在做好业务流程重建的同时，还应加强观念、组织两方面的重建工作。只有这样，才可以使企业更好地适应买方市场的需求，增强其整体的运行效率。
尽管重建对象之间存在着彼此作用的关联关系，但它们内部还有各自相应的操作步骤。
——观念重建
观念重建首先要解决的是有关BPR的观念问题，即要使整个企业内部树立起实施BPR的正确观念，让企业的所有员工都能理解BPR对于企业管理的重要性。它主要涉及三个方面的工作：
首先，组建BPR小组。BPR要求的是大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重组企业文化、重塑行为方式和重构组织形式。所以，在企业内部必须建立专门的领导机构，而这需要一流的领导和组织作为保证。
其次，做好前期的宣传准备工作。这是一项非常必需的工作，它帮助企业的员工从客观和整体的角度，认识和理解业务流程重组对本企业的重要意义。如果教育不到位、不深刻，往往会造成企业内部的人心恐慌和抵触情绪。
最后，要设置合理目标。业务流程重组的目的是什么？首先要设置一个明确的目标，做到“心中有数”。最基本的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等。
——组织重建组织重建是为业务流程重组及其不断改进提供制度上的维护和保证。建立长期有效的组织保障，才能保证流程的持续改善。具体内容包括：建立流程管理机构，明确权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构。
此外，在实施BPR中，不能忽视文化与人才建设，企业必须建立与流程管理相适应的企业文化，培养员工的主人翁意识，加强团队精神建设。
实施BPR的四条捷径
成功实施BPR并不是一蹴而就的，它需要企业做好多方面的准备工作，以便及时控制可能出现的风险，或使BPR在企业中顺利实施。这些工作归纳起来主要包括以下四个方面：
——合并同类活动如果一项工作被分为几个部分，然后再对每一部分细分，分别由不同的人来完成，这样很容易出现个人的责任心不强、效率低下等现象。并且，一旦某一环节出现问题，不但难于查明原因，还会影响整体的工作进展。
这时，企业可以把相关工作合并或把整项工作交由一个人来完成。BPR最基本的思路是强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务分割，尽可能将跨职能部门的不同专业人员集合起来，并由专门的人或小组完成。这种工作流程排除了传统分工中存在的大量无效劳动，从而大幅度提高企业活动的效率和准确性。同时，它还能鼓舞员工士气，让员工获得十足的工作成就感，使整个企业的工作积极性得到不断提升。
——非直线化的工作方式在传统的组织生产中，工作被细分成了一个接一个的组织单位，一个环节未完成，就会影响到下一个环节的开始，这种直线化的工作流程无形中延长了工作时间。此外，根据严格的机械逻辑或高度理性建立起来的前后工序使得员工在同一时间内只能做同一件事情。所以，这种模式渐渐成为一种严重的束缚。但是我们不能否认，这种模式曾经在工业社会，尤其在早期社会，确实发挥过很大的作用。
如果仔细观察工作本身的顺序，我们将会发现，各处环节是可以同时进行或交叉进行的，这种非直线化的工作方式可以大大加快我们的工作速度。
——因地制宜地处理业务在传统的业务处理中，企业通常对某一业务按照惯用的工作方式加以处理。
因此，在设计这项业务的处理方法时，我们就要考虑它是否可以用在最困难、最复杂的工作环境中，以及它是否适用于所有的工作过程。
但现在，通过具体情况具体分析，我们可以在不同的工作环境中制定相应的处理方式。这么做不仅可以大大提高效率、节约资金，还可以使工作变得更为简捷。
——部门界限模糊这里的“模糊”并非贬义。在传统的组织中，工作按部门进行划分，即各个部门完成属于自己部门职责内的事务。为了使各部门工作不发生摩擦，甚至还有一些专门性的协调部，这样做往往会把简单的事情搞复杂了。在BPR的管理下，不需要太严格的组织界线，模糊甚至可以超越组织界限。
现在很多大型的生产企业都采取与超市联合的方式，根据超市信息网传送的销售和库存情况，决定生产与送货的数量，并不只依靠自己的销售部门进行统计，这样可以节约大量的人力、物力。
别把BPR当神话
随着市场竞争的进一步加剧，大部分企业将直接面临各方的冲击，特别是一些中小企业，这种冲击是前所未有的。对于这些企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力将是十分关键的问题。
对于中小企业而言，BPR既预示着丰厚的回报，也意味着巨大的风险。所以，这些企业在实施BPR时，需要全面分析可能出现的各种情况，慎重地将企业的实际情况与BPR结合起来考虑。
——考虑企业自身情况首先，我们要明确企业的环境、企业的历史起点、企业的管理，以及人才、技术、资金、厂房和设备等情况。实施BPR的首要问题是信息管理系统的建设，它的一个重要作用就是提高业务流程的清晰度。
——先进的BRP管理系统是否一定适用
从经济的发展方向来看，企业需要BPR，BPR也将大有用武之地。但在目前，一些大企业由于股份制、资产重组、企业兼并、下岗分流等问题的困扰，对企业流程重组似乎还无暇顾及。
——企业观念转变
不少专家指出，要想成功运用BPR的管理模式，最关键的问题就是转变观念，企业要能大胆吸收最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新。
如果想把企业的体制改革与企业的流程重建结合起来，作为一项系统工程来认识和操作，只有依靠管理思想、管理模式的全面创新和变革。
——BPR不是神话
美国企业在应用BPR时，取得过辉煌的成绩，也付出过惨重的代价。它只是一种管理思想，企业万万不可只为了追求效益，就把BPR生搬硬套地用到企业中来，用得不好，它只会适得其反。
信不信由你
从一开始，BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性引起许多企业的关注，成为欧美乃至全球企业的关注热点。
一项调查显示，在美国最具实力的497家公司中的69%及124家欧洲企业中的75%都推行了一项或多项不同的BPR工程；在其余的企业中，多数也已将BPR工程列入企业的议事日程，这其中不乏有许多成功实施BRP的经典案例。
20世纪90年代初，美国福特汽车公司位于北美的应付账款部有500多名员工，他们的工作是负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
在一般人看来，一家业务量如此庞大的汽车公司，有500多名员工处理应付款本不应该被视为人员冗余，但令人难以置信的是，日本马自达汽车公司负责应付账款工作的居然只有5名职员。5∶500这个悬殊的比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。
当时曾有人想到，要设法利用计算机等设备，使办公实现一定程度的自动化。但这项程序本身不是一个流程，仅依靠提高自动化来提高效率，能提高20%就很不错了，而且这并不能从根本上彻底改革。
从采购这个环节来说，它却是一个业务流程，于是该公司重组的思路就产生了。公司对采购进行了流程重组，重组后的业务流程使应付账款部的工作和应付账款部本身有了质的变化。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），意味着节俭了75%的人力资源，而非原定的20%。
柯达公司对新产品的开发成功，是企业成功实施BPR的又一经典案例。由于来自竞争对手——富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然放弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程技术，注意开发过程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，这使得柯达公司一直保持了市场的领先地位。