任何企业都必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献虽然各不相同，但是他们都必须为着一个共同的目标而奋斗。他们的努力必须全都指向同一方向，他们的贡献都必须融为一体，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
——彼得·杜拉克（最负盛名的管理学大师）
谁是目标管理的创始人
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但彼得·杜拉克被公认为是对目标管理的发展和系统化作出了重大贡献的杰出人士之一。
1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了这个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影响力的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
杜拉克认为，任何企业都必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献虽然各不相同，但是他们都必须为着一个共同的目标而奋斗。他们的努力必须全都指向同一方向，他们的贡献都必须融为一体，而产生一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
目标管理主要以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，到20世纪80年代发展为比较成熟的一套管理制度。其核心内容是：目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。
实施这种制度，可以使员工亲自参与工作目标的制定，从而实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励显得更客观、更合理，因此可以很大程度激发员工为完成组织目标而努力。
简而言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”的一种管理制度或方法。目标管理提出不久，便在美国得到了迅速传播。正值第二次世界大战后西方经济逐步由恢复转向迅速发展的时期，企业急需通过采用新的管理方法来提高劳动生产率和产品的竞争能力，目标管理的出现随即得到了广泛应用。继美国之后，日本、西欧国家的企业陆续采用了这种管理方法，惠普公司就是最早推行这种管理方式并从中获得成功的跨国公司之一。
关注行为的结果而非过程
目标是在一定时期内（通常为一年）组织活动的预期成果，也是组织使命在一定时期内的具体化，还是有效衡量组织活动的一个标准。
由于组织活动是个体活动的有机叠加，所以各个员工、各个部门对组织目标作出一定的贡献，是组织目标实现的前提。因此，如何使全体员工、各个部门积极主动、设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。
作为一种商业化的赢利性组织，公司有着明确的经营理念和经营目标，而经营目标的实现有赖于公司全体成员的共同努力。然而，公司是由各个职能部门和作业单位所构成的，员工因分工处在不同的岗位上，各自的努力程度、工作进度等可能会不一致。
那么，有什么方法可以保证公司上下各个部门、各个岗位在既定的时间内完成自己应该完成的工作，而这些工作综合起来却恰好又是整个公司的运作目标呢？许多公司多年的管理实践表明，有效的管理方式之一就是“目标管理”。
南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克认为，“目标管理”这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“杜拉克注重管理行为的结果而非对行为的监控，这在管理史上是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力（输入）转移到生产率（输出）上来了。”
巴斯柯克还认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个组织必定被忽视；如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大、人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。
管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果。每个人的成果是由他对企业目标所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是什么。否则，经理人可能会迷失方向，浪费精力。
能够对自己的行为负责
目标管理的具体形式虽然各种各样，但其基本内容是一样的，它是一种程序或过程。这种管理方法可以使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的发展目标确定一定时期内组织的行进计划，由此决定上、下级的责任和分目标，并将这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人的标准。
从总体上看，目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，这种理论认为在目标明确的条件下，人们能够对自己的行为负责。
与传统管理方式相比，目标管理具有以下鲜明的特点：
——目标管理是参与管理的一种形式目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标-手段”链。
——重视人的因素目标管理是强调民主的管理方法，同时还是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实施这种方法时，要求上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、相互支持的，各级人员在承诺目标或被授权之后是自主、自觉和自治的。
——强调“自我控制”大力倡导目标管理的杜拉克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须通过对动机的控制来达到对行为的控制。
目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的行为。这种自我控制可以成为他们更强烈的动力，推动他们尽最大努力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
当管理将客观的需要转化成为个人的目标时，人们可以通过自我控制达到目标，从而获得一种成就感。
——建立目标锁链与目标体系将组织的整体目标按照目标管理专门设计的过程进行逐级分解，使之形成各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标、部门目标，直到个人目标。在目标的分解过程中，首先要严格明确各级人员的权、责、利关系，而且做到相互对称。所有目标要方向一致，环环相扣，相互协调，形成一个有机的目标体系。为了保证整个企业总目标的完成，每个人员必须要完成自己的分目标。
——促使权力下放集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
——注重成果第一的方针采用传统管理方法，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价员工的表现。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价每一个人。
目标管理以制定目标为起点，以对目标完成情况的考核为终点。工作成果是评定目标完成情况的标准，也是人员考核和奖惩的依据，同时还是评价管理工作绩效的唯一标志。至于达成目标的具体步骤、途径和方法，上级则不宜过多干预。
因此，在目标管理体系中，监督不占有支配地位，而控制目标实现的能力却显得很重要。
建立一套完整的目标体系
目标是目的的具体化，是一个组织奋力争取所需达到的一种状况。具体地讲，目标是根据企业宗旨而提出的企业（组织）在一定时期内要达到的预期成果。
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始，然后由上而下地逐级确定目标。上下级目标之间通常是一种“目的手段”的关系。某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：
——高层管理预定目标
这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。无论哪种方式，必须共同商量决定。同时它还是一个暂时的、可以改变的目标预案。领导必须根据企业的使命和发展战略，正确评价客观环境带来的机会和挑战，更要对本企业的优劣势有一个清醒的认识，以便对组织应完成的目标有一个足够的认识。
——明确组织结构和职责分工在目标管理中，要求每一个分目标都有明确的责任主体。因此设定目标之后，就需要重新认识现有组织结构，并根据目标体系要求进行调整。
——明确下级的目标首先要向下级明确组织的远景规划和发展目标，随后再确定下级的分目标。
在讨论中上级要尊重下级，耐心倾听下级意见，指导他们制定一致性和支持性目标。分目标尽量做到具体化，同时还要分清轻重缓急，防止顾此失彼。制定的分目标既要有挑战性，同时又要有可操作性。员工和部门之间的分目标要和其他的分目标之间协调一致，从而更有利于组织目标的实现。
——上级和下级要达成一致意见分目标确定之后，要授予下级相应的一些资源配置的权力，从而实现权、责、利的统一。可以由下级写成书面协议，并编制目标记录卡片，由组织汇总所有资料后，制成组织的目标图。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。