吉列公司成功地使消费者“晋升”至一个新的消费层次，并且使消费者对这些产品的功能表现，有更高的期望。不仅如此，“感应式”剃须刀的销售量中，有15%是来自以前购买其他竞争品牌抛弃式剃须刀的顾客。他们开始购买单价3.3美元的“感应式”剃须刀座，并购买每支0.7美元的换匣式剃须刀头，而不再购买每支大约0.4美元的抛弃式剃须刀头。“感应式”剃须刀与其后代产品，加上其他公司也推出组合式剃须刀的新产品，已使剃须刀重新恢复其高价地位。
当“高人一等”品牌面对价格战，或来自私有品牌的威胁时，经理人员必须彻底思考他们所做反应的结果。
假如创新是成功的“高人一等”品牌最重要的要素，明智地定价措施在重要性上，便是居于第二把交椅的地位。对产品了如指掌的消费者，愿意为创新的产品付出较高的价格，也就是升级使用较高价位的产品。但这仍然有其限制：极高价位的产品，在短期之内可能会产生让人惊叹的报酬率，但这种利润无法持久。假如在某产品类别中，高价品牌和平价品牌之间存有明显价差的话，其他品牌的商品便会乘虚而入。有关研究结果显示出，对于那些价格只比平价品牌稍高一些的高价品牌，消费者拥有较高的忠诚度。
假使该产品类别中的价差相当大的话，“高人一等”品牌可借由源源不绝地推出新产品，而更长久地维系其定价优势。
提高进入某产品类别的门槛障碍，是“高人一等”品牌策略成功的第三个关键要素。其中的一个方式，便是通过不断地推出新产品而达此目的。持续推出新产品，不但表明该品牌一直处于成长状态，而且也可把此产品线，当作是抵御其他低价产品进攻的利器。零售商宁愿陈列出售衍生自领导品牌的商品，而不愿陈列出售那些货架空间比例不足以和主导品牌相提并论、而且商品周转率较低的品牌。
营销经理也可借由专属的送货制度，例如直接送货至店内的做法，来对想进入该产品类别的新品牌形成障碍。假如该商品有保存期限的话，直接送货至店内的做法，将可确保其新鲜度；而且这样也可使制造商更具有竟争力。由于这是由制造商派人把商品搬上货架，制造商不但可掌控商品的陈列，而且还能获知第一手的销售资讯，包括哪些商品较为畅销，以及畅销的程度如何等等。这些类似的措施似乎具有较高的固定成本，因此规模较小的企业恐怕难以有效地仿效。
不仅如此，直接送货至店内的制度，令任何想要参与竞争的企业，首先就必须面对一项金额庞大的投资障碍。
最后，“高人一等”品牌的经理人员，必须确认该品牌在可持续发展方面的开支，例如营销、研发与重大的产品改良等，能够与其策略方向一致。在任何情况下，这都是一个不错的建议，而对于“高人一等”的品牌，这点更是重要。建立品牌权益并强化品牌形象，是首先必须关心的命题。因此，在媒体广告上的开支，应该在营销组合中占有很重要的地位。而研发工作却不一样，其重心应该放在产品创新，而非放在降低成本上。
“高人一等”品牌有可能好景不长，如果经理人员禁不起“大捞一笔”的诱惑，逐渐减少创新或提高售价，而未相对地提升价值，消费者便会移情别恋。不仅如此，这种做法将会逐渐降低该产品类别整体上高人一等的本质。经理人员所要面对的双重任务，包括让已呈疲态的品牌重振雄风，和努力为不再有高获利能力的产品增加利润。
降格越界品牌
在平价的产品类别中进行竞争，并具有较高的相对市场占有率之品牌，我们称为“降格越界”品牌。大部分的“降格越界”品牌由于价格偏高，而无法获得可观的利润，它们的平均销售报酬率大约只在5%~10%之间。这种品牌之所以价格偏高，是因为它膨胀的成本结构，而非因它们是具有差异性或更具价值的产品。在这个象限中的商品，其主要目标应该是降低成本，并将节省下来的成本具体地反映到降价措施上。经理人员应十分关注其成本结构，并删减那些无法增加价值的步骤。通过这种做法，他们可释出一些有助于建立品牌权益的资源。这项策略的目的，在于借由降低高价品牌与平价品牌之间的价差，再加上发挥该品牌的品牌效应，也就是让消费者在心态上能够接受这些较高价的商品，以鼓励那些购买平价品牌的消费者，转而购买高价品牌。
营销经理可在许多方面降低成本。许多“降格越界”品牌的经理，常常对其拥有许多平价产品而感到自豪；因为他们认为，顾客很重视产品种类的多寡。但在这个象限之中，琳琅满目的产品种类并无法保证较高的利润。一般情况下，它只会带来更复杂的生产与运送体系，并因此导致较高的总成本。在高价产品类别中拥有较高顾客美誉度与地位的“高人一等”品牌，比较需要拥有各式各样的产品；而“降格越界”品牌则无此需要。
其他删减成本的措施，还包括产能合理化、淘汰不称职的经销商与物料的标准化。营销经理也应该谨慎地考虑产品与包装的设计。许多制造商似乎逐渐为其“黄金标准”级的商品，做出不计成本的设计，并因此为产品或包装带来额外的成本，但顾客认为并不值得。他们必须检视这样的成本是否合理：价值导向的消费者真的会感谢企业提供这些额外的特色吗？
在大多数的情况下，在平价产品类别中进行竞争的高价品牌的做法，会与地区性平价品牌企业的做法背道而驰。
一再强调“降格越界”与“高人一等”这两个象限之间的重大差异，也许仍有某种程度的效用。因为极为常见的情况是，市场占有率高的品牌，并无法分辨这两种基本上处于完全不同状况下的品牌间的差异。他们在这两种情况下都采取相同的策略，而且并不了解为何他们的行动未能得到回报。对于“降格越界”品牌而言，删减成本是极为重要的事，平价产品也应该予以删减，而且应把研发投资的目标，放在使生产过程更具效率，以及降低不必要的开支上。在“高人一等”的象限中，成本的删减并非那么重要；拥有许多平价产品，反而较受大家欢迎；研发活动的重心，也应该放在产品创新与生产的灵活度。
穷途末路的品牌
对于那些市场占有率低得不能再低的品牌而言，要在“平价产品类别，低相对市场占有率”的象限中找出制胜的策略，是非常的艰辛。这也就是为何将它们称为“穷途末路”品牌的原因。位于这个象限中的高价产品根本无法为企业带来利润。一般而言，它们的销售报酬率低于5%。而且不幸的是，许多这些品牌的经理人员，却永远抱着乐观的态度。“虽然这个品牌现在没有利润，但未来一定可以获利”是他们常见的想法；但这样的观念常常会误导他们，并限制了品牌的发展。
实际上，“穷途末路”品牌永远无法为企业带来利润。所以经理人员能够做的选择其实很有限：退出市场，或是执行一个可把品牌带入另一象限的力挽狂澜计划。
大幅降低售价，是摆脱现有劣势的一个方法；此举的着眼点在于从市场主导品牌手中抢夺市场占有率。只要这个品牌是某产品线的成员之一，而且这条产品线中产品的内部成本可共同分摊的话，那么它便拥有大幅调降价格的空间。例如，营销经理如果整合整条产品线的包装供应商的话，“穷途末路”品牌便有调降价格的空间。另外一种做法是，把该品牌不足以产生规模经济的部分外包出去；或者经理人员也可考虑把许多较小型的品牌集中在一起，以便能达到规模经济的程度，这项做法通常称为“串珠”策略。
美国汉斯公司生产的一种名为“九命”的猫食罐头，便是运用这种方法，而使“穷途末路”品牌的业务状况得以逆转的最佳范例。汉斯公司以其严谨的成本降低方法而着称，但“九命”猫食罐头的营销经理，却以独具一格的方式来削减成本。当他们为了抢夺市场占有率，以提高价格的方式来打破价格战的循环，结果却功败垂成以后，营销经理就把注意力转而朝向内部。他们以自己认为消费者可接受的价格，来决定每罐“九命”猫食罐头的售价，接着开始删减内部成本以达成预计的定价目标。紧接着，他们关闭了八间工厂，将部分业务整合，并开始与供应商形成联盟关系。
汉斯公司的“九命”猫食罐头已经具有强大的品牌效应，而且也有获得廉价原料的渠道。但成本大幅降低，才是让该产品能够东山再起的真正原因。该品牌已从一个默默无闻的无名小卒，摇身变为该产业类别中最具获利能力的产品。但汉斯公司并未因此停下脚步。在“九命”猫食罐头的成本降低过程大功告成以后，该公司便大举收购那些规模比它大一倍以上的宠物食品制造公司。
脱离“穷途末路”象限的另一种方式，便是借由推出完全改变消费者期望的超高价位产品，而使原品牌在该产品类别中脱颖而出。借由找到新的市场切入点，而在某种程度上颠覆该产品类别。
咖啡也是在这方面另一个值得观察的产品类别。许多已具规模的制造商，都推出了一些具有高度差异性的产品，例如随身包咖啡与高级的烘焙咖啡。这些公司也首度试图为咖啡的产地来源赋予品牌，事实上，这些咖啡零售商也是这个市场的新进入者，他们也使消费者重新调整期望。现有已具规模的品牌是否能跟上他们成功的脚步，还有待观察。
在“穷途末路”象限中，营销经理所犯的最大错误，莫过于长期任由品牌自由发展，而不认真地问自己下列的问题：能够通过达到规模经济与删减成本的做法，而成为“降格越界”的品牌吗？手中有任何能使我咸鱼翻身的“王牌”吗？假如这两个问题的答案是否定的话，营销经理便应该出售或结束该品牌。
管理高价品牌的产品组合
除了为个别品牌制定策略性任务以外，这个矩阵还可协助营销经理，更清楚地了解产品组合的动态。借由将产品组合的位置标示在矩阵上，营销经理可看出，哪些产品的表现已趋近极限，并且可据以调整他们对个别品牌的期望和整体的资源分配。
研发资金应大量地投入在“高人一等”与“搭便车”品牌的业务中，而且应该把重心放在创新上。管理产品组合的营销经理，常常把研发资金不成比例地花费在“穷途末路”品牌上，并一厢情愿地认为，它们能够峰回路转、露出一线生机。通常，这些开支会一无所获。营销经理最好是把费用花在能有起码的投资报酬率的品牌上。
用于建立品牌形象、所费不菲的媒体活动，应该是“搭便车”品牌与“高人一等”品牌的专利。对于“降格越界”品牌而言，在营销上的开支，大致应限制在对经销商与消费者所进行的促销活动上，也就是降低产品价格的活动。当然，假如营销经理试图改变产品类别的动态，并把“降格越界”品牌转变为“高人一等”品牌的话，那么多花一些钱来建立品牌形象，亦属合理之举。重要的是，营销经理应注意任何活动所带来的影响，并对任何把钱花在无法产生好处的提议，应该表示反对。当考虑到品牌的组合时，营销经理会因一时不察，而把太多的经费花在“穷途末路”品牌的营销上。例如，把促销费用花在经销商身上，如对超市提供进货折扣，以取代对产品进行促销，恐怕起不了任何作用。限制“穷途末路”品牌的费用，并把经费移往其他象限中的品牌，应该是更好的做法。
“穷途末路”品牌的基本开支，应该也要加以限制。对于“降格越界”品牌与“穷途末路”品牌而言，重心最好放在降低成本上。至于“搭便车”品牌与“高人一等”品牌，最好能运用资金来发展这些品牌的创新。把经费用于弹性生产与降低产品的上市时间，以孕育出短期的平价产品，也是“搭便车”品牌与“高人一等”品牌值得努力的方向。除此之外，营销经理必须注意所有投资可能带来的成果。
产品类别的动态可能会改变。产品组合中的某个品牌，也许是标准的“搭便车”品牌，而且竞争品牌的动向，可能也会使整个产品类别在一夜之间，便从高价路线移往平价路线。曾经属于平价产品类别的啤酒，现今已跨入高价市场。相同的情况也发生在运动鞋产品类别上：运动鞋一度曾属于平价商品，现在却已稳居高价商品的地位。
营销经理必须定期地重复检视个别品牌，与整个产品组合。唯有如此，才能成功地为产品类别的变化做好准备；并且在这个过程中，将创新导向与成本导向的业务合并，而协助企业尽力扩张获利能力。