人。管理者的工作不仅仅是考察财务数据和在年报中写几句感谢的话，而是要把更多的精力，投入到员工的身上。
管理者的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和肥，让公司持续发展，让身边的员工不断进取和创新。公司的成功，需要集思广益，需要全体员工都有激情。
管理者把自己当做皇帝，从长远看是不会成功的，因为他们没有可持续性。企业常会面临许多困难，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息，并采取切实高效的行动，所有这些，都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。
共同体验艰难困苦，彼此的好感就会增加。团结和谐，才能互补并负有共同责任；目标统一，才是最佳状态的团队。只有可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。
团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队就会如同一盘散沙；做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意的精神，共同决策，以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责。
有了共同的目标，众人一起面对挑战，会比一个人孤身奋战强百倍。团队的作用是可以使下属们更加团结。
在职场，可能成为朋友的同事非常多，但如果没有共同的体验，尤其是共同的痛苦经验的话，彼此之间是很难敞开心房的。陷入绝境时，真实的内心才会显露出来，也因此，唯有在紧急的时候，同事之间才能成为真正的好朋友。虽然陷入绝境是一件很痛苦的事，但是想要当一个值得信赖的上司，或是寻找可以依靠的部下，你就要跟员工共同面对困难、共同解决难题。
正确看待公司里的“小团体”
管理者对于企业内部“小团体”的处理是一门艺术。处理好了，不仅可以使“小团体”的副作用减少到零，甚至还可以产生积极的作用。
企业的稳定经营和持续发展，需要的是团队的集体努力，只有每个人都认同企业的发展目标，企业才能有足够的能量面对市场竞争。但是不论企业的组织结构多么严密，管理制度如何规范，在企业里还是会产生一些内部的“小团体”。这些“小团体”要么有着和企业不同的价值取向，要么就是在企业内部存在某种潜在的利益牵连。
随着企业的发展壮大，内部“小团体”的存在就成为一个较为普遍的现象，因为企业的存在是以人和利益为基础的，而只要有人和利益，就一定会存在帮派。“小团体”的存在对企业有相当大的影响，它们破坏团队精神，让企业内形成主流与非主流的派系，以至于办公室的人事和权力容易发生冲突，形成改革的强大阻力。这种“小团体”间频繁的信息交换，有时能在公司正式的行政发布渠道之外，传达不实消息，混淆视听，容易造成管理及信息宣传的混乱，影响员工之间的向心力。
对待“小团体”，关键不在于有没有“小团体”，而是这些“小团体”是否直接干扰了公司正常的工作秩序和工作程序，是否阻碍了政令畅通。如果是的话问题就比较严重了，需要利用行政手段进行干预。
在这个问题的处理上主要可采取岗位轮换制度，即一个部门的负责人在一个岗位不能超过一定的年限。有关人员通过对不同企业的长期观察发现这样一个规律：管理人员在一个工作岗位工作的时间越长，其个人对该部门的控制能力也就越强，受到的监督也就越少，周围形成的“小团体”就越紧密，在一个企业可能造成内部形成的势力也就越大，对一个企业可能造成的危害也越大。
实行岗位轮换，正好打破了“小团体”形成的时间周期，使企业内部不容易形成紧密型“小团体”，这在制度上制约了“小团体”的形成。岗位轮换制度的另一个好处就是使管理人员的眼界放宽，不再考虑仅仅自己一个部门的利益，而是从公司的大环境、大目标考虑问题，这对管理人员是有好处的。再一个好处就是锻炼了管理人员在不同岗位处理问题的能力，除了财务部门以外，其他任何部门的负责人都可以进行轮换，这在公司的管理体制建设上要作出规定，不要设很多生产副总、销售副总，改设生产总监、行政总监，这样就好进行岗位轮换了。
另外，企业中的“小团体”并非一无是处，也有一些积极的作用。比如说，“小团体”常常能提供企业所不能够提供的社会关怀，在成员遇到困难时给予精神与实质上的帮助，让成员在职场上有所寄托与归属。利用好这一点有助于降低“小团体”的副作用，甚至还能提高企业的向心力。
因此，企业经营者在对待“小团体”问题上，需要从多个角度进行观察，合理引导，通过建立和弘扬企业文化，建立良好的内部沟通体制和激励体制，达到避免“小团体”的负面作用，发挥其积极作用的目的，而并不是一味地打压。
善于组合，实现人才集聚
善于组合下属，可以发挥集中的优势，达到“一加一大于二”的效果。
对于人才，不仅有量才使用的问题，还有合理组合发挥其集聚效应的问题。工作中常有这样的情况，就单个人讲，都是人才，如果把两个能力、经历、性格、年龄相当的人放在一起，则很容易“碰撞”、“闹内耗”，但如果一柔一刚、一老一少、一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化，使群体中的个体相互弥补，相得益彰。
事实上，在优秀的老板眼中是没有无用之人的，每一个人都有自己的优点和缺点，关键要看如何运用。作为企业的领导者，就必须学会善于取长补短，合理组建和搭配手下员工的工作，从而让他们发挥各自的优势。
历史上著名的“房谋杜断”就是一个典型例子。唐太宗李世民有两个得力的宰相，一个是“尚书左仆射”房玄龄，一个是“尚书右仆射”杜如晦。那时，唐朝开国不久，许多规章法典都是他们两人商量制定的。人们把他们两人并称为“房杜”。唐太宗发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来，但房玄龄却不善于对自己的想法和建议加以整理。而杜如晦虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令，报到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用他们二人，把他们俩搭配起来，使之密切合作，形成合力，辅佐自己。
唐太宗李世民曾说：“一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处。”毋庸置疑，唐太宗“房谋杜断”的用人搭配体系是非常高明的。
这种合理搭配可以出现在任何场合，比如在一家运作较好的医院，医师、护士、X光技术人员、药剂师、病理学者，以及其他卫生人员，全都集合起来工作以完成一个共同目标。我们常见到，一个急症病人就动员了整个医院的几乎所有部门。这时候分秒必争，整个系统中稍有差误，衔接不上，就会危及病人生命。而且，这个医疗小组几乎是自动自发地协调合作，按照一般的计划和作业程序，在一位医师的要求下展开行动。
用人效果不仅表现在所用人的质和量的高低、多少，而且还在于人才的合理搭配，并且后者更高于前者。在一个拥有众多人才的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。