要想让自己的产品在市场上占有领先的地位，我们就必须站在高处对未来进行把握。
任何一个企业，要生存就必须把握好对将来的管理。成功本来就是一个将来时。
我有自己的销售网络和配送中心，我的员工分布在世界各地，这样我就能听到各种反馈信息。每年我都有自己的财政年度报告，我会根据这些报告采取相应的措施。在美国的公司，部分的费用是用来扩张仓库和零售店的，或者是用来对系统基础设施持续投资。公司2000年财政花销比1999年度更多，约2亿美元，主要是用于购买日本的配送设施。这样的管理让我的企业可以有条不紊地进行着，然后我再研究相应的管理方式。
对于传统行业的跨国巨头来说。通往未来的路是一条不可逆转的单行线，那就是基于信息网络的全球经营。我觉得在这个方面我做得还是可以的，我通过两种方法从身在香港的耐克公司的人员那儿得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔3～4周乘飞机经过15个多小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图样携带过来。
其间则是漫长的等待。我的运动鞋生产从鞋子的设计到材料的研究、选择以及到最后的生产，再摆到商店的货架，大约需要18个月的时间。在这些期间里，我对一些地理位置进行分析，了解那里是否有什么限制，我的产品到了那里是不是好销售。这些了解很多时候是通过网络进行的，因为我不可能对每一个地方都进行考察。在庞大的网络中我实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动；同时，互动的存在将全球协作提升到一个更高的档次。
阅读手记：成功是必然的
耐特说，他在最初建立公司的时候是和日本的商家合作的。但是日本的商家很鬼，他们看见销路很好以后就规定先汇款后发货的合作方式。那对耐特来说就是提高了成本，他们只好加大力量来宣传。但是再后来，日本又把一些好的产品留在国内，把次品销售给美国。在这样的情况下，很多美国顾客购买的鞋子没多长时间就坏了，耐特还要负责给他们退换。
就这样，他一直忍气吞声，直到公司的销售量开始递增。到了1971年，公司的销售额已经近700万美元，日本商人在这个时候就提出购买他公司51%的股份，并在5个董事中占两席，如果这个要求被拒绝，就立即停止供货。受尽日商刁难的鲍尔曼和耐特忍无可忍，断然拒绝了这一非分的要求。凭着自己的专利设计，他们很快找到了合伙人，并且就在这年年底正式改名为耐克公司。
从这里我们可以看出：在商业上，有很多如同日本商人那样的重利之商。但是，当一个企业真正站起来的时候就可以摆脱这样的刁难，只要个人的想法和做法是合理的，并始终都坚持一种信念，成功是必然的。
盖·保罗的管理思想精髓：区分开来管理
人物档案
盖·保罗，医学博士，于1950年4月出生于意大利一个中产阶级家庭，父亲性情温和，跟盖·保罗就像“好朋友”；母亲总是不断地激励他，让他接受各种挑战。“我小时候就下定决心，一定要成为自己人生道路上的司机，而不是搭乘别人开的车。”盖·保罗说。
盖·保罗1987年加入欧莱雅，担任意大利分部的香水部经理，1990年被任命为欧莱雅巴西分公司总裁，因在巴西通货膨胀时期表现出色，集团CEO欧文中在1996把开采中国市场这个“原始富矿”的尚方宝剑交到他的手中。盖·保罗酷爱赛车，总想挑战专业卡丁车手的最好成绩，对自己在欧莱雅取得的成绩颇感自豪，但从不满足。“我们会庆祝成功，但是我们并不满足。”盖·保罗如是说。
我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次，的产品。
——盖·保罗