使得查尔斯为所欲为，有恐无恃的最大资本不是别的资本，而是政治资本，早在20世70年代的，他就被尼克松总统钦定为联邦反黄委员会的成员。这给他在商路的生活上，带来应接不暇的光环。一切阴暗的，以及对人不恭的行为，都在这光环中化解、消失。查尔斯所走的商路，是沉迷于现金的游戏。但是，我们走商路，至少应具备他那种敢想、敢冒险，千方百计地争取成功的思维方式。并像他那样具有经营、用人的眼力。
商路34：左右金融，大搞慈善
［提示］
索罗斯被奉誉为“世界上最伟大的金融大师”、“世界上最大影响的投资家”。确实，今天的索罗斯已成为国际金融界前无古人的投机分子，是一条罕见的金融大鳄。他现在已被人神化，“他的每一句话都被奉为圣旨，他在报纸上的文章被看成是神谕。”
索罗斯的名声几近家喻户晓了，这位1930年出生于匈牙利布达佩斯的一个犹太人家庭的人，有人称他为金融界的大鳄鱼，对其恨之人骨；有人则奉其为神明，赞誉他为世界上最伟大的投资家，他在最近十余年里的轰动世界的大动作带来了巨大的影响与冲击，他成为了一个万众瞩目的焦点人物。人们对其动向的关注可以说超过了对全球其他焦点人物的关注。索罗斯已成为当今世界最有影响力的人物。
索罗斯是个投资的天才，他的基金组织中最著名的量子基金在过去32年内平均回报率高达31％；1973年索罗斯成立的索罗斯基金会仅有资金1200万美元，到1980年资产已达3．81亿美元，且基金会成立后的10年中，没有一年是亏损的，其利润率高达3365％，而一般的金融公司利润指数仅为47％；如果在索罗斯创业之初的1969年在他的基金中投入1000美元，到1995年就会收益215万美元，这无论怎么说，都可称得上是个奇迹。从1969年发家至今，索罗斯的业绩是平均每年35％的增长率，这令他的同行望尘莫及。索罗斯自1980年成为亿万富翁之后，其资产不断增殖。且其个人年收入也在不断地刷新世界纪录。1992年索罗斯对英镑采取动作得手，其个人得到了6．5亿美元的回报，被《金融世界》评为该年度华尔街收入最多的人，刷新了垃圾债券大亨迈克·米肯于1987年创下的5．5亿美元收入的纪录。1993年，索罗斯的年收入更是创纪录地达到了11亿美元，这是史无前例的。当年的《金融世界》写到，索罗斯的年收入“至少要比联合国中42个成员国的国内生产总值还要高……他可以买57辆价值19万美元的劳斯莱斯汽车。”1997年，索罗斯阻击泰国货币泰铢成功，仅此他就得到了至少5亿美元的收入，截至1997年底。索罗斯的个人财富应在30亿美元以上，其领导下的量子基金公司拥有总资产达一百七十余亿美元。正是因为索罗斯的神奇业绩，他现在已被神化，“他的每一句话都被奉为圣旨，他在报纸上的文章被看做是神谕”。
如果单纯从数字看索罗斯的影响力未免抽象，你若了解他的最经典的几个战例，你或许会更清晰地知晓索罗斯对于这个世界的意义，你也许会明白索罗斯何以会被人誉为神，又何以被骂作鳄鱼。1985年9月22日索罗斯朋友，美国财政部长贝克决定美元贬值，并同英、法、德、日的财长会议协商，索罗斯自然首先获悉，于是他率先大笔抛售美元，而购入日元和马克，五国财长协商后的第二天，美元宣布贬值，从兑换239日元降至1美元兑222．5日元，降幅达4．3％。索罗斯在这个价位上赚取了4万美元。到了20世纪90年代，索罗斯亲自抛头露面策划了几次大的投机行为，产生了重大的后果。
20世纪90年代初，英国经济持续处于低谷徘徊，为促进经济的发展，英国的存贷款利率需要降低，并且适时要考虑英镑贬值，但英国政府拒绝这样做。索罗斯这时瞄上了英镑，因为经济状况同样不佳的意大利已早早地宣布里拉贬值，并退出了欧洲汇率机制，索罗斯相信英镑最终将无法承受压力而贬值，于是他决定要导演英镑贬值的大“政变”，他投入了一百多亿美元。英国政府铁了心要维持英镑的坚挺地位，斥巨资在金融市场上购入英镑，阻止英镑的贬值。1992年8月，苏格兰银行购入了33亿英镑，随后英国财政大臣莱蒙又声明，英国政府准备从国际银行组织购入75亿英镑的货币。英国政府的目的很明显，它想大量收购从投机分子手中抛出的英镑，以稳定下跌的汇率，保住英镑的地位，不使它贬值。同时英国政府为保英镑地位，在一天之内两次提高英镑的存款利率，其间仅相隔半个小时，英国政府尽了最大的努力去阻止英镑的贬值，但索罗斯最终还是得手了。首先，索罗斯抛售了价值70亿美元的英镑，同时他购进了60亿美元的德国马克及一些法郎。随后索罗斯又借入了50亿英镑，将它兑换成了德国马克。索罗斯在大笔地卖他从银行借来的英镑，而英国政府却在拼命地购入英镑，其他投机者见此情景，纷纷加入到这一游戏中，大量抛售手中的英镑，英镑出现了墙倒众人推的局面，英国政府再也阻止不了英镑的贬值了。英国财政大臣莱蒙最终不得不承认政府行动失败，英镑实行贬值，并退出欧洲汇率机制，实行自由浮动。索罗斯赢了，他个人从英镑贬值中赚到了10亿美元。有人计算过索罗斯仅此一下就从每一个英国纳税人身上抢走了12．5英镑。索罗斯狙击英镑成功，立时轰动世界，名声大噪。
1997年初，泰国外债高达890亿美元，其中绝大多数是私人借贷，而这些借来的钱大多数都被挥霍了。索罗斯以其敏锐的眼光已洞察到东南亚国家经济上的缺陷，恰在此时泰国首先出事，索罗斯岂能放弃如此好的机会。1997年初，泰国汇率的稳定面临着巨大的压力，泰国政府为稳定泰铢对美元的固定汇率采取了一系列的措施，但以索罗斯为代表的投机分子们却拼命地抛售泰铢，并进入股市，使泰国股市崩盘。泰国政府坚持到了6月下旬，泰国金融业的自身的问题暴露出来，泰国政府的干预再也无法维持下去，1997年7月2日，泰国实行自由浮动汇率机制，泰铢开始贬值。一场波及整个东南亚，影响亚洲及世界的金融危机由此拉开了序幕。索罗斯个人在一个多月里狂赚5亿美元，但他个人赚钱多少倒是小事，由此而导致的东南亚金融危机一举抹除了这些国家十余年来的发展，其长期影响至今仍未消散。
索罗斯一天赚过4千万美元，一年曾赚过11亿，但他并不挥霍，他有很大部分资产用于了慈善事业。1984年索罗斯建立了以他名字为名的慈善基金，开始在前苏联和中东欧大搞慈善捐助活动，目前他的慈善捐款已超过了10亿美元，数目不可谓不庞大。他的想法是用金钱去改变历史。他相信卡尔·波普尔的“开放社会”的说法，他在前苏联及中东欧国家大搞慈善，就有这种目的。索罗斯慷慨地慈善援助为他博取了一定的声名，他由此得到了赞扬和崇敬，为社会做出了一些贡献。
［评析与顿悟］
索罗斯是一个充满矛盾色彩的人物，他有个人历史责任感，他用极庞大的财富进行慈善活动，但为此，他又不得不去赚钱。他在发挥他的聪明才智同时，也在付出他的爱心，他个人感觉良好。
索罗斯凭借其天才在金融市场纵横捭阖，以其独到的观察和敏锐的判断赢得一个又一个的胜利，为自己建立了一个金融帝国。同时，他通过自己的活动向世界各国发出了警告，他从另一个层面、另一个角度完善着世界各国经济的发展。因为他的成功，有人称他为历史上最伟大的金融家，把他奉为神灵般的人物；也有人因为索罗斯的成功而恨他，把他称为国际金融界的大鳄鱼。不论赞也好，恨也罢，索罗斯就是索罗斯，他狂赚时，正是这个国家处于危机的到来。他在各国大搞慈善事业，尽管有沽名钓誉之嫌，但多少体现了商人的爱心。美国早期商业巨子洛克菲勒在遗嘱上说：“死而富有是一种耻辱。”因此，我们经商，要富而有爱，做个像索罗斯那样的投资家。
商路35：改变现状，管理高手
［提示］
杰克·韦尔奇所领导的企业集团有12个事业部，其中有9个事业部入选《财富》杂志500强。他被誉为全球第一CEO（首席执行官）当之无愧。他有内涵丰富的管理理念和一系列的管理法则。
杰克·韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州。1957年获得马萨诸塞大学化学工程硕士。1960年，获得利诺伊大学化学工程博士学位并加入GE。1971年成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月，成为GE副董事长。1981年4月，成为GE董事长兼CEO，是GE最年轻的董事长与CEO。2001年4月卸任。同年，《杰克·韦尔奇自传》出版。
韦尔奇在17年的任期内首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构，十年之后，已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项业务开拓策略，从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务在该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克。韦尔奇的意见。就这样，短短的5年内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
1981年，韦尔奇上任的第一年，他就敏锐地洞察到，不立即进行有效而彻底的变革，通用电气的前途并不乐观。事实上，变革已经被证明是韦尔奇在通用电气推行的第一个战略行动，其思路本身恰恰蕴含着丰富的谋略智慧。作为一个现实主义者，韦尔奇认为变革对于完善公司的经营环境至关重要。他深知推行变革并非易事。
对于大多数人来讲，变革意味着付出代价，会令人感到不舒服，他们习惯了安于现状。
20世纪70年代至80年代初，外部经营环境已经发生了重大的变化。在这个背景下，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化，尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起，势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付这个局面，韦尔奇深感他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、革命性的。
为了实现增加通用电气竞争力的目标，韦尔奇觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营策略行动。在追求数一数二原则的同时，韦尔奇意识到一些小公司的优势。通用电气公司之“大”，的确有其“大”的好处。例如，该公司因为“大”而投资数十亿美元研究开发新型的GE90飞机发动机，或下一代燃气轮机，或正电子发射断层x射线摄影（PET）系列影像诊断仪，那些时常要在投资数年之后才能开始见效益的产品。
宏大的规模，使该公司那些具有前途的大型业务部门在起伏跌荡的市场上拥有持久的优势。使公司能够在80年代经济衰退的几年中，在动力系统部大量投资，使该部门得以顺利地发展，并将在即将来临的全球经济繁荣时代有所作为。通用电气飞机发动机部正走出90年代初的低谷，宏大的规模将使它继续投入巨额资金，去开发新产品，并且使该部门在这一经济周期内乃至到21世纪保持在全球的领导地位。
宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源在教育方面一年投资5亿多美元，以赢得人才资本。宏大的规模，使通用电气公司有足够的资源克服管理层的官僚主义，发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理下不了台，但却大大提高了整体资产管理效率。
在过去10年，GE公司一直在消除官僚主义的根苗，但这并非易事。而且，如果稍有疏忽，它们马上就会在下周重现。尽管那些公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但是公司仍然远未根除官僚主义。
韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的。讲真话受到奖赏！而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克。韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的小开放的组织机构。通用电气过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍着通用电气培育开放性思维。