发问的人通常是掌握全局的人，对那些身处上位的人来说，发问是他们的权利。
□ 问“为什么”时要注意语气
如果你在不耻下问时问“为什么”，这没有什么关系。但如果你问“为什么昨天你没来开会？”对方肯定以为这个“为什么”里含有责备的意思。因此，在问“为什么”时要格外小心，或尽量避免问“为什么”。
□ 不要用问题算计别人
在法庭上你常常可以看到这种情况，一个看似平常的问题却暗藏杀机。出庭证人一不小心就落入圈套。你如果经常用这样的问题对付你的同事，他们就会对你敬而远之，因为没有人愿意做傻瓜。
□ 不要用问题指责别人
“这么大的事发生了你为什么还瞒着我？”这样的问题火药味很浓，你应该说：“事情发生后你想过和我商量吗？”这样会平和得多。
□ 不要用问题指使别人
你问的问题不是要得到回答，而是要别人为你办事。这样的问题往往不受欢迎。“你什么时候帮我去买趟车票？”常提这样的问题，人们会对你敬而远之。
□ 不要用问题逼迫别人
“你的意思是说我做这份工作资格不够？”对方可能没法回答这类问题，因为答案可能是肯定的，而说出来就要伤和气。
□ 不要用问问题来夸耀专业
“你对核子分裂有研究吗？”这样的问题只是在说明你对此有研究。这种插标自卖的做法让人反感。
□ 不要用问问题压制别人的意见
在会议的进程中，主席常常这样发问：“有没有人反对？没人反对就通过。”他其实并非是征求意见，而是压制意见，他在限制别人说话。
□ 不要用问问题表达意见
“张小姐准备文件的时间是不是太长了些？”这样的问题是在表达你的不满情绪。其实，如果你有不满情绪可以直说，阴阳怪气常会引起对方不满。
□ 停顿一下再发问
当对方说完后，你不要立刻提问。你应该停3至5秒钟，这段时间对方会感到不安，会以为自己有什么话没讲清楚，此时无声胜有声。
□ 学会附和的技巧
对方在说话当中如果得到你的附和他会继续说下去，因为附和对他是一种鼓励。
□ 提醒别人不一定非回答你的问题
你提出一个问题，对方可能不愿意回答。如果他一定得回答的话，他会有一种受愚弄的感觉，这会使会议或聚会的气氛变得沉重起来。你应该事先告诉大家，你的问题只是抛砖引玉，让大家开动脑筋，并不是想得到严谨的答案。
□ 不断提问
众所周知，富兰克林并没有受到过正规教育，他的博学是因为他好学和不断提问。“每事问”能使你获得信息，扩大视野，改变现状，丰富社交生活。
54．智慧表达建议
批评别人也许吞吞吐吐，提供建议却可能口若悬河。我们是好为人师的，全不顾对方是否需要我们做老师。提出建议时不但不要触及对方的痛处，而且要对症下药，药到病除，见好就收。
□ 确知自己提供建议的动机
提建议的人有不同的动机，有的是为了显示知识，突出自我；有的是为了报复对方，“证明”某事，或借以控制别人；有的则是为了帮助别人，表示同情或支持等等。这些动机当中有的可取，有的不可取。确知自己的动机之后，你就不会动辄向别人提供建议。
□ 要开门见山
如果会议开始晚了，你应该建议说：“我想现在就应开始开会了”，而不要说“现在都七点二十分了”。不应用事实代替提醒。提供建议要开门见山，不要含湘不清，遮遮掩掩，否则会让人感到厌恶。另外，不着边际的安慰会让人觉得你没有认识到问题的严重性，只会让对方更加紧张。
□ 启发对方并等他来问你
当对方碰到问题时不要直接提出建议，而要启发他，看他是否真正需要你的建议。如果需要他就会向你请教，如果不需要他就会没有反应，这时你最好不要乱讲。启发对方时你可以说：“你似乎不太高兴，能说说是怎么回事吗？”
□ 确定对方需要什么建议
如果你不能确知对方需要什么建议，可以自问下列问题：
●你知道你能做好某件事吗？
●你曾见过别人如何做，这点他知道吗？
●你掌握重要信息吗？
●他想要别人提供解决方案吗？
●他知道你的意见吗？
●他是否想自己解决问题？
●他是否想让别人帮助论证一下他的方案？
这样，知道了对方想什么，就可以节省时间，并能得到好的结论。
□ 别忘了对方的目标
在提建议时，你的目标是刺激对方思考，发现正确方案，从而解决同题。你应该先倾听对方陈述，从中找出错误的信息，潜在的危险，以及不合逻辑之处。你要充当的是教练或者顾问的角色，你要像个记者一样把事情发生的时间、地点、人物、起因、经过弄个一清二楚。如果对方有了一个解决问题的初步方案，要帮他分析一下，看有没有更好的方案。你要记住对方的目标，否则你的任何建议都难以凑效。
□ 不要提不成熟的建议
没有充分了解情况就不要提出建议，因为你可能没听到一些重要的信息，你的建议可能就是不成熟的。
□ 继续试探对方
如果对方对你提出的最初的建议不予采纳，你要停下来。你要让对方提供更多的信息，以此为基础继续试探新的途径。你可以问对方：“我刚才的主意有用吗？”但不要操之过急，这样对方会反应不过来。
□ 清楚地了解情况
你不是在审判对方，但事情得了解得一清二楚。如果有什么不清楚的地方，你就要仔细地问一下，但语气中不要含有威胁的意思。你可以这样说：“我想我还没有了解全部情况，小王说是甲，你接着又说是乙，这好像是矛盾的……”
□ 自然而然地提出建议
对方向你征求意见，有时是希望你提出个好点子，有时则是希望你附和他的意见。如果必要，你要认真地提出自己的方案，但要讲究一些技巧，那就是要表现得自然而然。你可以说：“我觉得你应该再重新考虑考虑。”或者“我并不这样想，我似乎觉得……”
□ 正确运用语调
你要提供建议或意见，但你的语调不要武断，不要太绝对、太直截了当或者太肯定。
□ 当个好教练
如果你和对方的目标有一致性，你要充当一个好教练的角色。你的语言要运用得当，你要引导对方自我批评、自我修正。你可以用下面的话来问问题：“看到问题和难处了吗？”“你得到期望的结果了吗？”“是什么原因使问题变得更糟？”“你计划怎么干？”
□ 叙述真正的成功故事
多数人一般喜欢听历经苦难、最终获得成功的故事。你成功之后，那些也想成功的人会希望你讲一讲你是怎么做的。但他们想听的是真实的故事，而非添油加醋或过于简单的演义，他们想了解那些真正的困难、有效的办法和有用的信息。要以诚待人，而不要自吹自擂。
□ 绕开“我朋友说”的套路
有时候我们不愿意自己提出建议，这时候我们往往会把这个建议推到“我朋友”身上，“我朋友说”成为惯用的套路。然而这种经“二传手”过来的方案对方会觉得不太可靠。你应该开门见山，实话实说。
□ 别人才有最后的决定权
你的语言和态度不要太强硬。不要说“我想你应该……”，“别的事别管，你只要……”以及诸如此类的句子。你可以说：“这样做你看行不行？”“我是这样想的……”记住，那是人家自己的事，那是人家的悲欢、人家的渴望、人家的生活，最后的决定权在于他本人。
□ 不要保证你的建议有效
即使是最好的顾问也不敢保证说他的建议百分之百有效。教练从来不会保证每天跟他练8个钟头就能在奥运会上拿奖牌，也没人说你买他指定的股票利润会成倍往上翻。不要让对方把全部希望都寄托在你身上。
55．正确采纳建议
出主意的人有的是，困难之处在于判断谁的主意能给我们带来好处。要解决这个问题就要提取正确的信息，提出适当的问题，进行正确的分析。以下要诀将帮助你学会怎样利用好的建议，排除没用的建议。
□ 不需要就拒绝
如果你不需要别人的建议，你就拒绝它，要态度温和但语气坚定。你可以说：“你的建议我将铭记在心，但我这次要按自己的想法办。”如果你已下定决心，就不要再征求意见，你的犹豫会使人以为你在寻求帮助。拒绝一定要坚定。如果对方为你担心，你可以表示后果自负，你可以说：“我已决定了。”
□ 不要暗示对方回答你想要的答案
许多人会极力顺着你的想法说话。因此，如果你想得到客观的答案，你就要学会正确的提问。例如，如果你问对方“我想自己开一家修理计算机的公司，你觉得怎么样？”对方只要还有点同情心，他就会附和你的想法。你要想听一听真正的意见，就要这样提出问题：“这个地区开计算机修理公司有没有前途？”
□ 说明你需要何种具体建议
你要说清楚你需要的到底是什么，这样双方都能节省时间。如果你想检验自己的想法，或者希望别人支持你的决定，你要直接说出来。
□ 不要因为表面因素而错过好的建议
有人拒绝某项建议是因为他曾经听说过它太理想化、太复杂或者太简单，这都不能说明这个建议不好。
□ 问该问的人
如果事情非常重要，你应该努力找一个适当的人选帮你出主意。有的人向身边的每一个人征求意见，这种做法不可取。这个要诀很少有人能做到。
□ 多问几个人比少问要好
很少有人能把一件事的方方面面都考虑周到，即使有这么一个人，找起来也会费尽周折。你需要的是了解情况却未卷入其中的人，是对事件有兴趣却没有感情牵扯的人。你可以多问几个人，看他们看问题有何相同和不同。
□ 评估建议的可靠性
有的人对自己喜欢的人言听计从，而对自己不喜欢的人则相反。然而，对于重大的决策还是评价一下对方建议的可靠性，你可以从以下几个方面着手：他是否具备足够的专业知识？他是否了解足够的信息？他是否知道你真正需要什么？
□ 建议的依据是对方的人生观和价值观
只有极少数的建议和对方的人生观、价值观无关。例如，你干不干某项工作的因素中你看重的是什么？是升迁的机会？是工资高低？还是其他？这只有你知道。别人提建议，你拿主意。
□ 告诉对方你已问过许多人
有的人觉得你征求了他的意见就得照他说的办，否则他会觉得没面子。你不用自己去得罪他，你可以告诉他你已经问过许多人。如果你恰巧没有采纳他的建议，他会认为是别人的建议比他的好。
□ 表示感谢
当你向别人致谢时，不要笼统地赞扬，而要点明他的哪个意见对你帮助很大。即使他的建议没有被采纳，你也要向他花费精力提出建议表示感谢。
56．顺利委派工作
身居管理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力。事实上，许多高级管理者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会做好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。
现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢？美国作者J·O·李、M．皮尔斯提出了有效委派系统的七个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。
□ 选定需要委派他人去做的工作
原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给下属去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。
认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。
当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标；要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。
最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。
切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。
□ 选定能够胜任工作的人
建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈。
在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。
如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可以担负重要工作任务的才能和智慧。
了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两倍，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。
如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。
除了上述两个主要标准以外，其他因素也在委派工作中选择合适的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次等的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。
总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要委派的工作的人。
□ 确定委派工作的时间、条件和方法