史密斯花时间帮助毕业生了解刚刚经历的经验，并在他们最能虚心学习的时候，为他们的未来做好准备。他会阐述海豹小组应扮演什么角色，以增进美国国家利益。他认为领导的使命感始于“任何人、任何地方、任何时间”。然后，他会谈到如何身体力行，提升海豹小组的荣誉。
史密斯描述这些会面的情形说：“我谈到人的行为，我也谈到公民的责任和作为一名海豹队员所扮演的角色，社会大众如何另眼看待他们，以及他们应如何不负众望……我告诉他们，你们在任何时候的言谈举止都必须超越一般的美国公民。你必须有特殊的表现。”
对这些二十来岁、自认身手不凡的年轻人而言，他们才刚刚表现出自己有近乎超人的本领，并能克服种种难以想象的困境，因此，关于个人缺点和符合社会期望的忠告或许不是他们很想听的。但是，如果有某个时刻他们需要听到这些，当时就是最佳时机，而告诉他们这些话的最佳人选，又非少将本人莫属。事实上，他在那最恰当时刻所做的一切，发挥了极大的影响力。
七、让合适的人在合适的位置上
要使整个团队的力量增加，最好的方法就是让合适的人在合适的位置上，这样还不会出现一块木板有缺陷，使一整桶水都漏干的现象哪怕真的有一块木板短了，别一块木板能补充上来，那也不会影响整桶水的容量。这就需要完善人才资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到这一点，必须做好人力资源的开发和规划。这样，既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理的各个环节，各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。
国际管理大师汤姆·彼得斯说过：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人才资源，以做好工作。”
他的这段话指出了人力资源的重要性，人才是最宝贵的战略资源。在现代化的竞争社会里，一个企业能否成功，在很大程度上取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能不能将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几倍增。
对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司之前和员工来公司之后。想搞好公司人力资源管理，必须在两个不同的阶段都做好工作。
来公司之前的工作，主要是招聘工作，要做好这个工作，主管部门应做好计划，对招聘人员做到心中有数。寻找出最适合你的真正的人才。
而美国西南航空公司的经验就值得借鉴。
西南航空公司有着几十年的历史，是该行业中惟一一家赢利企业。公司连续获得美国交通部颁布的最佳顾客服务奖、最佳准点航班奖、最佳行李搬运奖。
1994年，西南航空公司的总经理，被美国著名杂志《幸福》评为美国最佳总经理。当年有将近125000人向西南航空公司申请所空缺的3000个空缺职位。
总经理非常重视招聘工作，把他当作一件大事来抓，他说：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”
有一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人之后，仍没有找到合适的人选，他们非常着急，他们想将就一个人了事。但总经理却说，为找到合适的人选，找再多的人也不要紧。在他看来，人是公司一切发展的源头，没有必要在招聘问题上节约钱、时间、人力。
招聘工作要考察专业、细节包括待人接物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等。
比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先接待自己，他们决定他“不被雇佣”。
有的企业强调要“雇佣有激情、善应变、充满活力的人。”英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞·韦泽斯，被称作英国的沃尔特·迪斯尼，就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，获取了丰厚的利润。
他认为自己成功的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，需要时就雇佣他们，如果他们确实优秀，就会提升他们到相应的位置上。
有的公司希望雇佣有经验的人，这些人可以立即投入工作，不需要培训。有的公司希望雇佣没有经验的年轻人，充分保留和发挥他们的想像力。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常雇佣二十多岁的年轻人。《新共和国》杂志的老板，在任命一个27岁的人当总编，使杂志取得突破性发展。只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从寻找中寻找和发现最合适的求职者。
一般来说，管理者并不可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这需要公司的管理者继续进行考察，之后重新调整。
百事可乐公司的总裁卡洛威曾经说过，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在公司中巡回，与部下交流，主持大约六百次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位，他会提醒他进行改进，经过一段时间，再进行考核，如果已达到，第二年就会按惯例提出更高要求。
韦洛威的这种考核将公司的管理人员分为四等：最优秀的（将得到提升）；合格的（可以晋升，但目前暂不安排）；基本合格的（仍在现岗位工作或去接受专门培训）；不合格的（将被淘汰）。
韦洛威的人才资源的管理是成功的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，利润是百事可乐的两倍。但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的，以致于百事可乐的毛收入每5年翻一番，这些成就的取得，韦洛威认为是在于“人”字的妙用。
八、创业的“木桶原理”
你的创业能不能成功，你的企业能走多远，并不是一眼就能看出的。但经济学中的“木桶原理”或许能让创业者们明白一些道理，比如，让创业计划尽量周全些，不然，最短的那块“木板”就会让你的付出随水东流。
“木桶原理”说的是桶能装多少水是由最短的木板决定的。明白这个道理的创业者，就会特别关注自己在创业中的明显缺陷，从而避免因为创业热情带来的“一叶障目”。但专家们认为，仅仅用“木桶原理”来检测企业的毛病是远远不够的，因为只专注于寻找企业的弱点，就很容易头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观和整体观，导致在某方面投入了大量人力物力，效果却不明显。
企业经营是一个系统工程，不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实、整个系统坚固，各环节接合部紧密无缝隙，也就是要从“木桶”打造成“铁桶”，以增强企业的抗危机能力，即使遇到经济不景气、市场衰退时，保证自己能坚持到下一轮经济复苏，否则根本就没机会再创辉煌。
营销在创业初期显得尤为重要，营销做得好，不仅能在短时间内带动企业的发展，但仅仅做好营销还不够，它并不能保证企业成为长青树。因为时间长了，营销团队的激情自然会渐渐逝去，企业发展没有后劲。作为创业者来说，在做好营销的同时，还必须完善规章制度，优化工作流程，降低采购、生产和管理成本，提高工作效率，用好人力物力，使资源配置效益最大化。
创业者在创业初期要尽量把眼光看远一些，脚步踏实一些，不急不躁，苦练管理基本功和进行管理创新，建立宽容的企业文化和试错机制，鼓励创新。特别是容许员工犯错误的机会，让员工在实践摸索中，逐渐构建“铁桶”并加强其坚韧性。事实上，也只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，不会随着人事变动而出现波动，企业的战略才具有执行的可能与现实意义。
九、木桶原理与ERP实施方向的选择
管理学中最为经典的定律之一便是木桶定律，企业的管理改善便要始终根据着一个定律来进行，ERP作为改善管理的重要工具。ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，ERP系统的涵盖面极为广泛，而企业的存在管理瓶颈可能只是一个面甚至是一个点，突破这个点企业就会有大的突变，其它问题也许也就迎刃而解了。
ERP软件在理论上是严密的，可以为企业做好资源管理和计划，但企业间存在的管理瓶颈不同，对ERP系统的应用方向也就有差异，个性化ERP是必然的选择。一般来讲ERP系统的“P”，也就是计划功能发挥得并不好，只能是局部意义上的计划，做不到对所有资源都由系统给出计划建议，无论是技术上还是企业的管理水平上，都还做不到这一点，这也是ERP受到怀疑的一个原因。
基于这一状况，中国的众多企业应该考虑将ERP产品的实际定位为ERM，即应该定位在企业的资源管理上，是企业资源管理系统，而不是计划系统，这可能就是中国众多企业的“短木块”，这种管理意义主要是把企业的资源状况搞清楚。ERM的核心不是能帮助企业进行全面优化管理，更主要的是帮助企业实现资源的量化管理，实现财务、人事、资产、采购、生产、库存、销售等管理环节中资料整合。
美菱在2002年成功实现ORACLEERP系统的上线，将国外先进的管理思想和企业的内部管理相结合，提高管理水平，取得较大社会效益和经济效益。美菱在上ERP前，对企业存在管理瓶颈进行了较仔细的调研，将ERP定位于ERM，将资源和流程量化管理作为ERP上线目标，从销售、物流、财会、采购系统入手，按照一个较完整的流程上ERP系统，以点带面，以面带链，大大解决企业存在的问题。
目前国内众多企业都在实施ERP系统，但成功率不高，特别是国外大型ERP软件系统在国有企业的实施，美菱利用管理学上的“木桶原理”成功实施ERP系统，为中国众多企业上国外大型ERP系统找到一条出路。