不时地安排一些pany或者组织素质拓展训练，一起吃饭，打打球，都是很好的加强团队成员间交流的方法。不要小看这一点，这是非常重要的。团队成员的日常交流可以让他们更加亲近，从而在工作中更容易进行合作。
团结就是力量
团队精神表现为一种文化氛围、一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息。团队精神的培养不是一句口号，一个形式，而是一项重大工程。要把这一重大工程建设好，就必须坚定不移地继续下去，而不是半途而废，无果而终。因此，要拥有一个具有凝聚力的团队，总经理必须做出多方面的决策，并要贯彻实施下去。
我们都知道项羽和刘邦争霸天下的故事。项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用，属于实力派人物，其势力远远超出刘邦，而且他“力拔山，气盖世”。若论单打独斗，别说他能以一当十，就是以一当百也不为过。然而最终落得被围垓下、自刎乌江的结局。他至死都没明白自己到底败在何处，还说：“此天亡我，非战之罪也！”
反观刘邦，不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴汉三杰”，而且还“好酒及色”，早在当亭长时，“廷中吏无所不狎侮”，简直就是地痞流氓。但在与项羽的战争中，却最终打败项羽，夺得天下，高唱《大风歌》。
为什么？刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”刘邦把胜利的原因归结为他能识人用人，而项羽则不能识人用人。刘邦的说法传承日久，并经过历史的强化而成为他战胜项羽的最佳解释。
但在今天看来，刘邦的胜利，是发挥了团队的力量，靠的是团队精神才得以取胜。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽没有把弘扬团队精神当回事儿，以为仅靠匹夫之勇就能成就大业，如此一来，失败当是情理之中的事了。
在社会分工越来越细的今天，弘扬团队合作精神是非常有必要的。古人云：“人心齐，泰山移”。一个优秀的团队，可以把企业带到永续经营的高尚境界；一个优秀的团队，可以更好地达到企业的经营方针和质量目标；一个优秀的团队，可以更好地达到顾客的满意度。
手段48 打造高效的营销团队
掌控营销关键点
在一个团队中，影响成员发挥其潜力的因素非常多。要建设一个高效团队，需要每一个方面、每一个环节都做得好，才能保证团队的力量；相反，团队建设中的任何一件小事、任何一个细节做不到位，都会影响团队成员的积极性，进而影响团队整体的威力。
一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。一个团队要想有效运作，需要有多种不同技能类型的人。比如说一个交响乐团，由各种各样的拉小提琴、大提琴、吹号、打鼓的乐手等组成，如果某个人单独演奏的话，我们是听不到那动人心魄的和声效果的。高效的团队组织就好比一个交响乐团，在打造高效团队的过程中总经理乃重中之重，好比是乐团的指挥家，其作用至关重要。总经理要发挥在团队中的领头作用，打造出一个高绩效的“交响乐团”。
正所谓蛇无头不行，龙失首不飞。高效团队并不是人多加协作就能铸就，其核心力量无疑在领导者身上。
领导定位要恰当
团队要高效，离不开领导，高效团队的领导者不是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在“财智”时代的功能只有两字——服务。
高效的团队领导者不一定非得指示或控制别人，他们往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多总经理已开始发现这种新型的权力共享方式的好处。在掌控营销的过程中，总经理要对自身角色进行重新定位，不能简单地沉溺于做管理，而应该不断给自己充电。
高明的总经理带领的团队行动统一，攻无不克；在蹩脚的总经理手中，再小的团队都是一堵墙，处处碰壁，寸步难行。作为一个领导的前提是拥有能够服务于团队的愿望和能力。如果总经理能够用正确的方式指导团队，就不必担心建立不起一个高效的团队。
一碗水要端平
团队当中的每一个成员都应当公平地对待。公平可分为程序上的公平和结果上的公平。一般说来，程序上的公平比结果上的公平更能对团队成员产生影响。比如，在百米赛跑中，在公平的比赛机制下，人们只会向自己而不会向第三人抱怨没有跑第一，但如果参赛者没有站在同一起跑线上，那么人们就会对结果是否公平提出异议，进而影响情绪，影响其积极性。程序上的公平是要给人以平等的机会，而结果的公平是要给人以平等的结果。
在满足程序公平的前提下，结果上的不公平表明了个人的能力以及努力程度；如果程序上不公平，那么就会导致秩序混乱。所以，相对而言，程序上的公平比结果上的公平更重要。如果不注重程序公平，而只追求结果上的公平，其结果恐怕会导致分配上的大锅饭，从而影响业绩突出的团队成员的积极性，高效团队也就无从建立。
良好的沟通和交流
内部矛盾重重亦是团队不能高效的致命伤，一般来说，一个团队里产生的矛盾有70％来源于误解，而误解主要是沟通不良所致，因此沟通是解决矛盾的最好方法。高效团队的领导人都会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的建言，在双向或是多向沟通中，减少他们之间的摩擦和团队发展的障碍。沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契和共识，从而使彼此之间产生感情裂痕，影响团队向高效发展。
因此，总经理应多花些时间和员工沟通，因为员工处于工作第一线，在工作中常有些我们管理中没有想到的建议性意见。多些沟通，可以改善人际关系，可以了解员工的心态，可以让员工有重视的感觉，从而增进集体的向心力。
手段49 给你的营销团队一个明确的目标
掌控营销关键点
明确的目标是企业团队精神建设的导航器，有了明确的目标才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。总经理应把精力放在如何实现团队目标之上，像船长一样牢牢掌控全船的航线。
总经理既已当了船长，团队中的成员就应该像水手一样帮助所在的航船到达目的地，工作分工虽各有不同，但是目标必须一致。“目的地”是什么？这是团队要在开船出发时必须明确的。只有提前明确了航船开往何处，才能选择正确的航线，并超越其他的船只，率先到达目的地。
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情境停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑。”兔子与猎狗做着同样的事情，都拼命地跑步，然而，它们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。
目标的设置必须依赖团队成员一致同意和共同规划，只有这样才能够使所有的人对目标持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意尽最大的努力去完成任务。同时，明确的目标也可以让每一个人都了解该干什么，怎么去干。
以结果为导向
营销团队的目标可以月度分解到每个人身上，各级团队人员对自己的目标负责。比如：导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区经理对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。这样做的前提是团队目标的制定和分解要科学，可执行性要强。总经理可以通过设立较高的目标来充分挖掘营销队伍的潜力，进行目标完成情况排名考核，并根据排名处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。总经理还可以设立较低的目标，使大多数人超额完成，从而鼓舞士气。总之，不管试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。所有的营销团队成员都参加数字化的目标考核。营销团队的掌控就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
明确的目标
有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70％以上的人回答：“希望团队领导指明目标或方向。”而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答：“希望团队成员朝着目标前进。”共同愿景也共同目标是组建一支有战斗力的营销团队的第一要务。它是指团队有一个明确的目标，这个目标是团队所有人员共同认可的，并承诺为实现这一目标而努力。
在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值会有很大的区别，这是一点也是不奇怪的事情。好的总经理善于捕捉成员问不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立明确的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
唐太宗年间，在长安城的一个磨坊里，有一匹马和一头驴子非常要好。有一天，马被玄奘选中，上西天取经去了。17年后，马凯旋而归，回来看望驴子。老朋友见面，自然格外话多。说起一路上的风险和半生的体验，驴子非常羡慕，吃惊地说：”太神奇了，这么远的路，我想都不敢想。”而马却说：“其实我们走的距离是差不多的，我向西域前进的时候，你也一步没有停止。但不同的是，我有一个遥远而清晰的目标；而你却被蒙住了眼睛，一直围着一个磨盘打转。”走同样的路程，一个由于有清晰的目标而“闻名天下”，一个因为没有目标而“原地踏步”。可见，明确的目标就意味着做任何一件事之前，使大家的方向一致。如此不但可对目前所处的状况了解得更透彻，而且在追求目标的过程中，也不致原地打转，白费工夫。
黄金准则——SMART
1．明确性s（specific）
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明团队需要达成的行为目标。明确的目标几乎是所有营销团队成功的一致特点。往往有很多营销团队不成功的重要原因之一就是因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给团队成员。
2．可度性M（：Measurable）
可度性就是指目标应该是可以具体衡量的，而不是模棱两可的。营销团队中应该有一组明确的数据，作为衡量团队成员是否达到目标的依据。
3．可接受性A（Attainable）
目标的制定往往是集体智慧的结晶。营销团队的目标要能够被团队成员所接受，必须制定被团队成员所接受的目标。只有这样，目标执行人才会毫无怨言地为目标而努力。
4．实际性R（Realistic）
目标的实际性是指在现实的条件下目标是否是可行的。这需要根据企业自身所拥有的人力资源、技术条件、硬件条件等方面以及营销的环境因素来考虑。
5．时限性T（Time—bound）
团队领导和其他成员之间对目标轻重缓急的认识程度并不完全相同。有时，上司着急，但下属不一定着急。到头来上司可能暴跳如雷，而下属还觉得莫名其妙。目标的时限性就是给团队的营销目标设定一个时间限制。没有时间限制的目标无法进行考核，或者会带来考核的不公正。
营销团队如果没有明确的目标方向，就如航海时没有灯塔，很容易迷失方向和失去效率。明确团队的目标方向，不但能使团队成员团结一致向前看，而且能充分调动其积极性，发挥其才干和潜能，自觉克服一切困难，使团队达到高效。因此，要打造一支高效的团队，第一出发点就是设立明确的目标方向。
手段50 规范化的营销团队才能真正产生效益
掌控营销关键点
团队建设这个题目说得很多了，为什么还要用冗长的篇幅来阐述这个问题？因为真正能拥有规范化团队的企业寥寥无几。要知道一个人靠一种精神力量生存和发展，因他的理念决定他的生存状态。一家企业也是如此，靠的是有一个规范化的队伍组织才能将无数的个人精神融汇成一种共同的团队精神，这也是一家企业兴旺的开始。
现代企业的营销已显然不能靠单打独斗的个人英雄主义，更要强调发挥团队的精神，建立群体营销意识，及时满足顾客需求，提升销售工作效率。但是，如何管理好营销团队，这就需要总经理更好地整合团队营销资源，创建一个规范化的团队才能发挥团队营销的战斗力。
规范化的团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；团队可以有效地解决复杂的问题；团队工作可以激发人员的创造力；在团队中，成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足；团队工作可以加强人员的自省，令团队成员充满工作激情。
制定健全的管理制度
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个优秀的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、服务流程、保密条例和奖惩制度等。规范化营销团队的建设，离不开相对完善的规章制度。
总经理作为营销团队的掌控者，要做好从工作到生活的全方位的立体管理，就要建立、健全规范化的管理制度，从而做到有章可循，有法可依，执法必严，违法必究。
形成团队内部的潜规则
中国有句古话叫“上行下效”，可见上级的表率作用十分重要，总经理若能起好带头作用，也能形成一种成员认可的潜规则。
在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的GE公司也有相同的做法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇说：“一旦你有了一个想法，只要你坚定地不断地重复，终会变成现实的”。这种方法很容易让员工将企业的各项要求变成自己的日常工作中的自我要求，这便形成一种潜规则。
中国华为集团总经理带头为企业的利益拼命工作，甚至为了工作而放弃节假日，最终华为所有的员工都这样做了，为企业利益付出一切已经成了华为员工不成文的规则。华为的成功与这一潜规则的形成密不可分。
建立团队文化