一、经商的秘诀在于“吃亏”
据说有个砂石老板，没有文化，也绝对没有背景，但生意却出奇的好，而且历经多年，长盛不衰。说起来他的秘诀也很简单，就是与每个合作者分利的时候，他都只拿小头，把大头让给对方。如此一来，凡是与他合作过一次的人，都愿意与他继续合作，而且还会介绍一些朋友，再扩大到朋友的朋友，也都成了他的客户。人人都说他好，因为他只拿小头，但所有的小头集中起来，就成了最大的大头，他才是真正的赢家。吃亏是福，因为人都有趋利的本性，你吃点亏，让别人得利，就能最大限度调动别人的积极性，使你的事业兴旺发达。
但现实生活中，能够主动吃亏的人实在太少，这并不仅仅因为人性的弱点，很难拒绝摆在面前本来就该你拿的那一份，也不仅仅因为大多数人缺乏高瞻远瞩的战略眼光，不能舍眼前小利而争取长远大利。能不能主动吃亏，实在还与实力有关，因为吃亏以后利润毕竟少了，而开支依然存在，就很可能出现亏空。如果你所吃的亏能够很快获得报答那还挺得住，反之，吃亏就等于放血，对体弱多病的人来说，可能致命。曾经重组国嘉实业达到借壳上市的北京和德集团，借壳之前是个传统的进出口公司。
从1994年开始，短短三四年间，其资产从3个亿发展到30个亿，主要就是靠鱼粉进出口生意。鼎盛时期的和德，是世界上公司进出口鱼粉贸易量最大的企业，在国内的市场份额达到了85%的垄断地位。它为什么能有这样的规模？价格是关键！和德的报价永远是同行业中最低的，它出售的鱼粉每吨销售价比进价要低将近100元左右。这样的生意岂不是越做越赔？其实不然，一方面，和德要求所有的买家在签订购买合同的同时预先支付40%～50%的订金，合同一般都是三个月以上的远期合同。这样就有50%的贷款至少提前90天进入和德的账户。然后在国外出口商发出装船通知单之后支付另外50%的贷款。在将近30天的行船时间内，和德就可以白白占用大量资金。
另一方面，由于和德在业内的绝对垄断地位，使得它在银行的信用很高，又可以在不具备任何抵押的情况下，获得180天的信息证额度。两者相加，和德在一年里就有至少大半年的时间可以有大量买方和卖方的资金在账。有了钱就好办事，仅仅是用这部分资金进行一级市场上的新股认购，20%甚至更高的投资收益率就完全可以弥补在鱼粉贸易中的损失。至于账面上的亏损而省掉的税金，还有大量的货物贸易使它在与保险公司、银行、码头等方面谈判时占据的优势，则更是外人看不到的。
和德的董事长毕福君，后来虽然因为盲目进军高科技而落败，但在饲料进出口方面却算得上是英雄，用他的话来说：“经商其实很简单，就是三个字——卖！卖！卖！”大量的销售才能保证大量的现金流，而大量销售的秘诀就是让利。强者恒强，很多时候就因为强者有吃亏的本钱；而弱者，就算想吃亏也吃不起，所以弱者的生存，实在是更难。吃亏是福，吃小亏占大便宜。但是吃亏也是有技巧的，会吃亏的人，亏吃在明处，便宜占在暗处，让你被占了便宜还感激不尽，这也是经商的智慧。
二、巧做“亏本”生意
做生意的目的都是为了盈利，亏本生意很难让人心甘情愿去做。然而，有时候利益并非只有眼睛直接看到才算数，一些表面上“亏”的生意实则大有学问。亏本赠送诱导客户长期消费小美的美容店已经到了快要关门的地步。不是她的手艺不好，只是因为美容店太多，行业竞争太激烈，所以自开业以来，生意总是兴旺不起来。一位朋友给她出了个“吃亏促销”的主意。
小美在店门口贴出了一张大大的海报：从即日起，凡是在本店洗头者，一律赠送价值30元的高级护发素一瓶，洗发服务价格不变。“这分明是亏本生意，谁都知道洗一次头的服务费只不过10块钱而已？”
小美有些不安。可没想到朋友的主意是对的！
一时间，小美的美容店顾客盈门。因为顾客们都想：这不是白捡便宜吗？原来按照朋友的建议，小美将护发素送给顾客之后，要求他们仍寄放在店内，由美容店负责为顾客贴上姓名标签进行保管，客户得到的只是护发素的长期“使用权”。护发素放在店里不带走，一瓶可以洗头和护发30余次，每次平均分摊成本仅1元，而这种特殊的让利方式却吸引了大批的回头客。
她的营业额比过去翻了好几番，自然，护发素的成本已经微不足道了。亏本甩货掺杂旧款拉高扯低龚伟铭是个服装批发商，同行给他取了个绰号——“傻佬”，因为他做生意有个特点：明明知道要亏本，也会硬着头皮出货。
但也奇怪，尽管如此，他的生意却越做越红火，从一个小摊户成长为服装城里最大的服装批发商。10月份，羊毛衫新品到货。因为这次到货时间晚，服装城同行的产品已经上柜。如果按照传统的经营方式，恐怕又会跟去年一样，当季不能全部销售，一旦积压又成“死货”。
于是，他一改现款现货的方式，让几个经常合作的商家代销，但没有白得的好处，他提出一个条件：货品必须重点推荐，而且按照统一定价每件488元销售，不能有任何让利打折销售行为。有了这几个本市中高档商品的标志商家做活广告，龚伟铭的计划开始实施了。下午，他在自己的服装批发档口挂起了宣传横幅：“3周年店庆大回馈，秋季新款羊毛衫展销”。他把大部分货品搬到了店面，造成货卖堆山的气势，让消费者感觉产品的大批量销售必定有价格优势。当然，价格才是最终吸引力。他核算成本后，对所有产品统一定价，一律每件200元特价销售。
跟“488元”的商场价格相比，这个“特价”简直太低了。
隔壁老吴过来看看，说：“‘傻佬’，这个价格出货肯定亏！”嘿嘿，只知其一不知其二。每件200元销售新品羊毛衫肯定亏损，但是，在这堆羊毛衫里，有1/3是厂家委托他倾销的去年正品积货，每件进货价格不到80元。拉高扯低，这批货全部售出，完全可以弥补新品羊毛衫的亏损，还稍有微利。高进低出亏本买卖引来客源罗云远经营者一个30平方米的五金门面，他从朋友那里赊货出来做批发。“做生意总是有套路的”。罗云远笑着说，他的套路是：进的货，低于进价卖，进价7毛的灯泡，只卖6毛8.低价印象引得客户纷至沓来，销售增长很快。
一年过去，高进低出也只亏了两三万元，但厂家“借”给他的货达到几十万元。他用这些铺货借鸡生蛋，如卖出货款20万元，他再进回100万元的货。资金积累到一定程度，他开始调高价格。
这时客户已十分相信他，有时尽管他的价格比别人高一点，也能接受。亏本修车只为多学手艺随着国家汽车关税不断下调，进口车的品种越来越多。五一汽修厂的工人们经常遇到他们没见过的新车。对刚出来的车，一些实力不济的厂一般不敢接，但章庆生很少拒绝，“并不是我们什么车都会修，而是接一种新车，就多了解一种新车结构。边修边学，下次遇到就不怕了。”为此，章庆生经常是亏本做生意。
一次，一个客户开来一辆丰田越野车，是上市不久的新车型，客户说车子的发动机开到中速时，总是电压不足。接下这辆车后，章庆生找来厂里最好的师傅。但检修、测试，搞了几天都弄不清症结所在。没办法，他们把发动机全部拆散，一个零件一个零件地检测，终于解决了这个在车载检测系统和维修手册上都找不到的难题。用三百元换了一套点火线后，问题被解决了，但这段时间的人工费、设备检测费却高达3万元。最后，他还是只向客户收了300元。“车子的问题只这么大，修出3万元的费用是自己的经验不足，怎么能将费用转移到客户身上呢？但下次再遇到这种问题，就知道怎么办了，但别人还是不知道，我们就比别人多了一项技术。”章庆生说。
三、亏本生意“赚”着做
做生意谁都不能保证只赚不赔，聪明的生意人教给我们的是：亏本生意也可以大有赚头。
没有一个生意人愿意做亏本的买卖，但是竞争激烈、库存积压、季节变幻等种种因素，让每个生意人都难免不落入亏本的漩涡中。对于聪明的生意人来说，亏本生意远没有那么可怕，利用好了“亏本”这个概念，还有希望赚个盆满钵满。
亏本
郭全在北京郊区开了一个餐厅，正逢郊区游火爆，郭全的生意也跟着兴隆，于是他趁热打铁，很快就在餐厅的一侧盖起了一个3层楼的旅馆，并且增添了一些卡拉OK等娱乐设施。郭全本以为他这种吃住一条龙的服务，可以吸引更多的城里人前来，可是他的算盘打错了。
绝大部分的北京人是自己驾车到郊区玩，通常不过是在周遭的风景区看看，找一家饭馆吃顿农家饭而已。郭全的餐厅在北京人前往几个重要景点的交通要道边上，但却是前不着村后不着店，要去最近的风景区，至少也需要开车15分钟以上。加上他的餐厅和旅馆都设在路边，后面是田地，到了晚上，客人们无景可观，就算旅馆中设有一些娱乐项目，但设备又与市区中的专业娱乐场没法比，因此很多客人在看过旅馆环境后，还是决定再开车走上一会儿，直接到风景区附近寻找旅馆。按不少客人的说法，就算是风景区的旅馆条件不如郭全的好，价格也略高，但至少可以晚上在山脚下坐坐，赏赏月景，或者在溪水、河边嬉戏一下，要的就是这个气氛。
从2004年11月旅馆建成起，除了在旅游旺季的时候入住率还算勉强过得去，大多数时间旅馆连30%的入住率都达不到。这样一来，郭全“一条龙”赚钱的算盘断了链不说，每月还要用餐厅的收入来贴补旅馆生意的亏损。
邝义则是郑州的一个服装批发商，2005年10月一到，邝义就想到了年初时自己的一次莽撞行为。2005年春节前，有个服装厂找到了邝义，请他帮忙吃下一部分库存积压的羊毛衫。邝义这几年批发生意越做越顺手，客户积累了很多，即使有小部分商品积压，也会尽快想办法出清，所以基本上没做过亏本的买卖。此次服装厂一找来，一通吹捧后，邝义也有点飘飘然了，他看了一下厂家的羊毛衫，质量上绝对没有问题，只是款式有一点过时，所以很快就答应以每件仅60元的进货价格全部吃下这家厂的库存。按理说，这个价位已经相当低了，邝义觉得怎么卖都应该能赚钱。但是他却忽略了一个重要的因素，那就是天气。2005年气温回升速度极快，邝义几乎还没有来及布置这批积压品的销售，毛衣就已经过季了。这下子几十万元的货品全压在手中成了“死货”，让他整整半年多缓不过劲儿来。
邝义核算了一下，如果在进入下一个毛衣销售季后，他不能尽快将手中积压的货品出手，2006年的春节就将是他做生意以来最艰难的节日。
找辙
一过2005年10月，郭全也急得跟热锅上的蚂蚁一般，如果再找不到一个解决方案，他就必须考虑将旅馆放弃。可是放弃也不是那么容易的事，由于郭全的旅馆和餐馆是好位置，很多人都看中了他这块地盘。2005年初就有人找他，想盘下旅馆改为餐馆。郭全当然不乐意，虽然这样可以让他卸掉一个大包袱，但是代价太大了。
为了能够找到一个更稳妥的解决方案，郭全在2005年没少动脑筋，他甚至自己开着车跑遍了北京怀柔、密云、顺义几个郊区的度假村，听到哪家度假村生意好，他就跑去“玩”儿上两天。大大小小度假村跑了不下20家，郭全也多少有了一点利用优惠政策吸引游客的想法，可是能否实施却心中没谱。
郭全甚至在自己的小本本上详细列出了几种优惠方案，一个是每天58元包吃包住包玩，包吃指的是一日三餐，包住指的是两人间的标准间，包玩指的是旅馆中提供的卡拉OK、游戏机、台球等娱乐设施。去年五一期间他将这个方法尝试了一下，发现效果不尽人意。很多游客都是一天玩几个风景点，一日三餐赶到哪里就在哪里找个餐馆解决，谁也不愿意天天往返于餐馆和风景点中。所以游客都觉得这种优惠方案没有吸引力。
郭全想的另一个方案是，住旅馆可以每人免费提供一个特色菜肴。这个方法对游客是有诱惑力了，可是郭全一算账，他根本就吃不消。由于大多数到郊区游的北京人都是与家人或朋友成群结队前往，每个人送一个菜，如果一家五六个人，岂不是要白送一顿饭，算来算去亏得更多。
正当他的几种方案都实施不下去的时候，2005年8月间有十几个学生来餐馆吃饭，这些大学生是骑自行车到郊区来旅游，原本想在风景区找到便宜点的旅馆住下，但是由于旅游旺季，大多数风景区周围的旅馆尽管提价1倍却依然住得满满的。大学生们实在没办法了，只好选择了郭全的旅馆。
当天晚上，大学生听说旅馆还有一些娱乐设施，于是跟郭全商量希望能够价格低一些。郭全一看一下子有十多个学生住宿，心中也很高兴，这些设施平日也是闲放着，他同意免费向这些学生提供。郭全没想到，一免费，这些大学生更是高兴，他们一商量，白天去各个风景区玩，晚上回郭全的旅馆玩，全天时间都安排得很充实不说，还多了一种娱乐方式，结果随后3天，这些大学生都继续回到旅馆。正是这群大学生让郭全开了窍，终于想到了一个好办法。
比起郭全来，邝义要精明得多也聪明得多。一般人遇到邝义这种情况，最常见的方法就是亏本大甩卖，只要能够迅速回笼资金，60元进货的商品50元卖出都很有可能。但邝义不准备这么做，因为他必须要对自己今后的生意发展考虑。一旦出现这种自杀式的甩卖，结果不是让老客户觉得他的商品有问题，就是让老客户觉得在他这里买东西不保值，影响长远发展。邝义要做到的是及时将手中积压的库存尽快甩出，还不能做亏本买卖，所以他每一步都要有一定的章法。
邝义先考察了市内的几家大商场，并跟自己的几个大批发客户联系，这么做的目的是为了让自己在随后1个月内的销售可以更顺利进行。同时，就在他与客户联络的过程中，他也开始着手进新的货品。这次进货，邝义极为挑剔，从款式上、色彩上、做工面料等都必须够档次，他的这些举动让手下的人都很纳闷。积压货还没有甩出，又开始大批量进高档的服装，邝老板葫芦里到底卖得什么药？
出招
大学生走后，郭全也有了主意。他制作了3个1人高的牌匾，上面醒目的写上“就餐、住宿，全部娱乐设施免费开放”的字样，并将大牌子分别放在路边、餐馆门前和旅馆门前。
郭全指的娱乐设施包括1个小歌厅，虽然从装潢上看更像是过时的舞厅，但是既有卡拉OK设备，又有舞池，可以同时容纳三四十人；1个设了4个台球案子的台球室；他还将一楼的几个房间设置成了棋牌室；另外郭全还购置了不少麻将牌、扑克牌等，也免费提供给游客玩。
大牌子立起来后，当天就吸引了一些在餐馆吃饭的游客留下娱乐，有些下午才前来吃饭的游客一看到这里这么多免费娱乐设施十分感兴趣，一玩就到了晚上，结果索性住了下来。旅馆的生意果然见好。郭全发现，免费娱乐设施的推出，带火的不仅仅是旅馆的生意，而是自己一条龙生意的全面开花。由于旅客在他这里逗留的时间长了，即使不在这里住店，也会在他的餐馆再解决一顿饭，而歌厅、台球室、棋牌室的烟酒、饮料消耗速度也十分惊人。加上一些客户在免费享受娱乐设施的时候，会要求餐馆提供一两样小吃助兴，郭全的生意一下子变得十分火爆。邝义还在一步步的按他的计划实施着，新货一到，邝义带着样品到了几个大商场，这几家大商场都是中高档商品的标志商家。邝义在商场中找到经常合作的几个商家。
可是几个商家也有自己的苦衷，竞争越来越激烈，哪个商家都怕货砸在手中卖不出去。邝义对此早已心中有数，他跟几个商家说，新货可以放在他们那里代销，邝义只有两个条件，第一必须挂在店铺最醒目的位置，第二每件售价必须统一标价498元，不能有任何打折让利的销售行为。对于邝义这个批发商，这些商家是不愿意得罪的，毕竟日后还要从邝义这里进货，况且代销是商家最希望的铺货方式。
很快，在几个大商，场中，邝义的新货就亮相了。随着新货在几个中高档商场的铺开，邝义开始进行他第二步计划。他在自己的批发摊位前立起了一个“5周年店庆大回馈，新款羊毛衫展销”的告示，这么做是为了能够营造出一种消费氛围，因为邝义很清楚，这种氛围对消费者有着相当的吸引力。牌子立出后，他让营业员将库中的产品悉数搬出，将自己的摊位堆得满满当当的，给人一种这家店铺很有实力的感觉。气氛造足了，邝义终于出了第三招，全部商品一律统一定价，每件180元。
由于与先前在大商场中标出的498元相比，邝义的价格实在太低了，所有人都意识到这个特价实在是太诱人了，而对于其他批发商来说，根本没有人会以这个价位出货，因为有些羊毛衫进价就已经达到180元了。如此一来，邝义的批发摊位上很快就引起了抢购狂潮。
很多行内人都搞不明白了，邝义到底要做什么？这么赔本的生意他也做？其实邝义早在心中打了很多次算盘，在摊位中除了各种新款的毛衣外，还有上一季留下的60元进的“死货”，统一售价的同时，这些毛衣也迅速被人购买。店庆结束后，原先的“死货”基本清仓完毕，由于邝义运用拉高扯低的战术，原本的“死货”利润弥补了新货的亏损，里外里邝义还小赚了一笔。最关键的是，这次展销让更多经销商认为邝义是很有实力的批发商，为其以后的批发业务扩大做了极好的铺垫。惟一麻烦的是那些代销商有意见，邝义将货拿回，并赔偿了他们一部分“道义损失”，这个事情也迅速平息下来。道理亏本并不可怕，可怕的是面对亏本后的处置方法。很多人在生意亏本后通常都是两种反应，一是尽快割肉离场，尽早甩掉这个大包袱，能回来一点算一点，比如不少人开工厂，产品销售却一直半死不活，每月都赔钱，于是为了尽快抽回资金，干脆以更低的价格将工厂、设备转让；另一个是打死也不离场，死守住不放，总期待着或许有一天能够雨过天睛，亏的还能赚回来。
比方说，很多服装行业的老板都在犯这样的错误，服装过季了，还有大批货积压，但是宁肯等到第二年时再拿出来卖，也不想办法尽快清仓。这两种反应都在情理之中，不过都忽略了亏本实际上是一种可以利用的价值。“亏本”本身就具有一种吸引力，可以促使消费者追逐。关键是怎样巧妙利用好“亏本”的价值。如今，“跳楼价”、“大出血”、“全城最低价”之类的广告扑面而来。但是，对于这些司空见惯，叫着亏本、实际上反而暴利的推销方式，消费者已经厌倦了。他们真正需要的是一种实在的“亏本”，一种实在的价格优惠，像郭全的免费、邝义的低价倾销，利用的就是这种实在的价格优惠，将“亏本”买卖做出了价值。
现在的商家都大呼生意难做，事实也确实如此。据说在南方一个经济并不怎么发达的小城，人口虽只有十几万，可大中型的超市却有五六家，可想而知彼此的竞争该是多么的激烈。在这五六家超市中有一个“立群”超市，作为一家刚开业不久的超市，它的店址不在繁华商业区，附近也无任何大的居民区，刚开业又没有固定的客户群，所以它自身并没有太大优势。“天时、地利，人和”一样都不占，因而业内人士对它的前景并不看好。按正常商业理论分析，这家超市非亏本不可。可“立群”开业之后便广发传单，宣称优惠大酬宾，特别强调的是鸡蛋只要两块钱一斤。
谁都清楚，这明明做的是亏本生意，因为鸡蛋的市场价格最低也要两块五一斤。但这对于那些善于精打细算的家庭主妇来说，无疑是一个令人振奋的好消息，她们一传十、十传百，该超市在市民中树立了物美价廉的口碑。做了“亏本”生意，“立群”真的亏本了吗？其实有心的人只要仔细想一想就清楚了，因为是限量销售，即使每斤鸡蛋亏五毛钱，每天就算卖出200斤，也只不过才亏了100多元，而这百十元钱又带来了多大的利益呢？每天超市的门口都挤满了排队买鸡蛋的顾客，这无形之中便做了广告，同时还带动了其他商品的销售，因为顾客都有这样一个心理：这里的鸡蛋便宜，其他的东西也一定比别处便宜，于是又顺便买了些其实并不比别处便宜的商品。
以人为本的经营哲学，惟才是举、知人善用，谓之内合；精诚合作的经营理念，左右逢源，网罗百家，谓之外联。外联内合，才是厚商经营之道。
员工是企业的财富
“每一个企业的发展提高，都是全体员工共同努力的结果。”这一经营理念被越来越多的企业所接受。
在山姆·沃顿的公司里，培育了一种公平的企业文化。用山姆·沃顿自己的话讲就是“职工是公司合作的伙伴”。几十年来，山姆·沃顿培育出了一种在严密监督下，注重个人开创性和能动性的管理模式。他不断地提醒雇员们：你们是公司成功的关键；你们很大程度上是在给自己做事；你们是公司的“合作者”或“伙伴”，而不仅仅是雇员。这种思想主要包括下列几个内容：
（一）自下而上的沟通
沃顿强调自下而上的沟通，以便使公司上上下下的点子能自由交流。比如在1983年实施的“问候者”规则，就是因为采纳了一个路易斯安那分店雇员建议的结果。推出后，这个点子十分成功，以致一度被凯玛特、一些百货公司以及步行式商业街所采纳。
“问候者”内容如下：
所有进入沃尔玛商店的顾客都会受到一名店员的问候，他会告诉顾客哪里能找到所需的商品，帮助他们换款和退款，并且在感谢顾客光临的同时，暗地里观察偷窃者的任何蛛丝马迹。
工作人员进进出出对于零售店来说并不稀奇，而沃尔玛“问候者”们独具的特色是他们的友好和耐心。
另一个例子发生在一个亚拉巴马州的商店，它的助理经理订购了太多的三明治或“月亮派”。商店经理责令他想方设法卖出多余的货物。约翰·拉夫想出了举办世界吃“月亮派”比赛的点子。首届比赛在该店的停车场成功举行，现在每年都会举办一次，吸引了众多来自本社区、整个亚拉巴马州以及全国各地的观众。
（二）同事均分得分享计划
沃尔玛还有一套可以回溯到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分得一定比例的公司年利润。这项计划的好处我们可由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利·考克斯每小时挣7.10美元，当24年后她决定退休时，1988年所分得的利润为220127美元。除此之外，职员可以参加认购工资股，由沃尔玛分担一部分成本。
（三）友好的工作环境和气氛
山姆·沃顿的经营和管理思想是为了在他的商店中营造出一种友好的回家的感觉。他把它看成“工作中的汽笛”，强调兴致饱满地去工作，因为只有热爱，才能把事情做得更好。他很担心丧失这种兴致和氛围，“沃尔玛越壮大，着想于细小环节就显得越重要，因为这正是我们如何成为巨型公司的道理，不要像一个人那样行事”。
另一个对全体店员的鼓励措施是设法降低商品的损耗（即由于顾客偷窃、粗心大意和雇员行窃等原因造成的商品损失）。如果商品的损耗不超过规定限额，雇员每年可多发200美元。这使得他们更警觉地监督顾客及雇员相互的行为。1989年，沃尔玛的商品损耗率只有销售额的1%，低于2%的行业水平。
（四）员工的信息共享
一个能让雇员感到沃尔玛经营状况十分重要的奇特措施是信息共享，它充分体现了雇员是企业的合作者的思想。管理人员分享公司经营的好消息与坏消息。每个商店里，经理与职员共同分享经营统计数据，包括利润、购入成本、销售收入和标价。每个人从助理经理到兼职职员，都能看到这些信息。结果，渐渐地店员们确实把沃尔玛当成了自己的公司。
山姆·沃顿所培育的这个非常开放、以人为导向的管理方式被称为流动的管理。管理者，无论是商店的还是总部的，都要亲临商店，熟悉正在进行的业务，与同事交谈，鼓励他们互相交换思想、分担顾虑。这种管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人与人的接触，在沃尔玛发展壮大过程中占有支配地位。
以人为本的经营哲学
不少企业经营者常常感叹：现在企业中快乐的员工越来越少。究其原因就是，许多员工努力地工作，却没有得到老板或主管的认可。换句话说，企业在经营过程中忽视了对员工的理解和支持。
松下幸之助曾有一个著名的“两个轮子”的哲学。这个观点的论点是：“员工和经营者，是公司经营车上的两个轮子”，言下之意是在企业经营中，经营管理者与企业员工同等重要，只有搞好了两者的关系才能推动公司顺利成立。
1922年，在松下幸之助建成最早的正规工厂里发生了一件事。那是在年末，照惯例要进行大扫除。松下幸之助在巡视时注意到，工厂有五十多名工人，竟没有一个人去打扫厕所。他察觉到工人们好像有些对立情绪，劳资关系有点儿紧张。松下幸之助选择的解决策略是：自己去打扫厕所。这样，他在把厕所打扫干净的同时，也把那种劳资关系上的紧张气氛一起扫掉了。他说：“打扫厕所时，我体会到，自己如果没有考虑到工人的想法就生气，并表现出自己的急躁情绪，给人的印象会很不好。作为工厂的主人，必须率先做出榜样。我亲自打扫厕所就起到了缓和紧张局面的作用，同时我也得到一个重要的启示：即作为主人，不能仅仅依靠权威。当然我的收获还远不仅于此。我还懂得了培养谦虚精神和耐心的重要性，而且如果在经营中以身作则，你可以得到很多意想不到的效果。”
这是松下幸之助后来在自传中说的一段话。而这也是他的“两个轮子”哲学的主要落脚点。他的经营哲学就像他表白的那样：“员工和经营者，是公司经营车上的两个轮子。只有当两个轮子处于协调、均衡状况时，我们才能真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也才能得到收益，两方面本来就是相互依存的。”
1965年，松下电器先于日本任何其他大企业采取五天工作制；另外在工资体系方面，废除年功序列制；1966年实行男女工资平等制；奖励工人的个人开发，设置较充足的以国语教研室为主的教育设施和工人闲暇活动服务设施。一到35岁要有一套自己的住宅也成为公司的一个目标。
在松下公司，还发生过一件颇不寻常的事情。1926年，世界第一次经济大危机。日本许多工厂破产，经济空前混乱，松下公司销售额大幅度削减，管理人员向松下幸之助提出要求裁掉1/2的工人。但松下坚决反对，他提出，工人一个不裁，生产实行半日制，工资全天支付。从这件事也可以看出松下幸之助的经营哲学。
这些事情现在听起来，人们也许会认为是极平常的。可当时在面临倒闭的危机时，沉着地做出这样的决策并非轻而易举的。但松下幸之助正是通过总结自己在与激烈动荡的现实生活的搏斗中所得到的一个一个胜利或失败的经验和教训，才一步一步地建立了把以人为本作为经营哲学的松下公司，也发展了这种“两个轮子”哲学。
正是凭着这种精神，日本松下公司从1945年战争废墟上崛起，到1969年发展到顶峰。1969年日本国税厅最高收益企业一览表中，松下电器名列榜首，一年收益866.6亿日元，为此，松下幸之助说：“我是用爱和谐调精神创业，今后还要用这种精神把松下公司建设得更美好更理想。”
慎重选择合作伙伴
对一个企业家来说，寻找合伙人，是个重大的步骤。俗话说：“生产好做，伙计难寻。”在现代大企业中，由几个人合伙经办一个企业，是不多见的。因为各人的素质和其他情况不一样，能够合到一起，互相配合得很好，非常不容易。
美国商人里杰德·沙玉首创“邮寄货物”的经营方式，深受顾客的欢迎，一举成功。
美国幅员辽阔，这种新的经营方式一定会为更多的消费者所接受，它的发展前途是远大的。于是沙玉结束了运送代理业务，很快办起杂货店，按照这种新方式经营起来。
沙玉的事业虽然进展不错，但也有它的局限性。最大的障碍是资本太少，只能局限在有限的几种商品上。同时邮寄货物这种经营，不像技术那样可以申请专利，别的企业家很快就会仿效开来。他如果继续这样小本经营下去，是很可能被人挤垮的。因此，急需扩大经营规模。沙玉看清了这一点，就决定物色一个合伙人，用扩充实力的办法达到迅速发展的目的。
沙玉对选择合伙人非常慎重，前后经过了近五年时间，才最终找到了一个理想的伙伴。
这个人叫罗拜克。他是一个非常精明的商人，思想新颖，在经营上敢于创新，同沙玉很合得来。两人相识后，携手办起了沙玉·罗拜克公司。
两人通力合作，亲密无间，使公司的业务扩展得很快。第一年的营业额，就比沙玉一人经营时增长了十倍，创造了近四十万美元的记录。第二年的增长更加惊人，以致他们两人都感到事业膨胀过大，力不从心，难以驾驭了。
第二年快结束时，营业额已超过了百万，而且还呈现继续扩展之势。对经营这样巨额的业务，他们确实有些茫茫然了。
他们殚精竭虑，最后商量出来的解决困难的办法是：再请一位高明的人来经营。他们议定的原则是：“从乱石堆里寻找黄金。”也就是说，要从普通的小商人中，物色一个能当大任的人物来。
两人计议已定，便处处留意，但过了许久，也没有发现他们心目中的这种人才。可见在乱石堆中要找到黄金，毕竟是件不容易的事情。
又过了一些时候，终于有一块“金子”在他们面前闪着金灿灿的亮光了。一个贩卖布匹的小商人，突然闯进了他的搜索圈。
一天，沙玉下班回到家里，发现桌上放着一块衣料，叠得整整齐齐，显然是新买的。衣料并不高贵，为什么要买它呢？他心中纳闷，就去问他的夫人。
原来有一个叫路华德的贩卖布匹的小商人，告诉沙玉夫人，说在今年的游园会上，瑞尔夫人和卞泰杰夫人，都会穿上这种花式的衣服。每年感恩节的头一天举行游园会，是当地的风俗，这一天是妇女们展示自己服装的好机会。瑞尔夫人和卞泰杰夫人都是当地社交场中最出名的人物，而且是当地妇女服装潮流的领导者。只要她们两人带头穿戴什么，别的妇女就会跟着她们学。当夫人以神秘的口气告诉沙玉，说卖布的要她不要告诉任何人时，沙玉顿时觉得，这不过是卖布人的经销把戏而已。
不过当时，沙玉还没有把这件事放在心上。有一天一个布贩到他店里把这种花式的衣料全买走了，也仍未引起他的特别注意。这种布料已积压了很久，他为能够把这批陈货全部卖出去而感到高兴。
到了游园会那天，会上人山人海，十分热闹。人们的衣着都打扮得很入时，尤其是女人们的新式服装，把游园会的气氛烘托得更加热烈。但人群中特别显眼的，还是沙玉夫人和那两名有影响的瑞尔夫人、卞泰杰夫人穿的那种花式衣料服装。人们的目光都投向了她们。这三位太太，这天可是出尽了风头。
游园会结束的时候，许多女人都拿到一份广告，上面写着：瑞尔夫人和卞泰夫人所穿新衣料本店有售。词句虽然简朴，却抓住了女人们的心理，给她们带来一个重要信息。
沙玉这时才恍然大悟。他回想这件事的前前后后，断定这全是那个小布商一手安排的。他心里不禁暗暗佩服起来：这个人的推销手段真是够高明的。
第二天，沙玉同罗拜克一起找到路华德的店铺。
原来这个路华德，就是经常到他们店里贩卖布匹的小商人。他们彼此已认识多年，但从未深谈过。现在认真一看，才发现此人有一种异样的气质和神采，他们已被他吸引了。
三人在一家咖啡馆开始交谈。沙玉单刀直入说明来意：请路华德主持沙玉·罗拜克公司的经营业务。这对路华德来说，的确有些突如其来，他从没有想过这种事。经过三天考虑，他接受了沙玉和罗拜克的任命，就任了公司总经理。
路华德上任后，首先大力推行“质量管制”。
对零售商来说，要做到商品质量全优，是非常困难的。因为决定商品质量的是制造厂家的事，而商人只是管销售的，无法控制商品的好坏。但是，消费者往往把商品质量好坏的责任同销售商店联系在一起，出了问题，总是来找商店调换，而不会去直接追究厂家的责任。沙玉·罗拜克公司是以邮购为主的商业企业，若大量调换不合格产品，就会遇到很大的麻烦，以致影响整个公司的业务和信誉。
路华德上任不久就发现了这个问题。他认为这是影响公司发展的主要障碍，于是决心加以改革。他的理想目标是：凡是从沙王·罗拜克卖出的商品，都是“货真价实”的。
为实现这一目标，路华德采取的措施是，他邀请有关的厂家开会，提出严格的条件：凡是劣等产品调换费用概由厂家负担；产品不合格率超过0.02%者，公司拒绝再出售它的产品，并向消费者公开说明拒售的理由和经过。
这时，几个厂商认为路华德的措施太苛刻了，他们联合起来加以抵制，并以拒绝供货相威胁，一度使公司业务受到很大损失。
此事关系重大，路华德忐忑不安地征求两位老板的意见。
沙玉仔细地了解了全部情况，风趣地对路华德说：“你这阵子已经够辛苦的了，如能少卖几样东西，不是也可以轻松一下吗？”两位老板对路华德的工作给予了充分的信任和支持。
在面临事业成败的重要关头，做老板的能以这样的态度支持他的经营者，是很难得的。路华德深受感动，暗暗发誓一定要让沙玉·罗拜克公司办成超一流的大公司。他使出自己的浑身解数拼命工作，很快就做出了惊人的成绩，为公司立下了大功。
在路华德的出色管理下，沙玉·罗拜克公司声誉日隆，十年以后，营业额竟增长了六百多倍，年售货额达70亿美元，成为一家实力雄厚的大公司。
堡垒最容易从内部攻破
团结合作是成就事业的保证，这是世人皆知的道理。然而说起来容易，做起来难啊！
莱曼兄弟公司是1850年由莱曼三兄弟：亨利·莱曼、伊曼纽尔·莱曼、迈耶·莱曼创办的。这三兄弟原籍德国，19世纪中叶，他们同众多的淘金者一样，一起来到美洲新大陆寻找好运。他们挑选了美国亚拉巴马州蒙哥利亚市作为落脚点，并创立了莱曼兄弟公司。经过几代人的共同努力，到1983年，莱曼兄弟公司已拥有资本约2.5亿美元。它不仅是华尔街最大的投资银行之一，也是华尔街历史最长的合伙企业。
然而，1983年7月26日，莱曼兄弟公司召开了董事会特别会议。彼得森在会上宣读了他辞去莱曼兄弟公司董事长兼总经理职务的声明。这一声明，很快被通过。格拉克斯曼终于夺取了莱曼公司的最高权力。
“冰冻三尺，非一日之寒。”彼得森和格拉克斯曼之间的矛盾是长期以来公司权力斗争以及华尔街银行家和证券交易商之间对立的大爆发。
格拉克斯曼精于预测股票价格和利率的动向，有“信贷分析业务最内行的专家”之称。在他主持莱曼兄弟公司业务20年中，莱曼兄弟公司一直是华尔街证券交易的佼佼者。但格拉克斯曼是东欧犹太人，傲慢的美国权势阶层一直把他拒于华尔街上层社会之外。工作之余，他只得一个人到唐人街饭馆自酌自饮，以消磨时光；彼得森虽然也是希腊移民的后裔，但他同美国权势阶层关系密切，人们频频看到他同客户、竞争者、政府、报界和公众打交道，举行各种豪华的宴会。近十多年来，华尔街银行家和证券交易商之间的矛盾日益突出，使得彼得森与格拉克斯曼之间的敌意也逐渐加深。十几年前证券交易从属于银行业务，证券交易商处于从属地位。但时至1983年，证券业务已蒸蒸日上，证券销售和交易活动已成为获利中心，因此二者之间产生矛盾在所难免。
1983年7月12日的午餐会，终于将格拉克斯曼压抑已久的怒火点燃了。这天，美国人寿保险公司请莱曼兄弟公司总经理共进午餐。入座时，彼得森与人寿保险公司的总经理为邻，坐在餐桌主宾席一端。而格拉克斯曼被安置在长长餐桌的另一端，纯粹是在观望席上。格拉克斯曼的无名之火终于燃烧了起来。当彼得森与保险公司总经理热情交谈时，他故意将银餐具弄得乒乓作响，还不时地挪动椅子，撞击桌子，以发泄心中的不满。
1983年7月26日，格拉克斯曼掌管了莱曼兄弟公司，开始制订计划，“医治莱曼兄弟公司的创伤”。他所用的药方是不惜牺牲公司的利益，以满足个人一时的私利。这种药方不仅医治不了公司的创伤，反而使他陷入信誉扫地、众叛亲离的困境。为了壮大自己在董事会的势力，他未经董事会同意就吸收新的公司入伙。有个名叫彼得·道金斯的人，向他提供了100万美元低息贷款以购买一套公寓。格拉克斯曼给彼得·道金斯的回报是75万美元的年薪。
最引起公司众怒的是：格拉克斯曼及其同伙随心所欲的改变公司合伙人分红的比例，侵犯公司合伙人的经济利益。莱曼兄弟公司的传统做法是总经理有权对公司合伙人的年度红利，包括七名常委红利的多寡做出最后决定。格拉克斯曼就利用这一弄权的机会，在董事会上提出红利和股息分配的新方案。在新方案中，他将自己和其他四名高级成员的红利从1982的125万美元跃增到150万美元。多数票据销售和交易商的红利也都增加，但不少银行家的红利减少了。其他合伙人股票分配情况更是如此。以往每年的董事会决定在固定的102000股股票的重新分配中，主要合伙人的股票很少会大增大减，但这一次，格拉克斯曼的股票一下子从上一年的3500股猛增到4500股，而其他人却所增无几。
面对格拉克斯曼日渐膨胀的私欲，公司的许多合伙人和董事再也无法容忍了。到1983年10月，多名公司合伙人离去，公司内部人心涣散，公司的资本只剩下1.77亿美元。仅这么一点资本，根本无法同华尔街那些资本雄厚的金融机构竞争，同时，也难以维持莱曼兄弟公司每年4.37亿美元的开支。“屋漏又逢连阴雨”，在反复无常的证券交易市场上，多头交易此时突然变为空头交易，资金不足的莱曼兄弟公司利润税减，业务空前的暗淡。从1983年10月1日到1984年3月31日半个财政年度里，莱曼兄弟公司的利润就减少了1160万美元。仅1984年3月，股票和固定收入交易部亏损就达1260万美元。与银行货币经营部门700万美元获利相抵之后，仍亏损550万美元。莱曼兄弟公司只有大量吸收外部资本才能摆脱目前的困难。吸收外部资本有多种途径，但无论采取哪一种途径，都将危及公司传统的独立地位，动摇格拉克斯曼个人的权力基础。莱曼兄弟公司出路何在？人们不得而知。
1984年3月的一天，格拉克斯曼接到了希尔森——美国捷运公司董事长科恩的电话，表示愿意向风雨飘摇的莱曼兄弟公司伸出“上帝之手”。
4月3日，双方在美国捷运公司董事长专用餐厅里举行谈判。谈判一开始，格拉克斯曼问：“如果莱曼兄弟公司同希尔森——美国捷运公司合并，是不是这场交易的前提是我必须让位？”对方以傲慢的口气答道：“是这样。”谈判结束时，科恩冷峻地说：“我要声明，我们对掌握少数股权不感兴趣，我们感兴趣的是一锅端。”
历经134年风风雨雨常胜不衰的莱曼兄弟公司，最终在内部的权力斗争中坍塌了。此例警示人们，企业内部的团结是多么重要。然而在现实生活中，企业内部的权力斗争并不少见，这种可恶的内耗，往往将一个好端端的企业挤到崩溃的边沿。
愿我们从此例中吸取教训，牢记：“堡垒最容易从内部攻破”的告诫。
为实现这一目标，路华德采取的措施是，他邀请有关的厂家开会，提出严格的条件：凡是劣等产品调换费用概由厂家负担；产品不合格率超过0.02%者，公司拒绝再出售它的产品，并向消费者公开说明拒售的理由和经过。
这时，几个厂商认为路华德的措施太苛刻了，他们联合起来加以抵制，并以拒绝供货相威胁，一度使公司业务受到很大损失。
此事关系重大，路华德忐忑不安地征求两位老板的意见。
沙玉仔细地了解了全部情况，风趣地对路华德说：“你这阵子已经够辛苦的了，如能少卖几样东西，不是也可以轻松一下吗？”两位老板对路华德的工作给予了充分的信任和支持。
在面临事业成败的重要关头，做老板的能以这样的态度支持他的经营者，是很难得的。路华德深受感动，暗暗发誓一定要让沙玉·罗拜克公司办成超一流的大公司。他使出自己的浑身解数拼命工作，很快就做出了惊人的成绩，为公司立下了大功。
在路华德的出色管理下，沙玉·罗拜克公司声誉日隆，十年以后，营业额竟增长了六百多倍，年售货额达70亿美元，成为一家实力雄厚的大公司。
堡垒最容易从内部攻破
团结合作是成就事业的保证，这是世人皆知的道理。然而说起来容易，做起来难啊！
莱曼兄弟公司是1850年由莱曼三兄弟：亨利·莱曼、伊曼纽尔·莱曼、迈耶·莱曼创办的。这三兄弟原籍德国，19世纪中叶，他们同众多的淘金者一样，一起来到美洲新大陆寻找好运。他们挑选了美国亚拉巴马州蒙哥利亚市作为落脚点，并创立了莱曼兄弟公司。经过几代人的共同努力，到1983年，莱曼兄弟公司已拥有资本约2.5亿美元。它不仅是华尔街最大的投资银行之一，也是华尔街历史最长的合伙企业。
然而，1983年7月26日，莱曼兄弟公司召开了董事会特别会议。彼得森在会上宣读了他辞去莱曼兄弟公司董事长兼总经理职务的声明。这一声明，很快被通过。格拉克斯曼终于夺取了莱曼公司的最高权力。
“冰冻三尺，非一日之寒。”彼得森和格拉克斯曼之间的矛盾是长期以来公司权力斗争以及华尔街银行家和证券交易商之间对立的大爆发。
格拉克斯曼精于预测股票价格和利率的动向，有“信贷分析业务最内行的专家”之称。在他主持莱曼兄弟公司业务20年中，莱曼兄弟公司一直是华尔街证券交易的佼佼者。但格拉克斯曼是东欧犹太人，傲慢的美国权势阶层一直把他拒于华尔街上层社会之外。工作之余，他只得一个人到唐人街饭馆自酌自饮，以消磨时光；彼得森虽然也是希腊移民的后裔，但他同美国权势阶层关系密切，人们频频看到他同客户、竞争者、政府、报界和公众打交道，举行各种豪华的宴会。近十多年来，华尔街银行家和证券交易商之间的矛盾日益突出，使得彼得森与格拉克斯曼之间的敌意也逐渐加深。十几年前证券交易从属于银行业务，证券交易商处于从属地位。但时至1983年，证券业务已蒸蒸日上，证券销售和交易活动已成为获利中心，因此二者之间产生矛盾在所难免。
1983年7月12日的午餐会，终于将格拉克斯曼压抑已久的怒火点燃了。这天，美国人寿保险公司请莱曼兄弟公司总经理共进午餐。入座时，彼得森与人寿保险公司的总经理为邻，坐在餐桌主宾席一端。而格拉克斯曼被安置在长长餐桌的另一端，纯粹是在观望席上。格拉克斯曼的无名之火终于燃烧了起来。当彼得森与保险公司总经理热情交谈时，他故意将银餐具弄得乒乓作响，还不时地挪动椅子，撞击桌子，以发泄心中的不满。
1983年7月26日，格拉克斯曼掌管了莱曼兄弟公司，开始制订计划，“医治莱曼兄弟公司的创伤”。他所用的药方是不惜牺牲公司的利益，以满足个人一时的私利。这种药方不仅医治不了公司的创伤，反而使他陷入信誉扫地、众叛亲离的困境。为了壮大自己在董事会的势力，他未经董事会同意就吸收新的公司入伙。有个名叫彼得·道金斯的人，向他提供了100万美元低息贷款以购买一套公寓。格拉克斯曼给彼得·道金斯的回报是75万美元的年薪。
最引起公司众怒的是：格拉克斯曼及其同伙随心所欲的改变公司合伙人分红的比例，侵犯公司合伙人的经济利益。莱曼兄弟公司的传统做法是总经理有权对公司合伙人的年度红利，包括七名常委红利的多寡做出最后决定。格拉克斯曼就利用这一弄权的机会，在董事会上提出红利和股息分配的新方案。在新方案中，他将自己和其他四名高级成员的红利从1982的125万美元跃增到150万美元。多数票据销售和交易商的红利也都增加，但不少银行家的红利减少了。其他合伙人股票分配情况更是如此。以往每年的董事会决定在固定的102000股股票的重新分配中，主要合伙人的股票很少会大增大减，但这一次，格拉克斯曼的股票一下子从上一年的3500股猛增到4500股，而其他人却所增无几。
面对格拉克斯曼日渐膨胀的私欲，公司的许多合伙人和董事再也无法容忍了。到1983年10月，多名公司合伙人离去，公司内部人心涣散，公司的资本只剩下1.77亿美元。仅这么一点资本，根本无法同华尔街那些资本雄厚的金融机构竞争，同时，也难以维持莱曼兄弟公司每年4.37亿美元的开支。“屋漏又逢连阴雨”，在反复无常的证券交易市场上，多头交易此时突然变为空头交易，资金不足的莱曼兄弟公司利润税减，业务空前的暗淡。从1983年10月1日到1984年3月31日半个财政年度里，莱曼兄弟公司的利润就减少了1160万美元。仅1984年3月，股票和固定收入交易部亏损就达1260万美元。与银行货币经营部门700万美元获利相抵之后，仍亏损550万美元。莱曼兄弟公司只有大量吸收外部资本才能摆脱目前的困难。吸收外部资本有多种途径，但无论采取哪一种途径，都将危及公司传统的独立地位，动摇格拉克斯曼个人的权力基础。莱曼兄弟公司出路何在？人们不得而知。
1984年3月的一天，格拉克斯曼接到了希尔森——美国捷运公司董事长科恩的电话，表示愿意向风雨飘摇的莱曼兄弟公司伸出“上帝之手”。
4月3日，双方在美国捷运公司董事长专用餐厅里举行谈判。谈判一开始，格拉克斯曼问：“如果莱曼兄弟公司同希尔森——美国捷运公司合并，是不是这场交易的前提是我必须让位？”对方以傲慢的口气答道：“是这样。”谈判结束时，科恩冷峻地说：“我要声明，我们对掌握少数股权不感兴趣，我们感兴趣的是一锅端。”
历经134年风风雨雨常胜不衰的莱曼兄弟公司，最终在内部的权力斗争中坍塌了。此例警示人们，企业内部的团结是多么重要。然而在现实生活中，企业内部的权力斗争并不少见，这种可恶的内耗，往往将一个好端端的企业挤到崩溃的边沿。
愿我们从此例中吸取教训，牢记：“堡垒最容易从内部攻破”的告诫。