“哦！原来是这么回事，那怎么行呢！若真有这么回事，当然是厂方的错误，加上这问题很严重，绝不可忽视。好的！我现在马上停下全厂的机器，以查清错误的来源！”负责人边说边皱着眉头，此时旁边的职员听了，十分不安。但当这位负责人说了下一句话时，他们才恍然大悟。
“本厂在奶品的制造过程当中，一定要把罐内的空气完全抽出，灌入氮气之后予以密封，所以不可能有苍蝇活着的情形，现在既然发生这样的事情，我一定会调查清楚。但还是得请问你开封时的情形，及开封后的保存情形等等，并麻烦你尽量说清楚。”
这位抗议者没想到这件事情竟会引起如此严重的后果，于是惊讶与困惑的表情不时浮现在脸上。由于那位负责人的提醒，他觉得，这问题或许是自己保管错误引起的，顿时锐气大减，终于怯怯地说：
“我只是希望以后不要有类似情形发生，至于这件事我不再追究了。”说着便仓皇离去。
当抗议者十分理直气壮地提出抗议时，一般人的反应是予以毫不客气的痛击，但这种作法往往得不到好结果，反而容易使事情闹得更僵。所以在遇到这类情况时，你只须将问题看得更严重，使对方感觉事态似乎颇不妙，便不好继续闹下去，不仅原来的气焰会低落许多，而态度也和缓了许多，甚至还会向你道歉认错。
※如果遇到有人提出抗议时，不妨将对方所提的问题夸大其严重性，可以削弱他的气势。
二、粉碎整体意见
某大学教授与我们谈及该校校长手法高明地处理了一项事件。
有一年，由于该校一连发生许多问题，于是教授们便在某次会议中推选代表提出书面报告。
“这就是我们所有人的全部意见，”他们用十分严肃的语气说完后，即将书面报告呈递给校长。此时，校长便不慌不忙地环视了教授们，便说：
“既是你们大家全体的意见，那我就必须慎重考虑，但我请问各位，这件事是否在开会后方作出决议，如果是，则我为了更慎重起见，想单独与各位交换意见。”一说完，便指着某教授说道：
“好！由你先开始。”
于是校长开始与教授们单独交谈。由于校长当时发问相当尖锐，使对方无法隐瞒。不管问话者是否就是校长，每位教授的答复不尽相同。待一个个都面谈完后，校长便从容不迫地说道：
“原来你们之间的意见还存有很大的差异，既然如此，我也不便作答，还是得请你们多加考虑。”
于是便轻易地将此份报告书予以驳回，教授们也不得不打消这一念头。
在一般情况下，若听说是公众的意见，多数不作反对，因为公众的意见，即意味着这是众人支持的意见，是很难推翻的，因此被视为一大盾牌。
所以要击破大众意见的秘诀，并不在乎它的内容，而必须向“整体的意见”这点猛攻，先试探其坚硬度，虽其表面上是一致的，但实质上是否真的一致尚不可知，因为此时对方就是以“一致的意见”为攻击你的最大理由，并且认为此一理由是牢不可破的，万万想不到会被一一击破。因为是人，难免会有意见上的差异，即使是微乎其微，也可活用至最大限度，亦即将这些差异过分夸张，加上冷不防被你一攻，“一致的意见”便脆弱不堪。
※对于以整体意见作攻击的对方，最好的方式就是各个击破。
三、使对方认为其要求过分
某星期日，有位昔日同学来访，话题很自然地转移到自己孩子身上；据说他那个念小学三年级的孩子，经常会向他要求某些东西。
孩子的理由是：“我们班上好多同学都有，我也想要一份。”或“邻居的孩子们都有，就我没有。”真是烦不胜烦，因为无法将他摆平，只得按他的要求买给他。
当时，我们便很快给他提个意见说：“这时，你应该给他举一个环境比他更差的例子。”那位朋友听后便若有所思地回家了。
没过几天，便听他说：“我左思右想，终于想到拿出非洲穷苦难民孩子们的照片让他看，照片上的孩子们个个都瘦得皮包骨。他初见照片时真吓了一跳，接着再听我细细解说，似乎是明白了许多，至今，已不像以往提无谓的要求了。”
这类似情形并不仅发生于孩子身上！如公司或机关团体在发薪或领年终奖金时也可能发生。身为公司机关的负责人，若是遇到这种情况时，最好是举些经营不善的公司为例，比方说：
“×公司因为周转不灵而不幸倒闭，他们的职员不但拿不到年终奖金，甚至还有好几个月没领薪金，如今已面临解散问题，他们对往后的去处尚不可知，相比起来你们实在幸运多了。”
如此这么一说，反将原来的不满，转变成了过分要求？所以说最好的办法，就是举出更悲惨的事例让他们去了解。
※对于认为自己不幸者，最好举出比他们更为不幸的事例。
四、引诱对方让步
在商场上，在交易上，或在公司工作时，往往会有讨价还价的情形发生，所以会发生这种情形，都是由于双方皆无让步的意念，这样一来，双方势必相持不下。此时，若某方有让步的打算，不但能打破僵局，而且也能诱使对方让步。
譬如某公司的经理给某科长一项任务，并要求他百分之百完成，但这位科长自知只有完成八成的能力，他便说：“我只能尽力而为”。于是便答应经理只能办到五成而已，经理感觉到对方在让步，但不再坚持，就自动降低了工作要求，只需他完成七至八成即可，可见这位经理的让步完全是由于科长的让步引发出来的。
在这种讨价还价的过程中，难免会引起经理的不悦，最后，经理甚至可能会以命令来压制你，所以，在经理的命令尚未下达时，你马上表现出让步的姿态，还可以平息经理的情绪。
这种手法可以在公司运用，也可以在国际贸易中运用。如日、美两国在有关贸易洽谈时候，由于美方态度强硬、条件苛刻，日方无法接受，若继续僵持下去也不是办法，于是日方采取了让步姿态，但在采取此对策前，须以不影响整体贸易为前题，例如将一些小型的贸易项目如牛肉、柑桔等，作大幅度的让步。而这种让步不但打破了僵局，而且产生先发制人的功效！
一方虽作表面让步，但也得要多举些无关紧要的项目，而且幅度要大，对方也就不好作更苛刻的要求。例如对方确实无法付出如此大笔的款项，我们就得故意做出无奈状，勉强答应给他一些缓冲时间，或允许对方分期偿还。这样对方便感觉到你是在让步，最后你所得到的反而是对方全面的让步。
※如果双方坚持互不让步时，其中一方不妨采取表面上的让步，反而能引出对方更多的让步。
五、与对方保持一定的距离
我们常会遇上一些能干的推销员推销保险或商品，由于这是他们份内的工作，所以他们便千方百计，无论如何也要使你就范，而一般人大多会投降。因此，最重要的学问是，要先了解如何才能不受对方摆布。
推销员推销的秘诀：主要是先解除客户的警戒心，若能让他们自己敲开门户，则推销工作便成功了一半。所以面对这样的推销员，最简易且最有效的方法，就是绝不开启家门。如果很不幸他已踏入了你家门，你也不可正视他，或表现出迎合的态度，他的双脚虽然已踏进了家门，但却始终踏不进你心理的门户，由于无法接触到你的内心，即使是有再大能耐的推销员也无法得逞。
对于初次见面者，就说：“见到你很高兴。”可以使用这种态度，但若对方早与你熟识，却不能作出不理会的态度或当场予以拒绝，因为这是十分伤感情的作法，若想既不伤感情又能巧妙拒绝，最好的方式就是多使用一些客套话。比如：“近来好吗？从你面貌看，你的精神不错啊！”当对方感觉你是以客套方式与他应对，他也会认为你是有意与他保持距离，于是便知趣地退去。
所以，客套话是对他人敬而远之的最好武器，它能使你与对方保持心理上一定的距离，也使对方无法向你作进一步的要求。
※拒绝熟人的要求，最好能多说些客套话，以保持心理上的距离。
六、用基本问题搪塞具体要求
某公司职员向上级反应调整工资及每周休息两日等极现实且具体的要求。如果你是负责人，你会如何处理呢？此时你若将这些问题一一作答，则极可能会上了他们的当，甚至使对方得逞。但一位聪明的经营者，他是不作正面答复的，而是巧妙地闪躲正面的问题，并以基本问题来搪塞，他说：
“各位所提的都是些切身的问题，我也深深了解问题的重要性，但可否请各位再将眼光放大，看得更远一些，因为各位皆为本公司的职员，也可以说是靠公司生活，而公司也是非常希望尽量改善各位的生活，但如果一定要按照各位的要求做的话，公司很可能会站不住脚，若真有这种后果，各位的生活会成问题，难道各位会想见到这一事实吗？各位再想想，目前社会的经济情况已十分恶劣，还要公司提高待遇吗？希望各位能稍作忍耐，但凡今日所提的问题也是公司早已考虑过的。”如此将长远的基本问题来代替眼前的要求，自然对方就会逐渐软化下来。
这不仅是在公司，甚至亦可在家庭中运用。当孩子提出提高零用钱的问题时，一般孩子不能了解家庭经济的情况，只懂得每天有钱花即可。此时你就得避重就轻地向他们解说有关他们自己未来的各种费用需要等等，一一列出，孩子们在看到庞大的费用之后，便不敢再作无理的要求。
如此我们便可知道，凡对方提无理要求时，就需避开对方的问题本身，而用基本问题来搪塞，所谓基本问题即是长远的问题。
※当对方提出具体要求时，我们使用长远的基本问题来搪塞。
七、故意否定己见以让对方赞同
会议在进行时往往都会有争论的情况发生，当双方争论得面红耳赤时，争论的重点已非为原来的论据，而转为为争论而争论的情形。如果某方以正面反驳，对方是绝不让步的，最终闹成了僵局。此时不妨运用“推不成，拉却成”的方法试试。
如某会议的与会者分成了两派系，甲方赞同的是A策略，乙方却赞同B策略，双方正僵持不下时，甲方突有一人发表了较客观的论点，说：
“仔细推想起来，B策略也有它的好处，并非一无可取。”
听了甲方如此一说，乙方立刻便有一名代表起立说：
“说实在的，A策略确实相当不错，是有其利用价值的。”
于是双方局势已趋缓和，同时A、B两策略也同时被采用了，并且甲乙双方也互相道歉言和了事，这就是“推不成，拉却成”的典型例子。
社会上就是有许多人并非以论据去作反对，往往是意气用事，为反对而反对，若有一方能稍作让步，对方就会不再反对而使气氛缓和下来。
又如吵架的一方正欲向对方挥拳时，若对方以和善的语气向他道歉，本欲挥下的拳头顿时失去了目标而缓缓垂下，一场火药味浓烈的争斗也顿时熄灭。
※若有人与你唱反调？不妨以否定自己论调的方式引出对方的赞同。
八、承认错误以躲避追究
在某次竞选活动中，有一地区的民众分成了两大派系，双方的助选员也是为了争取选票而疲于奔命，不择手段。乙方助选员气势汹汹地质问某人是否为甲方卖力，此人妙答说：
“你看我像吗？如果你们认为我像，就当我是为他卖力好了。”
乙方助选员一听，顿时失去了攻击的目标，也谈不上什么兴师问罪了，终于无趣地说道：
“我们只是问问而已，何必当真呢！”
如果是一般人遇此情形，通常会直接答说“是”或“不是”，而这位仁兄却从容不迫地躲避了正面的答复，而使对方泄了气似的无言以对。
也许有人会以为，承认了错误即表示占了下风，岂不更吃亏，其实不然，因为你在作表面承认时，是以漫不经心的口气回答的，从而使对方敌对的意念顿失，也就无所谓上风或下风了。这种干脆承认自己错误的作法还可巧妙躲开对方的锋芒。
※对于气势汹汹的对手，你可用故意承认自己错误来使他失去攻击目标。
九、巧妙回避对方紧急要求
J·科佩（1842—1908年），法国著名诗人，1884年被选为法兰西院士。
有一次，一位不太出名的作家的妻子跑来找科佩，请他在法兰西学院选举院士时帮他丈夫一个忙，她说：“只要有你的一票，他一定会被选上的。如果他选不上，一定会去寻短见的。”
科佩答应了她的要求，投了她丈夫一票，但此人并未选上。
几个月后，法兰西学院又要补充一个缺额了。那位太太又来找科佩，请他再鼎力相助。
“呵，不，”科佩回答说：“我遵守了自己的诺言，但他却没有遵守。因此，我不好再覆行义务了。”
某公司的一位职员，正想在买好的土地上建造房子居住，不料此时突然接到公司命令，被派往国外分公司服务，而且要举家迁徙，两周内就得出发，此时他如热锅上的蚂蚁不知该如何是好，于是便立刻向建设公司建议停止建造房子，但结果却是所料不及的。
当这位建设公司负责人听了他中止兴建房屋的理由时，便从容不迫地答道：
“哦！确实事关重大，事情既然是这般紧急，就非设法解决不可了。但我们或可反过来想想，建造这栋房子，在你这一生中也许就只这么一次，是否应该考虑清楚后再作处理，以免事后反悔。”
话中的含意使他很明显地感觉到此次的解约将会左右自己的一生，是件极为重大的事，所以万不可因眼前的紧急事态而改变了终身的长远计划。
本来打算尽快解约的这位仁兄，一经对方提醒便上了“值得考虑”的圈套，最终放弃了解约的念头。
任何人对突发的紧急事件，想想尽快解决，而这一类人是很不容易被说服的，此时，你如果在言词上有稍许的差错，必会弄得更糟。所以你首先要稳定对方的情绪，再将对方所谓紧急事件视为重大事件，并强调这会影响到对方未来长远的计划，应让对方自己去衡量事件的利弊。那位负责人所谓的值得深思熟虑的重大问题，深深地敲击了这位客户的心，这位客户理所当然地选择了后者。
这种方式在议会中也可运用，若某议员提出的议案，要求作紧急裁断时，便可用“事关重大，须作长远考虑”为理由，使他为之语塞，而不便继续追究。
※对于对方的紧急要求，可以用“事关重大”作盾牌。
十、使对方明白其要求不切实际
社会上经常会发生帮派滋事的情形，往往以年轻人居多，他们多为擅于煽动他人的人所操纵。那些帮派的首脑人物，往往是以崇高理想为号召，但所谓的崇高理想，事实上是毫无根据的，且根本就说不出什么道理来，但那些乳臭未干的年轻小伙子们却多不理会这些，只是盲从。奇怪的是，像这些“伟大理想”，对那些血气方刚的年轻人而言，有着不可思议的吸引力。然而，虽说是在“伟大理想”的大旗帜下跟随着帮派，也有不少人认为并不完全合乎自己的意志。却又难以违背，便只得作罢。
在“伟大理想”的背后，任何人或多或少都隐藏有和自己不甚相符的“本意”。而在这一伟大旗帜下，若真遇上现实问题时，却得用本意去处理，而不能以理想去解决。于是，许多人在心理上便不得不自我欺瞒，也就是虽明知这种理想不可能满足现实的需求，但还是勉强自己去承认。